Ujęcie współczesne

Przedsiębiorstwo jest postrzegane jako wiązka zasobów, które są podstawą w realizacji celów strategicznych (Penrose, 1959). W literaturze można spotkać 4

70 główne systemy pojęciowe odnoszące się do zasobów niematerialnych w świetle ich roli w zarządzaniu operacyjnym przedsiębiorstw. Powyższą systematykę pojęciową tworzą: kapitał intelektualny, zasoby niematerialne, wartości niematerialne i prawne oraz niefinansowe czynniki sukcesu. Pojęcia te przenikają się i czasem używane są jako synonimy, chociaż występują między nimi zasadnicze różnice. Systematyzując, można umieścić je w dwóch głównych nurtach, pierwszym związanym z efektywnością organizacji (głównie niefinansowe czynniki sukcesu) i drugim związanym z wartością organizacji (pozostałe trzy).

Szkoła zasobowa, do której głównych reprezentantów należą Hamel i Prahalad zalicza umiejętności i zasoby do podstawowych źródeł przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Z kolei Aaker (1989) identyfikuje drogę prowadzącą do ciągłej przewagi konkurencyjnej jako proces zarządzania aktywami firmy (materialnymi i niematerialnymi) oraz umiejętnościami, który składa się z trzech następujących po sobie etapów:

 identyfikację odpowiednich aktywów i umiejętności na podstawie obserwacji sukcesów i porażek konkretnych przedsiębiorstw;

 selekcję tych aktywów i umiejętności, które będą adekwatne w kwestii zaspokojenia przyszłych potrzeb rynku;

 wdrożenie programów rozwijających/ulepszających i broniących owe aktywa oraz umiejętności przed przejęciem lub skopiowaniem przez rywali.

Oznacza to, iż organizacja podejmuje decyzję strategiczną o rozwoju zasobów niematerialnych po etapie identyfikacji i selekcji tych aktywów oraz umiejętności, dodatkowo definiując w jaki sposób ów rozwój będzie postępował – czy to poprzez wzrost organiczny inspirowany i generowany przez samą firmę, czy też poprzez akwizycję konkretnych aktywów wraz z przejmowanymi przedsiębiorstwami. Ten nurt rozważań został rozwinięty w podejściu stanowiącym oś główną założeń szkoły zasobowej sformułowaną przez Prahalada i Hamela (1990). W myśl tego założenia centralna oś rozważań przebiega wokół identyfikacji, rozwoju i nadaniu odpowiedniej wagi kluczowym zasobom i umiejętnościom, w nagrodę otrzymując ponadprzeciętny zwrot z zasobów, zdolności dynamicznych i wiedzy (Barney, 2001). W modelu VRIN opisującym cechy zasobów, w oparciu o które przedsiębiorstwo zdobywa przewagę

71 konkurencyjną, należy wspomnieć również o pozostałych warunkach koniecznych do jej podtrzymania. Do najważniejszych z nich wskazanych przez Wade i Hullanda (2004) w kontekście zasobów niematerialnych należą:

 osiągnięcie zakładanej zyskowności – kalkulowany dochód generowany przez zasoby powinien być wyższy niż koszty zasobów;

 brak mobilności – powinna być znacząco ograniczona bądź nawet wykluczona możliwość nabycia takich zasobów na wolnym rynku;

 kompletność - powinny zawierać wszystkie zasoby i zdolności, atrybuty firmy, procesy organizacyjne, informacje i wiedzę, które przedsiębiorstwo ma do dyspozycji w celu optymalizacji swoich wyników;

 podlegają heterogenicznej dystrybucji w ramach przedsiębiorstwa (Wade i Hulland, 2004).

Formułując podstawowe założenia szkoły zasobowej Prahalad i Hamel podważyli rolę SBU (Strategicznych Jednostek Biznesu – architektura wielu przedsiębiorstw w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych ubiegłego stulecia skonstruowana była właśnie w oparciu o SBU – przyp. autora), dowodząc na przykładzie badań prowadzonych w wielu przedsiębiorstwach, iż kluczowe kompetencje rozbite pomiędzy SBU nie oddają należnej kontrybucji w procesie wytworzenia ciągłej przewagi konkurencyjnej, a wręcz w wielu przypadkach zanikają. Aby temu zapobiec, przedsiębiorstwa powinny koncentrować się nie tylko na poszerzaniu swojego udziału w rynku, zdobytego za pomocą konkretnych produktów finalnych, lecz budować i umacniać swoją przewagę konkurencyjną z wykorzystaniem kluczowych kompetencji mających swoje odzwierciedlenie w oferowanych rynkowi produktach i usługach16. Autorzy koncepcji użyli obrazowej metafory ilustrującej znaczenie zasobów i kompetencji przedsiębiorstwa, porównując je do drzewa, w którym: „jego pień i konary stanowią kluczowe grupy produktowe, gałęzie korony drzewa to poszczególne dywizje lub jednostki biznesowe a liście, kwiaty i owoce są synonimem produktów finalnych. System korzeniowy dostarczający pożywienia i stabilizacji to kluczowe kompetencje

16 Dorobek szkoły zasobowej zmodyfikował architekturę wielu przedsiębiorstw. Wraz ze zwiększającą się popularnością założeń teorii zasobów stopniowej zmianie podlegał klasyczny i popularny w latach 80-tych i 90-tych model Strategic Business Units (SBU) charakteryzujący się tendencjami do defragmentacji kompetencji i umiejętności w imię autonomii jednostek biznesu, na rzecz organizacji opartej na procesach i przepływach strumienia wartości pomiędzy zasobami przedsiębiorstwa.

72 przedsiębiorstwa. Możesz nie zauważyć siły konkurentów patrząc tylko na ich produkty finalne, w ten sam sposób nie zobaczysz siły drzewa patrząc jedynie na jego liście”. (Hamel i Prahalad, 1990, s.17).

W tym miejscu należy podkreślić, iż nie wszystkie zasoby niematerialne spełniają przesłanki określane w modelu VRIN. Jednakże w takim przypadku zasoby, które nie są zdolne do tworzenia wartości dodanej, nie są unikalne i są łatwe do zastąpienia bądź skopiowania. Zasoby o powyższych atrybutach nie wpływają na wytworzenie przewagi konkurencyjnej, zatem nie są decydujące dla przedsiębiorstwa z punktu widzenia przewagi konkurencyjnej. Choć teoria zasobowa w zasadniczym ujęciu nie rozróżnia per

se zasobów na materialne i niematerialne, istotnym wkładem Hamela i Prahalada – obok

ich niepodważalnej roli w spopularyzowaniu podejścia zasobowego i jego wpływu na zarządzanie strategiczne przedsiębiorstw, mające swoje odzwierciedlenie zarówno w teorii, jak i praktyce – jest otwarcie drzwi do rozważań na temat zasobów niematerialnych przez innych badaczy w oparciu o kluczowe tezy i pojęcia teorii zasobowej. Wpływ zasobów niematerialnych na funkcjonowanie przedsiębiorstw podlega empirycznej ocenie dopiero przez ostatnie trzydzieści lat.

Przez ten okres udało się przybliżyć i uporządkować spory zakres tej tematyki. Prace te powinny być kontynuowane, bowiem praktyka gospodarcza, niewątpliwie mocno skorelowana ze światem nauki, pogłębiając studia i badania nad tą tematyką nieustannie przyczynia się do jej rozwoju. Zarówno przedstawiciele szkoły zasobowej, jak i badacze kontynuujący prace nad naturą zasobów niematerialnych (w tym autor niniejszych rozważań) wyrażają przekonanie o tym, iż w kolejnych okresach rozwój zasobów niematerialnych i ich znaczenie w międzynarodowym obrocie gospodarczym będzie rosło. Zasoby i umiejętności są istotnym komponentem w strategicznym procesie decyzyjnym przedsiębiorstwa. Zasoby materialne są elastyczne i mogą być łatwiej imitowane niż zasoby niematerialne - do których Chatterrejee i Wernerfelt zaliczyli marki oraz zdolność do innowacji (Chatterjee i Wernerfelt, 1991) - w związku z tym łatwiej podlegają one procesowi kopiowania lub imitacji przez konkurentów niż to się odbywa w przypadku zasobów niematerialnych (mniej elastycznych i mobilnych).

73

Rysunek 2.1. Model VRIN i wpływ zasobów na wytworzenie i utrzymanie trwałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa

Źródło: opracowanie własne na podstawie (Wade i Hulland, 2004), oraz (Kristandl i Bonits, 2007).

Na tej podstawie doszło do wyodrębnienia kryterium wyróżniającego zasoby materialne od niematerialnych – czyli kryterium elastyczności i mobilności. Ze względu na to kryterium przyjmuje się, że zasoby niematerialne mają potencjał kreacyjny w odniesieniu do przewagi konkurencyjnej (Carmeli, 2004). Z kolei Canals twierdzi, iż zmiana profilu społeczeństwa, z industrialnego na społeczeństwo usług, gdzie wiedza i informacja stanowią główne dźwignie wzrostu gospodarczego spowoduje, iż znaczenie zasobów niematerialnych z biegiem czasu wzrośnie do osiągnięcia przez nie pierwszoplanowego statusu wśród wszystkich zasobów przedsiębiorstwa (Canals, 2000). Jedną z najbardziej cenionych prac związanych z tematyką zasobów niematerialnych było The New Organizational Welath: Managing and Measuring Knowledge –Based

74 niematerialne powinny być mierzone w kontekście zdolności do odnowy, efektywności i stabilności, a w ramach systemu definiującego zasoby niematerialne wyodrębnia ich następujące komponenty: strukturę zewnętrzną, strukturę wewnętrzną i kompetencje personelu.

Ostatni komponent tworzą umiejętności i wiedza personelu, dzięki którym przedsiębiorstwo radzi sobie w rozmaitych sytuacjach biznesowych. Strukturę wewnętrzną tworzą min. patenty, koncepcje, modele biznesowe, systemy zarządzania i kultura organizacyjna. Z kolei na strukturę zewnętrzną składają się marki, linie produktowe, image, relacje z klientami i dostawcami. Sveiby postrzega zasoby niematerialne szerzej niż jedynie w kontekście finansowo-księgowym, bowiem organizacje dysponują różnymi typami zasobów niematerialnych, część z nich jest ujmowana w bilansach przedsiębiorstw, a część nie (Lönnqvist, 2002). Główna oś podziału zasobów na materialne i niematerialne znajduje swoje odzwierciedlenie również w odniesieniu do czynników, za pomocą których mierzona jest efektywność organizacji. Pogląd ten reprezentowany jest również w pracach autorów takich jak Kaplan i Norton, Toivanen, Neely i Vairio. Do grupy czynników niefinansowych zaliczane są: jakość, efektywność i wolumen w odniesieniu do czasu, usług i produktów. Inne czynniki niefinansowe, między innymi satysfakcja klientów, zaliczane są do grupy czynników niematerialnych. Przykładem czynnika finansowego, który jest jednocześnie niematerialny jest marka.

Obok koncepcji firmy bazującej na zasobach i umiejętnościach jako źródłach przewagi konkurencyjnej należy w tym miejscu poruszyć kwestię oceny wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa z perspektywy teorii aktywności (activity-based view). W myśl głównego założenia tej teorii, firma traktowana jest jako zbiór wartości (Porter, 1985), czyli system, w którym wartość jest kreowana poprzez przekształcanie impulsów wchodzących w bardziej wyrafinowane impulsy wychodzące. Zasoby – w tym ujęciu definiowane szerzej niż zasoby niematerialne17 - postrzegane są jako główne nośniki wzrostu wartości rynkowej przedsiębiorstwa, które migrując pomiędzy przedsiębiorstwami przyczyniają się do wytworzenia wartości dodanej w bardziej efektywnych konfiguracjach.

75

Rysunek 2.2. Rozwój doktryny zasobów niematerialnych Źródło: Opracowanie na podstawie (Murawska, 2008, s. 28)

Strategiczne wyzwania w zarządzaniu łańcuchem wartości związane są z potrzebą dostarczenia możliwie najlepszej jakości towarów i usług przy zachowaniu możliwie niskiego kosztu wytworzenia. Sposoby redukcji kosztów – lub zwiększania wartości procesów – realizowane były pierwotnie poprzez efekty ekonomii skali oraz

76 efektywnego wykorzystania istniejącego majątku, uczenia się czy kontroli jakości. Do krytycznych determinantów procesu kreacji wartości zaliczyć należy również relacje między aktywnościami pierwotnymi i procesami rozwoju produktu, marketingu i serwisu – zdefiniowanymi jako tzw. aktywności wspierające (Haanes i Fjeldstad, 2000).

Rysunek 2.3. Przykład organizacji zasobów w przedsiębiorstwie Źródło: Opracowanie na podstawie (Sveiby, 1997, s.11)

Obecnie w literaturze szeroko reprezentowany jest pogląd, iż wartość tworzona jest również za pomocą sieci relacji (value configuration network) oraz poprzez swoistą mobilizację zasobów i kompetencji. Według tego założenia proces kreowania wartości nie wynika samoczynnie z faktu posiadania zasobów czy podjęcia określonej aktywności, bowiem wartość i przewaga konkurencyjna tworzona jest w wyniku synergii aktywności i zasobów (Porter, 1991).

Rysunek 2.4. Łańcuch wartości przedsiębiorstwa Źródło: Porter (2006a, s. 65)

77 Zasoby i połączone z nimi aktywności tworzą potencjał konkurencyjny przedsiębiorstwa i obejmują wszystkie obszary jego funkcjonowania będące w zasięgu łańcucha wartości przedsiębiorstwa. Porter zwraca uwagę na istotność spójności systemu zasobów przedsiębiorstwa, przy czym nie przypisuje im takiej samej wagi w procesie wypracowania i utrzymania ciągłej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.