Koncepcja organizacji opartej na wiedzy i uczącej się

Teoria organizacji opartej na wiedzy (knowledge-based theory of the firm) dotyczy sposobu powstawania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej w oparciu o wiedzę

136 istniejącą w obrębie przedsiębiorstwa. Sama teoria jest istotnym komponentem systemu badań nad konkurencyjnością powstałym wskutek impulsu, jaki wytworzony został wraz z rosnącą rolą wiedzy oraz zarządzania wiedzą zarówno w badaniach, literaturze, jak i w praktyce życia gospodarczego. Teoria ta nawiązuje do źródeł zagadnień związanych z przewagą konkurencyjną, w jakimś stopniu stanowi kontynuację teorii zasobowej, zgodnie z rozważaniami zawartymi w rozdziale pierwszym tej pracy – traktującej przecież wiedzę jako jeden z zasobów niematerialnych przedsiębiorstwa. Według założeń teorii organizacji opartej na wiedzy, może ona być tworzona lub nabywana w rozmaity sposób, począwszy od procesów zachodzących w samym przedsiębiorstwie, jak i poprzez interakcje w ramach ekosystemu gospodarczego. Wiedza, będąc jednym z pierwotnych i specyficznych zasobów przedsiębiorstwa, wzrasta w miarę jej używania (Grudzewski i Hejduk, 2004). Dodatkowo, odpowiednie jej użytkowanie, jak również doskonalenie umiejętności uczenia się organizacji przyczynia się do nabycia bądź wytworzenia innych cennych zasobów niematerialnych. We wcześniejszych rozważaniach niniejszego rozdziału podkreślono, iż wiedza, jak każdy istotny z punktu widzenia przewagi konkurencyjnej zasób niematerialny, spełnia kryteria modelu VRIN. W myśl teorii organizacji opartej na wiedzy, stanowi ona zasób strategiczny, tworzący wartość i odróżnia firmę od otoczenia. W takim ujęciu, odpowiednie zarządzanie wiedzą, zwiększanie potencjału wiedzy i wykorzystywanie go jest kluczowe dla przetrwania i rozwoju przedsiębiorstwa, a istotny kontekst tworzony jest również poprzez takie elementy jak dynamika procesów gospodarczych, trendy zachodzące w gospodarce czy oczekiwania klientów. Bez wątpienia coraz większe znaczenie z punktu widzenia potencjału konkurencyjnego przedsiębiorstwa mają centra badań i rozwoju, centra projektowe i umiejętność zarządzania procesami wiedzy między różnymi obszarami firmy – często zlokalizowanymi w różnych lokalizacjach geograficznych. Nie oznacza to, iż manufacturing czy operational processing znacząco tracą swoją rolę w łańcuchu wartości przedsiębiorstwa i niebawem staną się zupełnie nieistotne. Tym niemniej należy zauważyć, iż łatwiej przygotować produkcję czy logistykę do procesu outsourcingu lub outplacementu, niż elementy systemu tworzącego wiedzę i kapitał intelektualny przedsiębiorstwa. Praktycznym przykładem takiego podejścia w branży

137 motoryzacyjnej jest w ostatnich latach Volvo, które pod rządami chińskich właścicieli systematycznie wygasza produkcję w Szwecji – przenosząc ją do Chin – jednocześnie pozostawiając kluczowe działy projektowe i centra badawcze w Szwecji, chcąc zachować unikalny charakter marki, konieczny dla dalszego harmonijnego wzrostu firmy36.

Jedną z kluczowych cech organizacji uczącej się jest zaufanie i uporządkowany system wymiany wiedzy. Jak wcześniej wspomniano, korzystanie z dobrodziejstw wiedzy stymuluje procesy demokratyczne zachodzące w strukturze zarządzania przedsiębiorstwem, ponieważ mechanizmy oddziaływania na pracowników muszą odbywać się z poszanowaniem ich podmiotowości i oparte są o kryterium kompetencji. Na podstawie literatury i dotychczasowych rozważań można przyjąć, iż panuje szeroki konsensus co do tego, że zdolność do ciągłego uczenia się, rozwoju oraz przystosowania stanowią główne źródło przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Należy zatem wytworzyć warunki do stymulacji procesu uczenia się organizacji. W tym aspekcie warto wskazać również na pojęcie organizacji inteligentnej, jako tej pozycjonowanej odpowiednio wyżej w kontekście rozwoju organizacyjnego przedsiębiorstwa. Z kolei znaczenie cechy polegającej na umiejętności przystosowania się polega w pierwszej kolejności na umiejętności odpowiedzi na obecne wyzwania, ale również na swoistej umiejętności wyprzedzania trendów innowacyjnych na poziomie taktycznym i strategicznym, wzmacniając tym samym kompetencje adaptacyjne przedsiębiorstwa (Hamel, Prahalad, 1994). Można przyjąć za Niemczykiem (2000), że organizacja ucząca się powinna spełnić kilka kluczowych przesłanek polegających na umiejętności wpisania historycznego doświadczenia we wzorce i szablony określające kierunek jej działania w przyszłości oraz stymulowanie procesu uczenia się wszystkich jej członów na każdym poziomie organizacyjnym. Innymi jej atrybutami są elastyczność, najlepiej wpisana w strategię biznesową i operacyjny model funkcjonowania oparty o odpowiednią strukturę organizacyjną, będącą kluczowym elementem wspomagającym procesy kreowania nowych pomysłów i systemowego rozwiązywania istniejących problemów. Istotnym kryterium określającym organizację mianem uczącej się przedstawia

36 Czyniąc to Volvo działa wbrew najnowszym trendom, gdyż w ostatnich latach obserwuje się znaczny odpływ centrów badawczych w kierunku azjatyckim, z uwzględnieniem Chin w szczególności.

138 ukierunkowana polityka przedsiębiorstwa polegająca na inwestycjach w rozwój i szkolenie personelu oraz inicjowania działań prorozwojowych i wspierających innowację, co jest ważne z punktu widzenia poszerzania możliwości aktywnego kreowania przyszłości przedsiębiorstwa. Oprócz tego, ważną cechą jest umiejętność uczenia się na własnych błędach i sukcesach, otwartość na eksperymentowanie i kultura organizacyjna promująca odważne, niekonwencjonalne działania, polegająca na aktywnym zachęcaniu pracowników do działań innowacyjnych, ale również wspierająca takie ukształtowanie procesów decyzyjnych, które zachęcają ich pracowników do przejęcia odpowiedzialności za swoje działania w ramach kalkulowanego ryzyka. Warto zdawać sobie sprawę z tego, iż 90% decyzji zapadających na poziomie menadżerskim jest odwracalnych, oznacza to, iż w przypadku błędnej decyzji lub opartej na nieprawidłowych przesłankach, zdecydowana większość ich może być bez problemu - i bez większych konsekwencji ekonomicznych – cofnięta i skorygowana. Innowacyjne, uczące się firmy czerpią wiedzę z otoczenia i w zasadzie traktują każdą działalność za okazję do nabycia nowych umiejętności, ale również są przygotowane procesowo, aby akumulować nowe idee, praktyki i procedury. Warto w tym miejscu wspomnieć jeszcze o istotnym elemencie jakim jest kultura organizacyjna, wielokrotnie deprecjonowana w praktyce gospodarczej, ze względu na pozorną istotność krótkoterminowych celów operacyjnych. Stanowi ona szczególny rodzaj platformy, na której pozostałe elementy mogą wzrastać i wzmacniać się stymulując jednocześnie zachowania prorozwojowe i adaptując je w kierunku poszerzania dotychczasowego zakresu wiedzy. Ma szczególne znaczenie w przypadku wykorzystania wiedzy w procesie kreacji innowacji produktowych, gdyż proces ten zachodzi w przypadku zaistnienia koniunkcji czynników, takich jak: zdolność systematycznego uczenia pracowników, umiejętność systematycznego powiększania bazy wiedzy oraz adaptacji do zmiennych warunków rynkowych i organizacyjnych. Aspekty te były szczegółowo analizowane i badane przez Petera M. Senge w jego słynnej pracy Piąta Dyscyplina (2013). Wyniki jego badań potwierdziły istotność procesów związanych z zarządzaniem wiedzą w organizacji, nie tylko z punktu widzenia pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, ale również w szerszym kontekście przetrwania przedsiębiorstwa. W myśl koncepcji opracowanej przez Senge organizacja skoncentrowana na podnoszeniu poziomu elastyczności

139 i innowacyjności poprzez uczenie się tworzy tym samym warunki do utrzymania i zwiększenia przewagi konkurencyjnej. Senge położył również akcent na mechanizmy zbiorowe występujące w każdej społeczności, takie jak wytworzenie warunków do myślenia systemowego i modelowego, rola zespołu w organizacji oraz wizji przedsiębiorstwa jako pewnego wspólnego celu racjonalizującego wysiłek poszczególnych członków zespołu w drodze do realizacji celów średnio i długoterminowych. Badacz ten sformułował dodatkowo warunki – nazwane przez niego dyscyplinami, których spełnienie stanowi przesłanki konstytuujące istnienie organizacji uczącej się. Do dyscyplin, które można również określić mianem kompetencji należą:

 myślenie systemowe – podstawowym założeniem w myśl tej kompetencji jest umiejętność dostrzegania i respektowania wzajemnych interakcji zachodzących między elementami składowymi przedsiębiorstwa, jednakże przy jednoczesnym postrzeganiu organizacji jako całości;

 mistrzostwo osobiste – rozumiane jako proces ciągłego doskonalenia percepcji pojmowania rzeczywistości i umiejętności dostosowania się do zmieniających warunków wewnętrznych i zewnętrznych. Przekładając to na perspektywę organizacji uczącej się, oznacza to ciągłe dążenie członków organizacji do akumulacji nowej wiedzy i podnoszenia swoich kwalifikacji;

 wspólna wizja przyszłości – oznaczająca tworzenie wspólnej tożsamości, poczucia identyfikacji z działaniami organizacji oraz sensu wspólnej działalności. Kluczową kategorią w przypadku tej dyscypliny jest określenie i zdefiniowanie wspólnej i akceptowanej w organizacji misji, wizji i systemu wartości. Elementy te wyznaczają ogólny kierunek rozwoju dla całej organizacji, a ich wartość rośnie w przypadkach, kiedy pojawiają się wątpliwości odnośnie wyboru spośród wielu istniejących alternatyw. W takim przypadku powinno zostać wybrane rozwiązania najbardziej pasujące do wyżej wymienionych elementów konstytuujących tę dyscyplinę;

 modele myślowe - to ukryte założenia i przyjęte uogólnienia wpływające na interpretację obserwowanych zjawisk. Pozwalają one na krytyczną ocenę postrzegania otoczenia w sposób podświadomy i trudny do weryfikacji.

140 Z modelami myślowymi wiąże się pewne ryzyko wynikające z błędnej interpretacji, co w konsekwencji może doprowadzić do zastosowania nieodpowiednich praktyk i, co za tym idzie, niepożądanych rezultatów dla przedsiębiorstwa;

 zespołowe uczenie się – czyli rozwijanie zdolności zespołowej do zdobywania i akumulowania wiedzy. Połączony w ten sposób wysiłek zbiorowy, oparty

o umiejętności wynikające z pozostałych dyscyplin inicjuje i koordynuje działania innowacyjne przedsiębiorstwa. Następuje w ten sposób wielowymiarowa wymiana informacji i wsparcie procesów powstawania wiedzy mające swoje podłoże w odpowiedniej kulturze organizacyjnej.

Senge definiując swój model zespołowego uczenia się podkreślał rolę ćwiczenia dialogu i odrzucania z góry narzuconych założeń, bowiem dialog i dyskusja są immanentnymi

elementami stanowiącymi o prawidłowym funkcjonowaniu modelu, przyjmując, iż dialog polega na twórczym badaniu złożonych problemów, a dyskusja jest prezentacją różnych osobistych poglądów w celu wypracowania określonej decyzji.

Analizując powyżej opisany model należy zauważyć, iż występowanie umiejętności charakterystycznych dla wszystkich pięciu dyscyplin jest według założeń tego modelu warunkiem koniecznym do wystąpienia warunków, niezbędnych do stworzenia organizacji uczącej się.