Diagnozowanie kapitału strukturalnego w urzędzie gminy wiejskiej oraz

W poprzednim podrozdziale przedstawiono proces i zakres wykorzystywania kapitału ludzkiego w zarządzaniu urzędami gmin wiejskich. Zarządzanie kapitałem strukturalnym to kolejne wyzwanie dla osób kierującychurzędami, będące odpowiedzią na pojawiające się głębokie zmiany w rzeczywistości społeczno-gospodarczej i politycznej.

Podjęcie rozważanej tematyki uznać należy za uzasadnione, gdyż funkcjonujące urzędy gmin wiejskich wciąż nie traktują zarządzania kapitałem strukturalnym jako istotnego

czynnika przyczyniającego się do wzrostu ich rozwoju. Jest to jedna z przyczyn problemów, które towarzyszą ich działalności. Dlatego należy zwrócić uwagę na zmianę

nastawienia wobec roli kapitału strukturalnego i przyznanie mu priorytetowej roli w kreowaniu rozwoju urzędów gmin wiejskich. Orientowanie się w sferze aktywów niematerialnych powinno być tak samo ważne jak monitorowanie stanu finansów. Kapitał

strukturalny powinien stanowić fundamentalne zagadnienie, które może przesądzić o sukcesie tychże organizacji.

Kapitał strukturalny, podobnie jak każdy kapitał tworzący wartość urzędu gminy, wymaga odpowiedniego zarządzania. Przyczyna takiego podejścia związana jest głównie z potrzebą dostarczenia pełneji wiarygodnej informacji lokalnemu społeczeństwu oraz organom rządowym i samorządowym.

Zarządzanie kapitałem strukturalnym ma duże znaczenie dla rozwoju urzędu. W przypadku JST rozwój to zarówno doskonalenie technologii, usług, jak metod planowania, decydowania, kontrolowania i oceniania sytuacji, w jakiej znajduje się urząd. Zatem uznaje się, że należy doskonalic wszystkie czynności menadżerskie. Zarządzanie kapitałem strukturalnym powinno wpłynąć na zarządzających urzędami, aby włączyli się do logicznego działania poprzez zastosowanie innowacji, podejmowanie wynalazczych decyzji i ciągłą pracę jego pracowników opartą nawiedzy o wysokiej jakości, która jest stosowana na wszystkich poziomachzarządzania. Efektem takiego działania jest tworzenie i dostarczanie przez urzędy coraz bardziej wartościowych usług oraz wzrost skuteczności i efektywności w jego działalności [Harasim 2012].

Problematyka rozpatrywana w ramach zarządzania kapitałem strukturalnym w urzędach gmin wiejskich, obejmuje kształtowanie systemów wspomagania pracy zespołowej, struktury organizacyjnej, klimatu i kultury organizacyjnej. Zręczność zarządzania tym kapitałem to prawdopodobieństwo na sukces urzędu. Zarządzanie kapitałem strukturalnym generuje wiele

różnorodnych zadań, a sposób ich realizacji uzależniony jest od specyfiki danego urzędu, w tym jego wizji, misji, strategii, polityki, zaawansowania w diagnozowanie kapitału intelektualnego, posiadanych możliwości finansowych [Harasim 2012].

Zarządzanie kapitałem strukturalnym w urzędach gmin wiejskich sprowadza się do kumulatywnych działań wynikających z gospodarowania jego poszczególnymi elementami.

Duże wyzwanie stanowi zarządzanie własnością intelektualną, gdyż nie każdy zasób o charakterze niematerialnym może być chroniony. Zarządzanie własnością intelektualną

w szczególności dotyczy patentów, praw autorskich, projektów, znaków towarowych, tajemnic handlowych, pewnych elementów wiedzy indywidualnej [Szczygielska 2012].

Zarządzanie kapitałem strukturalnym w jednostkach samorządu terytorialnego ma za zadanie zapewnić odpowiednie metody i algorytmy, aby pracownicy mogli swoje zdolności intelektualne zamienić w sukces. Urzędy gmin wiejskich z silnym kapitałem strukturalnym wraz ze sprzyjającą kulturą organizacyjną mogą stworzyć pracownikom środowisko zachęcające do podejmowania nowych pomysłów, do działania i uczenia się. Oprócz tego stworzenie odpowiednich systemów gromadzenia i przechowywania wiedzy pozwoli na przekształcenie indywidualnej wiedzy we własność urzędu.

Do podstawowych działań w poszczególnych obszarach kapitału strukturalnegozaliczyć można:

 tworzenie odpowiednich struktur organizacyjnych wspomagających komunikację kreatywność,

 zarządzanie wiedzą chronioną [Piwoni-Krzeszowska 2014].

Zarządzanie kapitałem strukturalnym powinno przyczyniać się do doskonalenia systemu zarządzania urzędem gminy. Wynikać to powinno z troski o najważniejsze zasoby, ich efektywne wykorzystanie, polepszanie procesów pracy i eliminację w procesach bodźców nieuzasadnionych i nieprzynoszących wartości dodanej. Ponadto budowania kultury nauki przez całe życie, priorytetowej z punktu widzenia wysokiej jakości w zmieniającym się otoczeniu i w sytuacjach rosnących oczekiwań mieszkańców. Wykorzystywanie przez urzędy procesu zarządzania kapitałem strukturalnym może przyczyniać się także do doskonalenia jakości zarządzania.

W urzędach gmin wiejskich zagadnienia związane z kapitałem strukturalnym są już dobrze znane. Niemniej jednak sama organizacja urzędu gminy jest dość złożona, chociażby ze względu na wielość obiektów, którymi zarządza i terytorium przynależne tej organizacji.

155

nimi zachodzą różnorodne procesy, zużywane są różne zasoby i dokonują się ciągłe zmiany w kierunku lepszego zaspokojenia potrzeb lokalnej społeczności [Pytko 2011, s. 285]. w takim konglomeracie (schemat 4.1.) zachodzi wiele przemian, które w znaczący sposób wpływają na sprawność jego zarządzania jako całości.

Schemat 4.1. Struktura zarządzania gminą

Źródło: Pytko B., s. 290

Sprawność funkcjonowania urzędu gminy jest funkcją optymalizacji jego części, tzw. podsystemów składowych struktury zarządzania – co obrazuje schemat 4.2. Zarządzanie prowadzone jest na poziomie całej struktury – na poziomie ogólnym całej organizacji gminy, ale także na poziomie podsystemów. Zarządzanie ogólne obejmuje zarządzanie urzędem gminy (nakierowane na wewnątrz) oraz zarządzanie gminą jako całością (nakierowane na zewnątrz).

Schemat 4.2. Podsystemy struktury zarządzania gminą

Źródło: Pytko B., s.291

Bardzo ważnymi podsystemami w funkcjonowaniu gminy, z punktu widzenia obsługi administracyjnej mieszkańców, klientów i różnych inwestorów jest podsystem organizacji urzędu i funkcjonowanie urzędu. Zarządzanie w tych podsystemach ogranicza się do identyfikacji i zarządzania procesami wewnętrznymi urzędu, do zarządzania kapitałem intelektualnym, ale również zasobami materialnymi, komunikacją wewnętrzną i zewnętrzną oraz do zarządzania informacją ciągłego doskonalenia, czyli gromadzeniem, rejestracją danych i przetwarzaniem dla celów oceny efektów – postępu lub regresu.

Podsystemy urzędu gminy powiązane są między sobą i oddziałują na siebie, procesy jednych podsystemów generują efekty, które są przekazywane do innych podsystemów. Występuje tu cały zbiór różnorodnych czynności np. planowania, organizowania pracy, podejmowania decyzji w zespołach pracowniczych czy określanie sposobów wykonania różnych zadań. Podsystem urzędu to również pobudzanie pracowników, kontrolowanie, tworzenie innowacyjnych pomysłów. Realizacja tych funkcji wymaga nowoczesnego podejścia, nowoczesnych zasobów, przedsiębiorczości oraz jakości. Z uwagi na powyższe zarządzanie kapitałem ludzkimwiąże się z wieloma czynnikami, a także coraz częściej ze zmieniającymsię otoczeniem. Czynniki zazwyczaj odnoszą się do stanu i jakości poszczególnych elementów niematerialnych urzędów gmin.

Zarządzanie kapitałem strukturalnym w ujęciu struktury zewnętrznej dotyczy kilku

środowisk. Przede wszystkim polega na zarządzaniu formalnymi i nieformalnymi relacjami z klientami, dostawcami, kooperantami, udziałowcami czy inwestorami. Z drugiej jednak

157

urzędu. Dbanie o reputację i wizerunek urzędu to zadanie każdego zatrudnionego w urzędzie, jednak może to być niewystarczające w rzeczywistości gospodarczej. Zadaniem zarządzających jest więc powołanie odpowiednich jednostek, aby dbały o obrazu urzędu dla jego konsumentów wewnętrznych i zewnętrznych oraz innych podmiotów zaangażowanych.

Zarządzanie kapitałem struktury zewnętrznej stanowi również bardzo ważny element zarządzania kapitałem intelektualnym w urzędach gmin. Umiejętne zarządzanie kapitałem struktury zewnętrznej powinno wspierać reputację i wizerunek urzędu, co w konsekwencji pozwoli na pozyskanie i utrzymanie pozytywnych relacji z otaczającymi urząd gminy podmiotami [Różycka 2013].

Do podstawowych działań w poszczególnych obszarach procesu zarządzania strukturą zewnętrznązaliczyć można:

 Konsultacje społeczne,  Relacje z inwestorami,

 Relacje z przedsiębiorcami działającymi na terenie gminy,  Współpraca z innymi JST,

 Zarządzanie wizerunkiem gminy w mediach społecznościowych,  Komunikacja z dostawcami usług zewnętrznych, czyli ekspertyzy,  Komunikacja z wykonawcami przetargów,

 Partnerstwa samorządów.

Poniżej znajduje się krótka charakterystyka wyżej wymienionych działań:

Konsultacje społeczne to forma dialogu, którą prowadzi urząd z mieszkańcami, po to, by zasięgnąć ich opinii na temat różnych istotnych kwestii. Mówiąc prościej, to rozmowa, której celem jest nie tylko poinformowanie mieszkańców o jakichś sprawach, ale także dowiedzenie się, co myślą na ich temat. Konsultacje społeczne mogą dotyczyć w zasadzie wszystkiego. Najczęściej z mieszkańcami konsultuje się kwestie dotyczące planów zagospodarowania przestrzennego i nowych inwestycji. Może chodzić o modernizację ulicy czy zagospodarowanie skweru albo dyskusję o ofercie domów kultury lub planach dotyczących kierunków przyszłego rozwoju miasta. Można rozmawiać o dokumentach strategicznych gminy bądź państwa.

Konsultacje społeczne organizują różne podmioty administracji rządowej i samorządowej. Często organizuje je Urząd Gminy lub Miasta. Celem urzędników jest wypracowanie wraz z mieszkańcami takich rozwiązań, które będą uwzględniały potrzeby mieszkańców. Ostateczne projekty mogą zawierać większość zgłoszonych potrzeb, a czasem

tylko niewielką ich część. Wszystko zależy od posiadanego przez dany urząd budżetu, uwarunkowań prawnych i możliwości. Jeśli mieszkańcy zgłoszą np. chęć budowy placu zabaw na niewielkim skwerku, z oczywistych względów nie uda się go tam zrobić. Jeśli ktoś chciałby na terenie chronionym wytyczyć nową drogę, też będzie to niemożliwe. Konsultacje społeczne to głos doradczy, na podstawie którego to urząd podejmuje ostateczną decyzję.

Relacje z inwestorami stanowią jedno z najważniejszych narzędzi w procesie zarządzania nowoczesnym i konkurencyjnym urzędem. Świadome kształtowanie relacji inwestorskich pozwala na zwiększenie prawdopodobieństwa sukcesu, a jednocześnie pozwala inwestorom na osiągnięcie oczekiwanej stopy zwrotu z kapitału i sukcesywne zarządzanie ryzykiem.

Najczęstszą z form tego rodzaju komunikacji są:  Spotkania bezpośrednie,

 Reklama,

 Udział w targach i wystawach,

 Korespondencja pocztowa — direct mail,  Kierowanie zaproszeń do innych jednostek,  Komunikowanie z udziałem mediów masowych

 Wykorzystywanie specjalistycznych agencji [Gawroński 2009, s. 226-227].

Profesjonalna obsługa inwestora ma wpływ na podjęcie ostatecznej decyzji lokalizacyjnej. Gminy proinwestycyjne starają się zorganizować zespoły negocjacyjne składające się z odpowiednio przygotowanych urzędników, pracujących według szczegółowo opracowanych procedur. Za system obsługi inwestorów oraz nadzór nad jego prawidłowym funkcjonowaniem odpowiedzialni są wójtowie bądź ich zastępcy, którzy włączają się w negocjacje we wczesnym etapie.

Relacje z przedsiębiorcami to jedno z podstawowych zadań urzędników gminy. Celem ich działań jest wspieranie dalszego rozwoju tychże organizacji, a także zapobieganie ich ewentualnej relokacji. Władze lokalne, w miarę swoich skromnych możliwości, mogą starać się wzmacniać zakorzenienie przedsiębiorstw, a więc powodować, aby korzyści z funkcjonowania w danym miejscu stale przeważały nad korzyściami wynikającymi z relokacji. Brak bezpośrednich kontaktów z przedsiębiorcami pozbawia władze lokalne możliwości:

 Poznania szans i zagrożeń wynikających z funkcjonowania przedsiębiorcy w gminie  Wdrożenia z wyprzedzeniem działań pozwalających na wykorzystanie szans

159

Przedsiębiorcy sami kontaktują się z urzędami gmin najczęściej w sprawach służbowych wynikających z aktualnie obowiązujących przepisów, a także wtedy, gdy pojawiają się

istotne problemy w relacjach z gminą. Najczęstszą formą kontaktów przedsiębiorców z urzędami gmin są rozmowy bezpośrednie. Urzędy gmin wyznaczają pracowników

odpowiedzialnych za kontakty z funkcjonującymi przedsiębiorcami [Jarczewski 2006, s. 155-157].

Współpraca z innymi JST polega na przestrzeganiu zasady ścisłego rozdziału kompetencji (choć niekoniecznie zadań), dzięki czemu nie istnieje żadna formalna zależność między gminami, powiatami i regionami. Okazuje się także, że nie ma narzędzi skutecznego współdziałania, zwłaszcza w zakresie kreowania i realizacji np. polityki rozwoju. Istniejące narzędzia są niewystarczające, a nowe, dziś już nieodzowne (obszary metropolitalne, związki gminno-powiatowe), nie mają siły przebicia. Nie ma również skutecznych mechanizmów koordynacyjnych, bo te, które z wielkim trudem zaczęto budować na początku II etapu reformy, wkrótce wyeliminowano, przy zachwycie obrońców Polski resortowej. Mimo to coraz częściej zdarza się, że dobra wola i wyobraźnia wystarczają, by w tych trudnych warunkach zewnętrznych określać i realizować wspólne zamierzenia.Trzeba jednak wskazać, że ta atmosfera stopniowo się zmienia. Wpływają na to wymagania stawiane w kolejnych perspektywach programowania rozwoju w Unii Europejskiej, oraz coraz to lepsze przykłady w różnych miejscach Polski, wspierane ostatnio wyraźnie przez Ministerstwo Rozwoju Regionalnego.

Cechy charakterystyczne podejmowanej współpracy można ująć następująco:

 dotyczy ona terytorium uznanego przez partnerów za wspólny obszar funkcjonalny,  ma na celu definiowanie i osiąganie wspólnych celów (rozwiązywanie

problemówuznanych za wspólne),

 polega na wspólnej realizacji zadań umożliwiających osiągnięcie wyznaczonych celów,

 uczestniczą w niej różni partnerzy, często także spoza sektora publicznego,

 odbywa się w różnych (dostępnych) formach prawnych, choć znane są także przykładydobrej współpracy bez utworzenia struktur formalnych,

 następuje wykorzystanie zasobów (w tym finansów) z różnych źródeł [Czajkowski i in. 2013, s. 2-4].

Zarządzanie wizerunkiem gminy w mediach społecznościowych staje się istotnym elementem strategii promocji gmin. Promocja gminy pełni funkcję integracyjną, pobudzającą

i konkurencyjną. Funkcja integracyjna odnosi się do mieszkańców i ma na celu zacieśnianie więzi między ludźmi z danego terytorium. Funkcja pobudzająca służy zwiększeniu stopnia identyfikacji analziowanego obszaru. Kolejna z funkcji odnosi się do konkurencji o fundusze pomocowe, inwestorów, turystów itp. [Sekuła 2008, s. 288]. Dla urzędów gmin wiejskich media społecznościowe, a w szczególnośc iportale społecznościowe, to nowa szansa na promocję oraz możliwość prezentowania osiągnięć, niskim kosztem. Zasługuję to na uwagę, ponieważ większość gmin wiejskich ma okrojone budżety na promocje. Portale społecznościowe dają możliwość różnicowania treści w zależności od grupy odbiorców. Na portalach unika siępowielania oficjalnych i suchych informacji ze stron WWW. Niestety niewiele urzędów gmin wiejskich posiada konto na profilach społecznościowych, zazwyczaj ograniczając się jedynie do strony WWW.

Komunikacja z dostawcami usług zewnętrznych, czyli ekspertyzy. W praktyce samorządowej coraz częściej realziacja projektów odbywa się z zaangażowaniem zewnętrznych firm dostarczających unikalną ekspertyzę. Niemałe projekty lub programy prawie zawsze prowadzone przy wspóludziale dostawcy zewnętrznego, lub konsorcjum dostawców. Wartość usług zlecanych zewnętrznym wykonawcom stanowi dużą część budżetów projektowych. Jakość pomiędzy interesariuszami zaangażowanymi w projekt jest bardzo często decydująca, aby skutecznie zrealizować powierzone im przedsięwzięcie. Sprawne zarządzanie dostawcami w projektach ma szczególne znaczenie w przypadku:

 Realizowania projektów o znaczeniu strategicznym dla urzędu, gdzie szczególnie liczy się czas i jakość usług wykonanych w projekcie,

 Dostarczaniu usług, które mają charakter niematerialny, np. budowa nowego systemu informatycznego – pośrednie wyniki prac trudno jest ocenić, dlatego ekspertyza kierownika projektu w tym zakresie jest bardzo istotna,

 Realizowaniu złożonych przedsięwzięć w formie konsorcjów podwykonawczych, np. budowa dużych obiektów sportowych lub infrastruktury drogowej.

Zarządzanie dostawcami jest szczególnie ważne w sektorze samorządowym, który jest zleceniodawcą wielu projektów finansowanych z funduszy unijnych. w polskiej rzeczywistości samorządowej ryzyka nieoptymalnych zachowań partnerów transakcji można oszacować na stosunkowo wysokie z uwagi na niski poziom zaufania społecznego.

Komunikacja z wykonawcami przetargów (zamówienia publiczne) toczęść procedury stosowanej podczas wydatkowania środków publicznych. Zgodnie z nią podmioty

161

udzielania zamówień. Podstawowymi zasadami udzielania zamówień publicznych są zasady równego traktowania i postępowania. Stosowanie procedur zamówień publicznych gwarantuje wykonawcom, że oferty wybierane są na podstawie kryteriów merytorycznych.

Partnerstwa samorządowe tworzone są do wspólnego wykonywania zadań publicznych. Współpraca w ramach partnerstwa samorządowego pozwala na podjęcie współdziałania w ramach każdego z zadań publicznych należących do właściwości gmin (powiatów), o ile przepisy szczególne nie stanowią inaczej. Tym samym w ramach partnerstwa (związków) samorządowych mogą być realizowane takie zadania jak np.: gospodarka odpadami, transport zbiorowy, oświata, zbiorowe zaopatrzenie w wodę i odprowadzanie ścieków, ochrona środowiska. Cechą charakterystyczną partnerstwa samorządowego, odróżniającą go od innych form współpracy, jest to, że umożliwia ono wspólne realizowanie przez jednostki samorządu terytorialnego kompetencji władczych w ramach przekazanych na związek zadań, w tym w szczególności tworzenia prawa miejscowego i sprawowania jurysdykcji administracyjnej. w konsekwencjipartnerstwa samorządowe stanowią formułę współpracy nie tylko właściwą do wspólnej organizacji świadczenia usług użyteczności publicznej, ale również do ujednolicenia reglamentacji administracyjnej na określonym terenie.

Do najważniejszych partnerstw samorządowych można zaliczyć:  Podkarpackie Stowarzyszenie Samorządów Terytorialnych,  Związek Miast Polskich,

 Związek Powiatów Polskich,

 Stowarzyszenie Euroregion Karpacki,  Aglomeracje,

 Stowarzyszenie Zdrowych Miast Polskich.  Związek Gmin Wiejskich itp.

Zarządzanie kapitałem strukturalnym w ujęciu struktury zewnętrznej towarzyszy każdemu urzędowi od „zawsze”. Rozważania dotyczące ocenyjego znaczenia rozpoczęły się w chwili, gdy stał się zdefiniowaną częścią elementów kapitału intelektualnego. Na jego znaczenie dla sukcesu funkcjonowania urzędów gmin wskazuje coraz więcej zarówno naukowców zajmującychsię modelami oraz koncepcjami zarządzania, jak i praktyków zarządzającychorganizacjami.

Dotąd nie podkreślano, jak ważną kwestią w ramach kapitału strukturalnego jest organizacja pracy. Okazuje się że ta właściwość to umiejętność zapewniania dyscypliny realizacji postawionych przed organizacją zadań połączona z utrzymaniem wolności

funkcjonalnej struktur i jednostek. Jej nieodłącznym elementem jest nagradzanie sukcesów, ale też dopuszczanie porażek w procesie tworzenia oraz oczywiście motywowanie do ciągłego uczenia się, by odtwarzać i rozbudowywać zdolności twórcze urzędu [Harasim 2012].

Zatem kolejnym zadaniem zarządzania kapitałem strukturalnym jest ukierunkowanie na tworzenie nowych wartości, czyli stymulowanie innowacyjności. Zarządzanie kapitałem strukturalnym ma bardzo duże znaczenie dla rozwoju urzędu. Potraktowanie kapitału strukturalnego urzędu gminy jako obiektu zarządzania zmienia metody realizacji wielu działań praktycznych, takich jak: rekrutacja i selekcja pracowników, przewidywanie i realizacja karier zawodowych, dobór metod nauki i rozwoju zawodowego, rozpatrywanie przydatności zawodowej na dane stanowisko i reagowania w sytuacjach kryzysowych.

Zarządzanie kapitałem strukturalnym w tym przypadku wymaga odpowiedniego zarządzania. Zainteresowanie zarządzających tym rodzajem kapitału i efektywnym nim gospodarowaniem uwarunkowane jest przyczynami o charakterze zewnętrznym oraz wewnętrznym. Przyczyna zewnętrzna dotyczy potrzeb dostarczenia pełneji wiarygodnej informacji klientom urzędów oraz potencjalnym inwestorom – osobom z zewnątrz, do których należą także dostawcy, społeczeństwo, organy rządowe i samorządowe itp. Wewnętrzna przyczyna tkwi w konieczności wspólnoty działań w zakresie kapitału intelektualnego z ogólną koncepcją rozwoju urzędu w celu jak najlepszego wykorzystania wszystkich aktywów niematerialnych. Umiejętność zarządzania tym kapitałem to możliwość osiągnięcia sukcesu organizacji samorządowych.

Zarządzanie kapitałem strukturalnym w tym ujęciu generuje wiele różnorodnych zadań, a sposób ich realizacji uzależniony jest od specyfiki danego urzędu, w tym jego wizji, misji, strategii, polityki, zaawansowania w diagnozowanie kapitału intelektualnego, posiadanych możliwości finansowych.

Korzyści, jakie może przynieść prawidłowe zarządzanie kapitałem strukturalnym w analizowanym obszarze obejmują:

 ,,zwiększenie wartości całego kapitału intelektualnego urzędu,  eliminacja możliwości popełnienia ponownie tych samych błędów,  zachęcenie do innowacyjności,

 wykorzystywanie dotychczas zgromadzonej wiedzy

163

 rozwój, utrzymanie i zabezpieczenie zasobów, intelektualnych

 udostępnianie wiedzy, jej gromadzenie i dystrybucja do odpowiednich miejsc” [Pobrotyn 2012].

Podsumowując powyższe rozważania, urząd gminy wiejskiej, który chce być nowoczesną organizacją, powinien być otwarty na zmiany. Szybkość dostosowania się do nich, rozpoznawanie ich i kreowanie, przy stale rosnącej konkurencji regionów jest nieodzowne. Urząd gminy, który właściwie zarządza kapitałem strukturalnym,powinien posiadać system wczesnego ostrzegania pozwalający na reagowanie i wyprzedzanie nowych zdarzeń oraz sytuacji wewnątrz i na zewnątrz. Jest to możliwe dzięki skutecznemu systemowi wewnętrznej komunikacji i zasileń informacyjnych z otoczenia. Nowoczesne organizacje samorządowe w prosty sposób sprzyjają zarządzaniu kapitałem strukturalnym. Wobec tego rozważanie znaczenia kapitału strukturalnego w procesie zarządzania urzędami gmin wiejskich wydaje się słuszne.

4.4. Zarządzanie kapitałem strukturalnym w polskich urzędach gmin wiejskich