Interesariusze banku

Interesariusze banku to podmioty, na które bank wywiera lub może wywie-rać wpływ i które wywierają lub mogą wywiewywie-rać wpływ na bank. Uogólniając, można więc powiedzieć, że są to wszystkie elementy otoczenia podmiotu, których faktycznie lub potencjalnie dotyczy jego funkcjonowanie. Interesariusze mogą wywierać presję na organizację, gdyż nie jest ona samowystarczalna, poprzez re-lacje wymiany z podmiotami zewnętrznymi zależy od swego otoczenia (zyskuje zasoby, informacje, legitymizację społeczną itd.) (Kolk, Pinkse, 2006).

Powszechnie dzieli się grupy interesów na wewnętrzne i zewnętrzne (w tym drugim przypadku można dodatkowo wyodrębnić uczestników otoczenia bliższe-go i dalszebliższe-go), przy czym wiele osób może należeć jednocześnie do kilku grup. Rysunek 4.1 obrazuje główne kategorie interesariuszy banku (wewnętrznych oraz zewnętrznych – bliższych i dalszych) oraz ich usytuowanie w jego otoczeniu (mi-kro i ma(mi-kro)12. Jest to uogólniona prezentacja; należy mieć na względzie, że każdy bank powinien samodzielnie zidentyfi kować swych interesariuszy, uwzględniając środowisko w jakim funkcjonuje i misję, jaką chce wypełniać.

W ostatnich latach koncepcja tworzenia wartości dla interesariuszy (stake-holder value) stała się silną alternatywną wobec koncepcji generowania wartości wyłącznie dla właścicieli (shareholder value). Podnoszonych jest szereg argu-mentów uzasadniających potrzebę szerszego uwzględnienia odpowiedzialności podmiotów gospodarczych. Podkreśla się, że nie jest możliwe tworzenie wartości dla właścicieli bez uwzględnienia potrzeb także innych interesariuszy (pracowni-ków, klientów, dostawców, partnerów biznesowych, społeczności lokalnej itd.), bowiem w perspektywie długookresowej cele ekonomiczne i społeczne nie tylko nie są ze sobą sprzeczne, ale są ze sobą integralnie powiązane.

Współczesna teoria interesariuszy opiera się na założeniu, że relacje przed-siębiorstwa z interesariuszami są cennym zasobem, którym menedżerowie muszą zarządzać (Post i in., 2002). Partnerskie relacje z kluczowymi interesariuszami przedsiębiorstwa mogą (a w opinii niektórych – powinny) stać się elementem modelu przedsiębiorstwa, tworząc kapitał relacyjny banku.

Podstawą określenia strategii relacji banku z interesariuszami jest udzielenie odpowiedzi na trzy pytania: czemu mają służyć owe relacje (jakie będą cele ban-ku), kim są jego interesariusze (zainteresowane strony, które zostaną uwzględ-nione w strategii) oraz jaki ma być zakres owych relacji (AccountAbility, 2011, s. 16). Źródłem relacji biznesowych mogą być: oczekiwane korzyści, wzajemna wymiana, minimalizacja kosztów transakcji, wspólne wartości, środki przymusu (Wheeler, Davies, 2008, s. 231).

12 Na podstawie: Drążek, Niemczynowicz (2003, s. 102); Iwanicz-Drozdowska (2005, s. 21); Kieżel (2004, s. 106); Żurawik, Żurawik (1995, s. 104); Pluta-Olearnik (1999, s. 28).

Rysunek 4.1. Otoczenie i interesariusze banków Źródło: Marcinkowska (2012h).

Pierwszym etapem zarządzania relacjami banku z interesariuszami jest ich identyfi kacja – określenie kim są aktualne, potencjalne i pożądane grupy inte-resów13. W następnym kroku należy przeprowadzić analizę tych grup, w szcze-gólności określić ich potrzeby i oczekiwania, a także zasadność tych oczekiwań i zbadać ogólne charakterystyki interesariuszy pod kątem kształtowania relacji z nimi.

13 Część interesariuszy banku to „narzucone” elementy otoczenia – te same podmioty, które zawsze będą pojawiać się na liście grup interesów każdego banku (np. nadzór i inne instytucje pań-stwowe, społeczeństwo), a część to podmioty, które są „dobrowolnymi” interesariuszami – decyzja o podjęciu relacji nie jest bankowi narzucona, a wynika z decyzji obu stron (z inicjatywy banku lub danego interesariusza).

MAKROOTOCZENIE – interesariusze zewQĊWrzni dalsi

MIKROOTOCZENIE – interesariusze zewQĊWrzni bliĪsi

Konkurenci: – z sektora – spoza sektora near-banks nonbanks – potencjalni :áaĞciciele: – strategiczni – mniejszoĞciowi – inwestorzy Wierzyciele: – poĪyczkodawcy – obligatariusze – kredytodawcy Dostawcy: – usáug (np. konsultanci) – sprzĊtu i technologii – outsorserzy Nadzór: – KNF – NBP – BFG – UOKiK Rada nadzorcza 6ąGy ArbitraĪ Klienci Kooperanci Partnerzy strategiczni PDĔstwo Rząd Agendy SDĔstwa Partie polityczne

MAKROEKONOMICZNE STRUKTURA SYSTEMU

FINANSOWEGO SPOàECZNE KULTUROWE RELIGIJNE EDUKACYJNE DEMOGRAFICZNE POLITYCZNE PRAWNE REGULACYJNE TECHNICZNO-TECHNOLOGICZNE MIĉDZYNARO-DOWE, GLOBALNE PRZYRODNICZE ĝrodowisko naturalne Ekologiczne grupy nacisku Rynki finansowe BANK Interesariusze wewnĊWrzni: – kierownictwo – pracownicy System wartoĞFL Misja i strategia Kultura organizacyjna Styl zarządzania

Zasoby (finansowe, rzeczowe) Struktura wewnĊtrzna Wiedza organizacyjna t SpoáHF]noĞci lokalne, narodowe, PLĊdzynarodowe t Opinia publiczna t SpoáHF]ne grupy nacisku t Szkolnictwo t NGOs t Media i komentatorzy t Potencjalni klienci t PrzyszáH pokolenia Dostawcy informacji Agencje ratingowe Organizacje branĪowe Innowatorzy Media Liderzy opinii Instytuty badawcze

Analiza strategiczna interesariuszy winna odpowiedzieć na trzy grupy pytań (Freeman, 2010, s. 92):

– w zakresie analizy grup interesów: kim są nasi interesariusze14, jaki wpływ ma podmiot (uwzględniając aspekty polityczne, ekonomiczne i społeczne)15, w jaki sposób interesariusze postrzegają ów wpływ?

– w ramach analizy wartości: jakie są najważniejsze wartości organizacyjne, jakie wartości są cenne dla kluczowych członków kierownictwa, a jakie dla klu-czowych interesariuszy?

– w obszarze kwestii społecznych: jakie najważniejsze kwestie będą doty-czyły społeczeństwa w ciągu najbliższych 10 lat (ekonomiczne, polityczne, spo-łeczne, technologiczne itp.), w jaki sposób te kwestie wpływają na podmiot i jego interesariuszy?

Nie jest możliwe uwzględnienie wszystkich interesariuszy i wszystkich ich oczekiwań. Zatem po zidentyfi kowaniu interesariuszy, zbadaniu ich charakterystyk i ustaleniu hierarchii ich ważności16, bank podejmuje decyzję o tym, które grupy interesów chce uwzględniać w swej misji i celach swej działalności oraz w jaki sposób zamierza utrzymywać z nimi relacje i na jakim poziomie uwzględniać ich zaangażowanie17. Jest to kluczowa decyzja w procesie zarządzania relacjami z inte-resariuszami. Priorytetyzacja interesariuszy i ich potrzeb ma bowiem bezpośrednie przełożenie na to, jakie cele bank będzie realizował i jakie strategie będzie wdrażał.

Duże znaczenie w procesie zarządzania relacjami z grupami interesów ma stała komunikacja – służyć temu mogą m.in. publikacje okresowych raportów; wartościowym narzędziem jest także strona internetowa fi rmy.

Ostatnią sferą zarządzania relacjami z interesariuszami jest przygotowanie do zażegnywania konfl iktów i radzenie sobie z problemami. Przy dobrze prze-prowadzonej analizie grup interesów, prze-prowadzonej uczciwej komunikacji z nimi,

14 Sugerowane jest stopniowe rozszerzanie analiz wg zasięgu oddziaływań interesariuszy; wyróżnia się np. trzy sfery: zasobową (np. inwestorzy, pracownicy, klienci i konsumenci / użyt-kownicy), struktur branżowych (np. związki, alianse strategiczne, dostawcy, władze regulacyjne), społeczno-polityczną (społeczności lokalne, rząd i władze państwowe, prywatne organizacje). Zob. Post i in. (2002, s. 55).

15 Przykładowo, proponuje się tutaj sporządzenie matrycy poszczególnych kwestii dotyczą-cych konkretnych grup interesów, w której należy zaznaczyć (wg wybranej skali) znaczenie danego zagadnienia dla określonego interesariusza (np. brak znaczenia, niewielkie znaczenie, fundamental-ne znaczenie). Zob. Freeman i in. (2007, s. 107).

16 Istotną kwestią w analizie interesariuszy jest rozważenie siły i legitymizacji interesariuszy oraz „pilności” ich oczekiwań. Badania dowodzą, że te trzy charakterystyki faktycznie wpływają na decyzje przedsiębiorstw o uwzględnieniu oczekiwań danej grupy interesariuszy w wiązce celów (spośród tych trzech cech, pilność potrzeb była najistotniejsza, a następnie siła interesariuszy, legi-tymizacja zaś – ostatnia). Zob. Mitchell i in. (1997); Agle i in. (1999).

17 Można wskazać cztery szczeble zaangażowania interesariuszy: zaangażowanie nieaktywne (jednostronne podejmowanie decyzji, ignorowanie spraw interesariuszy), reaktywne (kierownictwo angażuje się w relacje defensywnie, tylko wówczas, gdy jest do tego zmuszone), proaktywne (kie-rownictwo stara się antycypować zainteresowania interesariuszy) i interaktywne (bank ma stale rela-cje z interesariuszami, oparte na wzajemnym szacunku, otwartości i zaufaniu). Zob. Hemphill (2006).

bank powinien być w stanie przygotować plany awaryjne na wypadek nieprzewi-dzianych problemów i skutecznie wprowadzać je w życie z korzyścią dla siebie i swych interesariuszy (Schuster, 2000, s. 4 i nast.).

Można wyodrębnić pewne etapy budowania relacji współpracy z interesariu-szami: pierwszym jest tworzenie podstaw (m.in. wybór takiego kierunku strate-gicznego, redefi nicja misji, wizji i wartości przedsiębiorstwa oraz komunikowanie zaangażowania korporacyjnego). Kolejnym etapem jest reorientacja organizacji – należy tu ustalić luki i braki, ocenić systemy i struktury oraz wprowadzić ko-nieczne zmiany. Następnym jest formułowanie strategii. Niezbędnym stadium procesu optymalnego wdrożenia relacji opartych na współpracy jest budowanie zaufania (m.in. poprzez wymianę informacji, komunikację, identyfi kację wspól-nych celów, ustalenie obszarów konfl iktów, zapewnienie zasobów). Końcowymi etapami jest ocena i powtarzanie tych kroków, które wymagają ulepszeń i uspraw-nień (Svendsen, 1998, s. 67).

Bardzo ważnym elementem kształtowania relacji z interesariuszami jest oce-na efektów tego zaangażowania. Przydatne w tym będą oce-narzędzia tzw. rachunko-wości społecznej (social accounting) oraz audyt interesariuszy18.

Konieczne jest dokonanie oceny stopnia realizacji celów interesariuszy i ban-ku, a w ostatecznym rozrachunku – efektywności relacji z poszczególnymi zainte-resowanymi stronami19. Informacje te winny być podstawą oceny realizowanych strategii oraz ich ewentualnej redefi nicji lub korekty. Jeśli – jak jest to współcze-śnie postulowane – przyjąć szeroką defi nicję władztwa korporacyjnego, to ocena jego efektywności winna odnosić się właśnie do stopnia realizacji celów interesa-riuszy i samego banku.