Kierowanie przez delegowanie

Model partycypacyjny zarządzania organizacją daje większe szanse na wytworzenie się kultury zarządzania i dzielenia się wiedzą, aczkolwiek jest trudniejszy i bardziej wymagający z perspektywy zarówno członków organizacji, jak i właścicieli. Czy jest możliwe efektywne wytwarzania przewagi konkurencyjnej w oparciu o wiedzę w organizacji działającej w innym modelu niż partycypacyjny? Wydaje się, że odpowiedź na to pytanie może być twierdząca, ponieważ model partycypacyjny w pewnych przypadkach może być zastąpiony modelem delegacji władzy, w którego istocie leży przekazanie podwładnym określonej części władzy według określonych reguł (Kożusznik 2014, s. 160). Delegacja – w odróżnieniu od partycypacji – to proces, którego kryterium przy przydzielaniu odpowiedzialności za zadania jest poziom umiejętności poszczególnych pracowników. Według tego kryterium pracownikom efektywniejszym powinno się delegować więcej zadań i odpowiedzialności. Dotyczy to również procesu decyzyjnego, gdyż nie sposób samemu wszystkiego zobaczyć, skontrolować i dopilnować każdego szczegółowego procesu. Próba zarządzania bez korzystania z zasad modelu partycypacyjnego lub delegacyjnego z reguły kończy się stratami dla przedsiębiorstwa, gdyż grozi brakiem przepustowości w procesie decyzyjnym lub wprost złymi decyzjami. Działając w ramach modelu delegacyjnego przełożony zawsze zachowuje odpowiedzialność wobec swoich zwierzchników za wyniki podległego obszaru. Przełożony przekazując odpowiedzialność podwładnym określa również stopień planowanej realizacji celów, czas potrzebny na ich wykonanie, konieczne środki, a następnie określa częstotliwość przeglądów stopnia realizacji celów. Towarzyszy temu kontrola wykonania zadania, według określonej częstotliwości. Założenia te mogą zakończyć się powodzeniem jeżeli chodzi o realizację określonych celów biznesowych w momencie, kiedy uda się uniknąć zbyt szczegółowego i drobiazgowego podejścia do kontroli lub przekazywanych informacji. Przenoszenie tej zasady przez wszystkie szczeble organizacji przyczyni się do zwiększenia odpowiedzialności pracowników i skoordynuje działania ukierunkowane na osiągnięcie celów przedsiębiorstwa. Biorąc wszystkie te informacje pod uwagę, należy przeanalizować, czy organizacja oparta na wiedzy może być zarządzana w oparciu o model delegacji władzy. Wydaje się, iż powyższy model wprawdzie nie wyklucza całkowicie możliwości działania dla

145 organizacji opartej na wiedzy, ale stoi w kontrapunkcji z wieloma kluczowymi kryteriami definiującymi przedsiębiorstwo oparte na wiedzy. Przede wszystkim należy odpowiedzieć sobie na pytanie: czy w ramach tego modelu możliwa jest daleko posunięta elastyczność – najlepiej wpisana w strategię biznesową firmy? Należy również pamiętać, iż immanentną cechą organizacji opartej na wiedzy jest zaufanie oraz demokratyczne zasady zarządzania przedsiębiorstwem. Oczywiście nie oznacza to anarchii, ale znaczenie tego polega na możliwości wyartykułowania swoich argumentów i dochodzenia racji w sytuacji, gdy jest się niesłusznie o coś osądzanym. Do tego należy dodać mniej intensywne poczucie hierarchii oraz otwartość na eksperymentowanie i zachęcanie pracowników (członków zespołu) do uczenia się na błędach. Popełnienie błędu jako takie, traktowane jest jako niezwykle cenny materiał analityczny, a końcowym efektem tego procesu jest stworzenie ogólnodostępnej wiedzy, dzięki której nikt w organizacji nie powieli takiego samego błędu. Organizacje oparte na wiedzy bardzo często wprowadzają daleko posuniętą swobodę jeżeli chodzi o takie zagadnienia jak dress-code czy godziny rozpoczynania i zakończenia pracy.

Reasumując powyższe przemyślenia, należy zauważyć, iż model partycypacyjny zdecydowanie najlepiej wpisuje się w warunki organizacji opartej na wiedzy. Wzmacnia on poczucie odpowiedzialności za firmę na każdym szczeblu zarządzania i ma kluczowe znaczenie w procesie kreacji wiedzy i tworzenia przesłanek dla przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Prowadząc rozważania na temat organizacji opartych o wiedzę działających w warunkach międzynarodowych warto odnieść się do tematyki dostosowania kulturowego i społecznego, zarówno na poziomie pracownika, jak i na poziomie menadżerskim. Prowadzenie działalności na skalę międzynarodową powoduje potrzebę dzielenia się know-how, wprowadzania procesów i zarządzania wartościami właściwych dla danej organizacji. Jednym z warunków tego procesu jest konieczność przeprowadzenia adaptacji nowozatrudnionych pracowników różnych szczebli bądź to w centrali lub dojrzałym biznesowo oddziale, bądź – jako alternatywa – wysłanie doświadczonego pracownika do nowotworzonego oddziału lokalnego. Działania te są konieczne ze względu na konieczność wytworzenia globalnego sposobu myślenia, co z kolei jest kluczową przesłanką dla wzrostu kultury organizacyjnej właściwej

146 przedsiębiorstwu (Schroeder, 2010, s. 98-99). Zapewnienie wieloaspektowego szkolenia pracowników na różnych poziomach organizacyjnych jest warunkiem koniecznym dla sukcesu danego projektu37. Rozpatrując ten aspekt z punktu widzenia funkcjonalności właściwych dla wyżej wymienionych modeli należy podkreślić, iż jest on niezbędny dla prawidłowego działania modelu partycypacyjnego, dla którego kluczowe znaczenie ma element zrozumienia dla zasad prowadzenia działalności w danym środowisku biznesowym. Do podobnych wniosków można dojść analizując pozostałe kryteria modelu partycypacyjnego, takie jak: wywieranie aktywnego wpływu na proces decyzyjny, motywacja pracowników i toutes proportions gardees – demokratyczny sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa. Aspekt asymilacji istotny jest również biorąc pod uwagę model delegowania. Również tutaj istotny jest element zrozumienia zasad funkcjonowania danej społeczności oraz akceptacja różnic kulturowych i mentalnych koniecznych dla zdefiniowania chociażby zakresu kontroli w ramach procesu delegowania. Według Schroedera (2010, s.121-122), funkcjonowanie przedsiębiorstw i całych społeczności menadżerów w warunkach międzynarodowym sprzyja wytworzeniu się określonej grupy menadżerów o profilu globalnym i międzynarodowym, specjalizujących się w zarządzaniu takimi aspektami jak międzynarodowe zasady benchmarkingu, systemy informatyczne projektowane i zarządzane centralnie a wspomagające działalność przedsiębiorstw na poziomie globalnym, spójne zarządzanie polityką personalną i wiele innych obszarów istotnych dla sprawności funkcjonowania przedsiębiorstwa. Menadżerowie globalni powinni posiadać zestaw cech istotnych z punktu widzenia organizacji opartej na wiedzę, przede wszystkim kompetencje międzykulturowe pozwalające im – przy zachowaniu szacunku dla elementów lokalnych – realizować globalną strategię i cele przedsiębiorstwa. Dodatkowo winni charakteryzować się zdolnością przystosowania i szybkiego uczenia się, co dotyczy aspektu przenoszenia wiedzy między jednostkami organizacyjnymi firmy,

37 Takimi założeniami kierowała się firma MAN przy uruchomieniu pierwszej w Polsce fabryki produkcji ciężkich ciągników siodłowych serii TGA. W projekcie realizowanym na przestrzeni kilkunastu miesięcy, cała kadra zarządzająca została oraz kilkuset pracowników produkcyjnych odbywało cykl szkoleń przygotowawczych w centrali firmy w Monachium. Oprócz szkoleń czysto technicznych organizowane były dla zespołów polskich i niemieckich szkolenia interkulturowe, których celem było wzajemne poznanie kultur i zrozumienie różnic między nimi. Całość projektu zakończyła się sukcesem, gdyż nowa fabryka została uruchomiona w ramach zakładanego budżetu i zgodnie z harmonogramem projektowym, szybko osiągając zakładaną sprawność operacyjną.

147 jak i umiejętności outside-in, czyli asymilacji w struktury przedsiębiorstwa wiedzy pochodzącej spoza jego obszaru.

3.7.2 Zarządzanie zasobami niematerialnymi na przykładach przedsiębiorstw