S KONCENTROWANA POPRAWA W W ORLD C LASS M ANUFACTURING Skoncentrowana poprawa (skupiona poprawa lub zespołowa eliminacja

strat) to zestaw narzędzi pomocnych w rozwiązywaniu problemów przedsię-biorstwa, zidentyfikowanych przede wszystkim na poziomie operacyjnym.

Proces zmian wymaga zaangażowania pracowniczego. Inicjatorem nowych rozwiązań są pracownicy poziomu operacyjnego przedsiębiorstwa. Pracow-nicy w ramach tzw. wielofunkcyjnych grup projektowych, identyfikują pro-blemy w miejscu pracy i wprowadzają zmiany o charakterze usprawniają-cym dążąc do doskonałości przedsiębiorstwa. Pod tym pojęciem doskonało-ści kryje się zarządzanie zasobami firmy, które, bazując na zdrowym roz-sądku, pracy w zespole i praktykach wypracowanych przez firmy, umożli-wia zwiększanie wydajności pracy, polepszenie jakości produktu i powięk-szanie rentowności firmy.

Proces wprowadzania zmian ma swoje źródło w cyklu organizatorskim F.W. Taylora (możliwości wprowadzania zmian w narzędziach pracy w opar-ciu o eksperymenty) i zasadach racjonalnego przeprowadzania zmian H.L. Le Châteliera, które to osiągnięcia naukowe wzbogacano stopniowo o nowe twórcze rozwiązania wprowadzania zmian w przedsiębiorstwach [4].

Współcześnie za podstawę procesu zamian uznaje się cykl E. Deminga – PDCA – zaplanuj, wykonaj, sprawdź, doskonal (j. ang. Plan, Do, Check, Act) na bazie którego opracowano model DMAIC utożsamiany również z progra-mem Six Sigma, który składa się z 5 faz rozwiązywania problemu: Definicja, Miary, Analiza, Innowacja (usprawnienie) oraz K(C)ontrola. Kolejne następ-stwo tych etapów powoduje ciągłą poprawę funkcjonowania przedsiębior-stwa.

Przedsiębiorstwo powinno podlegać procesom samodoskonalenia zgod-nie z filozofią Kaizen. Filozofia pracy oparta na zasadach Kaizen wymaga ciągłego doskonalenia, usprawniania, ulepszania wszystkiego co może przy-czynić się do wyeliminowania wszelkiego marnotrawstwa. Zakres uspraw-nień jest nieograniczony, dotyczyć może między innymi jakości produktów, organizacji pracy, sposobu obsługi urządzeń, przebiegu procesów, istnieją-cych procedur i instrukcji. Najważniejszym celem usprawnień jest zaprze-stania wszelkich bezproduktywnych działań. Filozofia Kazien, w najprost-szym ujęciu, realizowana jest w trzech krokach [5]: 1. Identyfikacja proble-mu, 2. Pomysł (pomysły) na nowe rozwiązanie, 3. Wdrożenie nowego roz-wiązania. W przedsiębiorstwach dążących do uzyskania standardów WCM pracownicy stosują najczęściej Kobetsu Kaizen i tzw. szybki Kaizen. Kobet-su Kaizen opiera się na dziesięciu krokach postępowania:

1. Ustalenie tematu problemu,

2. Utworzenie zespołu ds. ciągłego doskonalenia, 3. Uzasadnienie wyboru tematu problemu,

4. Ustalenie planu działania dla zespołu w celu zidentyfikowania strat związanych z danym problem,

5. Określenie czynników poprawy i ustalenie celów,

6. Analiza zastanej sytuacji i propozycja zmian, 7. Wprowadzenie działań usprawniających (zmian), 8. Ocena efektów wprowadzonych zmian,

9. Wprowadzenie działań typu lock-up,

10. Projektowanie przyszłych działań usprawniających w układzie dzia-łań powiązanych (horyzontalne zmiany systemowe).

Kobetsu Kaizen stosowany jest do rozwiązywania problemów tzw. dużej wagi, np. zmian w technologii produkcji, projekty utrzymania ruchu. Zespół projektowy współpracuje wtedy ze zespołami sterującymi przedsiębiorstwa i głównym technologiem. Wdrożenie nowego rozwiązania wymaga czasu i dodatkowych nakładów finansowych. Nowe rozwiązania są testowane przed wprowadzeniem zmian na wydziałach produkcyjnych. Dodatkowo należy wykonać analizę kosztów, która jest podstawą dla kadry kierowniczej do podjęcia decyzji o sposobie i czasie wdrożenie zmiany.

Etapy szybkiego Kaizenu to:

1. Opis problemu,

2. Identyfikacja przyczyn problemu,

3. Sprawdzenie i ocenia rzeczywistych i głównych przyczyn problemu, 4. Podjęcie działań korygujących i/lub naprawczych zgodnie z cyklem

PDCA (Plan-Do-Chech-Act).

Opisując problem pracownicy korzystają z zestawu pytań 5W+1H, czyli Kto?, Co?, Gdzie?, Kiedy?, Dlaczego? Jak?. Z kolei na etapie określania przyczyn problemu pracownicy są uczestnikami burzy mózgów, stosują metodę 5 Why, digaram Isikawy, wykres Pareto. Poszukując rozwiązań usprawniających pracownicy sporządzają szkice, obrazki, które ułatwią zrozumienie istoty problemu i wprowadzenie usprawnień. Zmiany najczę-ściej wprowadzane są natomiast przez 2-3 osobowe zespoły. Zakres zmian dotyczy: logistyki wewnętrznej, poprawy warunków pracy, udoskonalenia narzędzi pracy, procedur i instrukcji, itp. Są to zmiany klasyfikowane jako małe o przewidywalnym koszcie lecz nieokreślonym w sposób ścisły.

W ramach skoncentrowanej poprawy zdarzają się również projekty od-roczone w czasie (odroczenie może wynikać z konieczności wykonania do-datkowych analiz, ekspertyz, obliczeń) i/lub projekty, których data wdroże-nia nie została wyznaczona albo projekty nieprzewidziane do realizacji (brak środków finansowych, niezgodność kierunku zmian ze strategią firmy, brak wykonawcy itp.) [6].

Istotą ciągłego usprawniania przedsiębiorstwa jest eliminacja strat.

W metodologii WCM strata jest różnicą między aktualnym wynikiem a wy-nikiem idealnym, często definiowanym jako ZERO …., np. zero awarii, zero reklamacji (tabela 1). Straty są identyfikowane i kategoryzowane. Ważnym elementem skoncentrowanej poprawy jest wyeliminowanie największych strat tak, aby w najkrótszym czasie osiągnąć największe efekty. Ustalając cele dotyczące strat, istotne jest, aby dokonać analizy straty w ujęciu przy-

Tabela 2. Zidentyfikowane i skategoryzowane straty przedsię-biorstw w metodologii WCM

Kategoria strat Przykłady źródeł strat Filar WCM Straty mające

negatyw-ny wpływ na bezpie-czeństwo pracy

− wypadki w pracy,

− zagrożenia i zdarzenia potencjalnie wy-padkowe,

− anomalie w pracy,

− regulacje (brak regulacji),

− inspekcje (brak inspekcji lub sposób przeprowadzania inspekcji)

− organizacja linii produkcyjnej (straty czasowe między stanowiskami),

− organizacja logistyki wewnętrznej (prze-stoje, przerwy, braki materiałów),

− pomiary i regulacje (nadmiar lub brak),

− błędy na etapie kierowania,

− komunikacja (zbędne raportowanie)

Rozwój pracowni-czy

Straty związane z

jako-ścią produktów − reklamacje produktów,

− zwroty produktów,

− wymiany produktów,

− dodatkowy transport,

− przeróbka,

− materiał (surowiec) o obniżonej jakości

Jakość produktów

− przestoje, przerwy w pracy urządzeń,

− brak zamówień,

− brak materiałów,

− brak pracowników do obsługi sprzętu,

− niewłaściwa obsługa sprzętu

− długie terminy realizacji zamówień,

− skomplikowane procesy obsługi klien-tów,

− komunikowanie się (brak informacji zwrotnej, nadmiar informacji)

Obsługa klienta

Źródło: opracowanie własne.

czynowym i wynikowym. Obowiązuje bowiem zasada: wyeliminowanie stra-ty przyczynowej spowoduje nie wystąpienie strastra-ty wynikowej. Istnieje wiele metodologii zespołowego eliminowania strat. Wybór metodologii oraz narzę-dzi zależy od rodzaju problemu a także od doświadczenia trenera, który na ogół pomaga zespołowi w efektywnej analizie problemu. Często narzędzia lub metodologie są narzucane odgórnie poprzez korporacje. Natomiast po-nieważ większość z nich opiera się na stopniowym prowadzeniu zespołu przez fazy rozwiązywania problemu, aby koncentrować się na analizie da-nych w celu wyodrębnienia przyczyny źródłowej, sukces zespołu zależy nie od wyboru metodologii czy narzędzi ale od konsekwencji w ich stosowaniu.

Zidentyfikowanym stratom nadaje się realne wartości (mierzalne, najczę-ściej w formie kwotowej). Poszczególnym kategoriom strat przypisuje się filary WCM wraz z metodami i narzędziami potrzebnymi do eliminacji lub redukcji strat. W tabeli 2 zestawiono przykładowe kategorie strat występu-jące w przedsiębiorstwach produkcyjnych.

Zgodnie z Kaizen, aby zmotywować pracowników do zgłaszania pomy-słów, przedsiębiorstwo nagradza autorów najlepszych projektów.

Są to najczęściej roczne nagrody pieniężne dla najaktywniejszych zespołów, których wartość zależy od uzyskanych korzyści wdrożonego usprawnienia.

Dla potrzeb niniejszej publikacji zestawiono trzy nagrodzone projekty, spo-śród 58 zgłoszonych, wdrożone w przedsiębiorstwie hutniczym ArcelorMittal Poland w 2012 roku. (tabela 3).

problem Cel projektu Koszt wdroże-nia/uzyskane

Źródło: Informacja z gazetki zakładowej ArcelorMittal Poland, Dąbrowa Górnicza, li-piec/sierpień 2013, Informacje lokalne: Najlepsze projekty WCM, s. 4.

Z

W tytule niniejszej publikacji przyjęto, że skoncentrowana poprawa stanowi imperatyw World Class Manufacturing. Uzasadniając przyjęty temat sformułowano następujące zasady skoncentrowanej poprawy:

 opiera się na ciągłym doskonaleniu, ulepszaniu, usprawnianiu funk-cjonowania przedsiębiorstwa, ze szczególnym uwzględnieniem poziomu operacyjnego przedsiębiorstwa,

 ukierunkowana jest na identyfikowanie problemów i wprowadzanie nowych rozwiązań w różnych obszarach funkcjonowania przedsiębior-stwa (organizacja pracy, ciągi technologiczne, procedury, instrukcje itp.)

 zorientowana jest na eliminację (zmniejszenie) straty i uzyskanie wy-miernych oszczędności,

 wymaga zaangażowania pracowniczego i współpracy pracowników (bezpośrednich wykonawców procesów) ze specjalistycznymi służbami przedsiębiorstwa (utrzymania ruchu, BHP itp.),

 daje pracownikom szansę wykazania się w miejscu pracy (dobry po-mysł może być udziałem każdego), bazuje na ich wiedzy i doświadczeniu,

 inicjatorami zmian i autorami projektów są pracownicy najniższych szczebli przedsiębiorstwa, korzystający ze wsparcia kadry kierowniczej,

 ukierunkowuje na poprawę konkurencyjności przedsiębiorstwa poprzez efektywne doskonalenie działań i procesów,

 zespala pozostałe filary WCM włączając je w ciągłe doskonalenie w ro-zumieniu filozofii Kaizen (małe usprawnienia dokonywane w systemie ciągłym przez pracowników).

L

:

[1] Imai M., Gemba Kaizen. Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do za-rządzania, MT Biznes, Warszawa 2006.

[2] Liker J.K., Droga Toyoty. 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata, TB Biznes, Warszawa 2008 (oryginalne wydanie: Liker J.K., The Toy-ota way, McGraw-Hill, 2004).

[3] Gajdzik B., Kompleksowo o filarach Produkcji Klasy Światowej w hutnictwie stali – WCM, „Hutnik-Wiadomości Hutnicze”, Nr 10 (t. 79) 2012, s. 755-761.

[4] Błaszczyk W. (red.), Metody organizacji i zarządzania. Kształtowanie relacji organizacyjnych, PWN, Warszawa 2004, s. 265.

[5] Krzemień E., Zintegrowane zarządzanie. Aspekty towaroznawcze jakość, śro-dowisko, technologia, bezpieczeństwo, Wydawnictwo Śląsk, Katowice-Warszawa, 2004, s. 58, na podst.: Kosieradzka A., Piecuch P., Kaizen, „Pro-blemy Jakości”, Nr 11, 1998.

[6] Gajdzik B., World Class Manufacturing in metallurgical enterprise, „Metalur-gija”, No 1, 2013, (t. 52), p. 131-134.

S

Zespołowe doskonalenie przedsiębiorstwa jako imperatyw world class manufacturing

W niniejszej publikacji przedstawiono założenia metodologii World Class Manufacturing (WCM), czyli wymagań stawianych przedsiębior-stwom, które funkcjonując na sektorowych rynkach międzynarodowych, dążą do uzyskania pozycji konkurencyjnej, doskonaląc poszczególne obsza-ry działalności przez wdrażanie najlepszych światowych praktyk bizneso-wych. Doskonalenie, określane w koncepcji WCM, jako skoncentrowana (zespołowa) poprawa focused improvement, odbywa się przede wszystkim na poziomie operacyjnym przedsiębiorstwa. Pracownicy linii produkcyjnych, pracując w grupach projektowych, identyfikują problemy występujące na wydziałach produkcyjnych i wprowadzają usprawnienia. Nowe rozwiązania, poza wydziałem (zakładem), który był inicjatorem zmian, są implantowane do innych zakładów przedsiębiorstwa. W skali całej korporacji uzyskuje się znaczne oszczędności, obniżające koszty prowadzonej działalności.

Słowa kluczowe: produkcja klasy światowej, skoncentrowana poprawa.

S

Focused improvement as the key area of world class manufacturing The publication presents key areas of activities enterprises in an at-tempt to reach WCM (World Class Manufacturing). World Class Manufac-turing assumes increase of efficiency of the company by implementation of the best methods of management and work organization. The enterprises aspired to WCM realize their business on internal market. They improve their activities to be more competitive. Improvement in methodology WCM is called focused improvement. Authors of changes are workers who are members of the project groups. The groups study work problems and im-plement changes to eliminate of all the losses. The best solutions from one plant are implemented into other plants of the corporation. Whole corpora-tion reduce cost of its activity.

Key words: World Class Manufacturing, focused improvement.