P RÓBA DEFINICJI I GENEZA COACHINGU

Istnieje tak wiele definicji coachingu. Z ich ogromu i różnorodności trudno wybrać tę adekwatną. Można by odnieść wrażenie, że każda osoba zajmująca się na co dzień coachingiem w teorii lub praktyce czuje się zobo-wiązana do stworzenia własnej definicji niekoniecznie w odniesieniu do już istniejących i proponowanych przez innych. W efekcie samo tylko uporząd-kowanie już istniejących i podzielenie ich na typy treściowe mogłyby stano-wić temat celowy niniejszej pracy, jednak nie to jest tematem.

Coaching jak każda kształtująca się dyscyplina, dopiero ustanawia swój fundament pojęciowy, jej granice nie są jeszcze sztywno określone i wymagają dookreślenia własnej istoty oraz szczegółowego odróżnienia od innych dyscyplin (pokrewnych)².

Wśród definicji można odnaleźć takie, które w sposób najprostszy i najkrótszy starają się ujawnić wyróżniający aspekt praktyki np.:

„konwersacja lub seria konwersacji jednej osoby z drugą […], która przyno-sić ma korzyści w postaci postępu”, dialog, jako istota coachingu pojawia się także w wielu innych definicjach i tak np.: „… konwersacją, dialogiem, poprzez który strony wchodzą w interakcję w dynamicznej wymianie, aby zrealizować cele, usprawnić działanie, osiągnąć postęp”.

Osobną grupą definicji są te, które w sposób bardziej rozbudowany i uniwersalny zarazem ujmują wielość możliwych działań i sytuacji stoso-wania coachingu np.: „ proces umożliwiający uczenie i rozwój, a tym sposo-bem poprawę działania […] wymagający wiedzy i rozumienia wielości sty-lów, umiejętności i technik odpowiednich dla kontekstu, w którym proces ten ma miejsce”. Inny jeszcze typ definicji precyzuje Coaching poprzez wylicza-nie i wskazywawylicza-nie istotnych własności wyróżniających praktykę, w której Coaching przedstawiony został jako: „współpracujący, zindywidualizowany, ukierunkowany na cel i zorientowany na rezultaty proces ułatwiający zmia-nę poprzez wspieranie samoukierunkowanego uczenia się i osobistego roz-woju opierającego się na dowodach i przez włączenie etycznej praktyki”.

Literatura wskazuje również na definicje „abstrakcyjne”, sugerujące wyjąt-kowość i zaawansowanie coachingu podnoszącego go do rangi sztuki;

„coaching to sztuka ułatwiania działania, uczenia i rozwoju drugiego czło-wieka”³.

Duże znaczenie dla tworzenia definicji coachingu ma geneza jego po-wstania. Angielskie słowo coach pochodzi od francuskiego coche, które wzięło początek od węgierskiego miasteczka Kòcs, gdzie skonstruowano pierwszą furę (XVI w). Tak nazywano później również woźnicę, a zajęcie przewożenia ludzi – caoching. Z biegiem czasu coach oznaczał nauczyciela przygotowującego dzieci i młodzież do egzaminów. W XIX w. cochem nazy-wano trenerów przygotowujących na uczelniach amerykańskich studentów do osiągania sukcesów sportowych. Dzisiejsze rozumienie pojęcia coching sformułował Tim Gallwey.

2 Sidor-Rządkowska M., Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków, Oficyna, Warszawa 2009, s. 19, w: K. Wojtoszek, Coaching. Styl zarządzania na miarę XXI wieku, s. 3-4.

3 Tamże, s. 4.

W biznesie coaching po raz pierwszy zastosował uczeń Gallweya, Sir John Whitmore – były kierowca rajdowy, biznesmen, psycholog sportu, dzi-siaj stojący na czele firmy doradczej Performace Consultants.

Coaching stał się uznaną metodą dopiero po powstaniu pierwszej szko-ły cochingu – 1992 r. Coach University, której założycielem był Thomas Leonard, który rozpoczął stosowanie coachingu na początku lat 80. Pracu-jąc, jako doradca finansowy w San Francisco zauważył, że ze swoimi klien-tami często rozmawia o tym ile chcą mieć dzieci, jaki samochód kupić, gdzie pojechać na wakacje, kiedy przejść na emeryturę. Zaobserwował, że nie mają z kim rozmawiać o takich sprawach. Wszyscy rozmówcy byli dojrzali emocjonalnie, mieli szczęśliwe rodziny, odnosili sukcesy w pracy lub bizne-sie, nie istniała jakakolwiek potrzeba interwencji kryzysowej w ich życiu.

Pozwalali pomagać sobie w identyfikacji, czego tak naprawdę pragną w ży-ciu i kiedy chcą tego dokonać. Leonard po pewnym czasie zaadoptował sło-wo coach, jako określenie tego typu profesji. Odkrył, że coaching działa najskuteczniej w stosunku do klientów, którzy przy jego pomocy chcą uzy-skać pomoc w zdefiniowaniu celów, rozwoju, posiadaniu wspaniałego życia, przeprowadzeniu zmian, zarabianiu więcej. To skutkowało bardziej niż

„pomaganie klientowi”.

Termin „coaching” budzi liczne wątpliwości. Samo wyrażenie nie zago-ściło jeszcze na stałe w słownikach, gdzie „coach” ciągle definiowany jest głównie jako „nauczyciel, trener”. Jednak oprócz samej nazwy istota co-achingu pozostaje bez zmian. Wydaje się, że Sokrates był czołowym propa-gatorem tego podejścia: „Nikogo niczego nie nauczę – mogę jedynie sprawić, by myślał”.

Coaching jest procesem, dzięki któremu człowiek odnajduje i wdraża rozwiązania najbardziej zgodne ze swoim światopoglądem i adekwatne dla niego samego. Osiąga się to dzięki dialogowi, który pomaga coachowanemu dojrzeć nowe perspektywy i lepiej zrozumieć własne myśli, emocje i działa-nia, jak również zrozumieć ludzi i sytuacje dziejące się wokół⁴.

Ponieważ liczba osób korzystających z coachingu wciąż wzrasta po-wstały różne odmiany tej dyscypliny, w ten sposób zainteresowany sam będzie mógł wybrać to co mu najbardziej potrzebne.

Coaching występuje w dziesięciu odmianach:

1. Business Coaching – Coaching biznesowy celem jest biznes, który klient robi, lub ma zamiar robić. Cele, którymi się tu zajmujemy to (jak sama nazwa wskazuje) robienie biznesu. Zakres tego biznesu może być różny. Od założenia swojej małej jednoosobowej firmy do prac nad po-wodzeniem ogromnych przedsięwzięć. W coachingu biznesowym klien-tem jest właściciel biznesu lub osoba, która jest przez niego wynajęta do jego robienia. W coachingu biznesowym najważniejsze jest powo-dzenie określonego przedsięwzięcia biznesowego. Inne aspekty prac są drugorzędne. Dlatego, jeśli coach nie lubi i nie „czuje” biznesu, to bę-dzie to tylko klientowi szkodził. Trener pływaków, który nie lubi i nie rozumie pływania będzie niszczył długofalowy rozwój tych zawodników,

4 Tamże, s. 4-5.

którymi się opiekuje. Chcąc nie chcąc będzie ich zarażał swoimi oba-wami i niechęciami.

2. Corporate Coaching – Coaching organizacyjny celem jest organizacja, jej funkcjonowanie i rozwój. Przedmiotem tego typu coachingu są zja-wiska organizacyjne. Możemy się zajmować całą organizacją, wybra-nym działem lub określowybra-nym procesem czy zjawiskiem. Nie możemy jednak coachować organizacji. Pracujemy tu oczywiście z wybranymi

„szefami”. Są to najczęściej menadżerowie najwyższego szczebla lub menadżerowie odpowiedzialni za ten obszar organizacyjny, którym się zajmujemy.

Jest bardzo wskazane by coach, pracujący w tym zakresie, rozumiał doskonale co to jest organizacja, jak się ją robi itp. Nie jest to jednak zawsze absolutna konieczność. Powstaje pytanie czym różni się co-aching biznesowy od coco-achingu organizacyjnego? Zakresy tych dwóch typów prac często silnie na siebie zachodzą. Jednak w ramach co-achingu biznesowego możemy coachować klienta grającego na giełdzie, a w ramach coachingu organizacyjnego dyrektora jednostki budżetowej lub polityka piastującego ważny urząd państwowy. W tych przypad-kach zakresy działań są już dużo bardziej rozłączne.

3. VIP Coaching – Coaching strategicznych osób pracujemy nad realiza-cją celów tych osób, które są najważniejsi dla organizacji. Słowo VIP ma swoje wypracowane i instynktownie rozumiane znaczenie. Ludzie, od których w znacznym stopniu zależy jak dobrze będzie działała orga-nizacja zasługują na silny i kompetentny układ wsparcia. Jego częścią jest osobisty trener. Taki trener może być wynajęty do jednej określonej sprawy (np. poprawa jakości publicznych wystąpień, efektywność kon-troli, umiejętności przywódcze…) lub może sprawować pieczę nad cało-ścią tego, co VIP czyni. W tym drugim przypadku coach staje się czę-ścią bezpośredniego zaplecza VIP-a i zwiększa efektywność jego działań.

W przypadku tego typu prac uważam, że najlepiej jest kiedy nikt nie wie kto uczy VIP-a i czego go uczy. Najlepiej jest kiedy takiej usługi po prostu nie ma. Tego typu rozwiązanie uderza trochę w ego coacha i zmienia jego strategię marketingu własnych usług, ponieważ nie może się on chwalić swoimi osiągnięciami. Jest jednak dużo lepsze dla jego klienta.

4. Executive Coaching – Coaching menadżerski, zwiększamy efektyw-ność działania kadry kierowniczej. Przy tego typu coachingu pracujemy nad zwiększeniem efektywność działania kadry kierowniczej. Może być tak, że coach pracuje z menadżerem nad tymi zachowaniami, które klient wybiera. Dużo lepiej jest, jeśli coach ma rozwinięte umiejętności diagnostyczne i potrafi znaleźć optymalną ścieżkę rozwoju dla swojego klienta. Wychodzimy tutaj narzędziowo w kierunku consultingu, jed-nak uważam, że dobro klienta, które w tym przypadku można mierzyć jakością i ilością postępu w zakresie kompetencji menadżerskich, jest dużo ważniejsze niż zabawy w „czysty narzędziowo” Coaching. To nie klient jest dla coacha, ale coach dla klienta. Pewien problem powstaje,

kiedy jeden coach pracuje z kilkoma menadżerami działającymi w tej samej organizacji. Podczas coachingu stykamy się z informacją, której część jest poufna. Jeśli w organizacji, z której pochodzą menadżerowie, jest rywalizacja i gra o władzę, to coachowani menadżerowie mogą się obawiać o to, że coach będzie (świadomie lub przypadkowo) stronniczy lub niedyskretny. Częściowym rozwiązaniem jest coaching, który nie idzie „zbyt głęboko” oraz coach o potwierdzonej bardzo dużej etyce i do-skonałej technice pracy.

5. Expert coaching – Coaching specjalistyczny dotyczy wyodrębnionej dziedziny działalności, np. inwestowania na rynku wtórnym. Jest to coaching prowadzony w zakresie istotnego pakietu umiejętności. Mogą to być np. umiejętności robienia prognoz, prowadzenia negocjacji z Ja-pończykami czy pozyskiwania inwestorów do określonej działalności.

Praktycznie nie ma tu ograniczeń związanych z tematyką coachingu.

Jednak, ponieważ obszar działania jest silnie wyspecjalizowany, coach (oprócz kompetencji coachingowych) powinien dysponować dobrym rozpoznaniem merytorycznym obszaru, w który się angażuje. Teore-tycznie, coach nie musi się znać na merytorycznym obszarze coachin-gu. Wystarczy, że umie odpowiednio skutecznie prowadzić klienta do wartościowych rozwiązań. (np. sytuacja, w której doświadczony w co-achingu Eskimos pracuje z Grekiem nad tym, by Grek dużo lepiej robił ser feta, jest obarczona tak dużym ryzykiem, że raczej nie warto płacić za usługi tego Eskimosa. I to pomimo faktu, że pomógł on setkom ro-daków poprawić technikę połowu fok). Aby nie być zbyt jednostronnym, trzeba również zauważyć, że jeśli coach jest świetnym specjalistą w da-nej dziedzinie, to może wpaść w pułapkę bycia doradcą lub mentorem.

I to także jest niezbyt dobrze. Dlatego należy korzystać z usług tych zawodowców, którzy oprócz znajomości słowa „coaching” znają dosko-nale zalety i ograniczenia tej metody pracy z klientem. Warto także za-dbać o to, by ich miłość do coachingu i praktyczna znajomość metod i technik pracy, nie była większa od dbałości o realizację prawidłowo rozpoznanego dobra klienta.

6. Performance Coaching – Coaching osiągnięć podwładnego, coaching robiony przez przełożonego dla podwładnego. Coraz więcej organizacji szkoli swoich kierowników w zakresie umiejętności coachingu. Najczę-ściej są to dwudniowe kursy. Zakładając, że zamówione szkolenie jest naprawdę dobre, efektem jest poprawa sposobu w jaki kierownik po-maga swojemu podwładnemu osiągać lepsze wyniki. W zależności od tego, jakim stylem kierowniczym menadżer się do tej pory posługiwał, zadanie to będzie łatwiejsze lub trudniejsze. Czasami zaś będzie zupeł-nie zupeł-niewykonalne. Nie wszyscy menadżerowie taki potencjał posiadają.

Kandydat na zawodowego coacha, nawet jeśli posiada odpowiednie predyspozycje, to po dwóch dniach szkolenia, na praktycznym poziomie w dalszym ciągu bardzo niewiele potrafi. Jednak taki trening może zwiększyć elastyczność działania menadżerów i dać im alternatywne

„narzędzia” dotarcia do podwładnego.

7. Career Coaching – Coaching kariery zawodowej pomagamy w realizacji kariery zawodowej. W ramach tego typu coachingu pomagamy kliento-wi w realizacji kariery zawodowej. Kariera ma swój kierunek, etapy, przeszkody. W przypadku menadżera zajmujemy się jego talentami i kompetencjami, jednak w dużo dłuższej perspektywie czasowej.

Zadanie coacha może oczywiście polegać na pomocy w osiągnięciu określonego stanowiska i nie dotyczyć pełnej perspektywy kariery.

8. Life coaching – Coaching życia zajmujemy się jakością całego życia klienta, lub jego wyodrębnionego fragmentu. Zajmujemy się tu jakością całego życia, lub jego fragmentu. Różnorodność tematyki jest ogromna.

Prace mogą dotyczyć: określonych problemów czy trudności, które klient przeżywa wybranych osiągnięć, w których coach umie pomóc opracowania dobrych strategii dla …zrozumienia określonych zjawisk, które klienta niepokoją i wielu innych zadań. Niezależnie od tego, czy klient zmawia u nas coaching robiony w perspektywie życia, czy nie, to i tak warto jest taką perspektywę uwzględniać. Robimy tak choćby po to, by zwycięstwo klienta, do którego się przyczyniamy nie było w kon-sekwencji „zwycięstwem Pyrrusowym”.

9. Shadow coaching – Coaching cień, występuje, gdy coach jest