Konflikty w zespole

Konfliktów nie da siĊ uniknąü –– są staáym i nieodáącznym skáadnikiem relacji miĊdzyludzkich. Odpowiednie rozpoznawanie i definiowanie przyczyn konfliktu, a takĪe ich rozwiązywanie jest bardzo istotnym elementem zarządzania zespoáem. Osoby potrafiące radziü sobie z sytuacjami konfliktowymi bĊdą bardzo cennymi czáonkami zespoáu.

Warto zastanowiü siĊ nad definicją konfliktu. S. Robbins definiuje konflikt jako proces w którym strona A podejmuje Ğwiadome wysiáki zmierzające do

Zachowanie 1. OsobowoĞü 2. ZdolnoĞci umysáowe 5. DoĞwiadczenie 3. BieĪące wartoĞci i motywacje 4. Ograniczenia zewnĊtrzne 6. Uczenie siĊ ról

Rysunek 3. Model czynników determinujących zachowania typowe dla ról w zespole.

udaremnienia dąĪeĔ strony B przez blokowanie w jakiĞ sposób osiągniĊcia przez nią celów lub blokowanie dziaáaĔ w jej interesie.⁷¹

Gellert i Nowak definiują cztery rodzaje konfliktów podzielone w zaleĪnoĞci od ich natury i uczestników:

x Konflikt wewnątrz zespoáu –– konflikt wewnĊtrzny jednego z czáonków zespoáu –– moĪe byü związany z wewnĊtrzną sprzecznoĞcią dotyczącą dziaáaĔ zespoáu, problemów z lojalnoĞcią, czy teĪ problemem osobistym. Areną rozwiązywania takich konfliktów nie powinien byü zespóá jako caáoĞü, a raczej wymaga personalnego podejĞcia do czáonka zespoáu

x Konflikt interpersonalny –– miĊdzy dwom i wiĊcej czáonkami zespoáu, ale takĪe pomiĊdzy czáonkami zespoáu i ludĨmi pozostającymi na zewnątrz. W tym przypadku specyfika tego konfliktu determinuje miejsce jego rozwiązywania. W wiĊkszoĞci przypadków konflikty takie naleĪy rozwiązywaü w cztery oczy pomiĊdzy zainteresowanymi, tak aby nie dopuĞciü do eskalacji konfliktu na pozostaáych czáonków zespoáu.

x Konflikt intragrupowy –– jeĞli wewnątrz grupy istnieją róĪnice które powstaáy w wyniku pracy zespoáowej i dotyczą wiĊkszoĞci jej czáonków, to powinny one zostaü rozwiązane w zespole. JeĞli konflikt jest na tyle gáĊboki Īe zespóá nie jest w stanie sobie poradziü moĪe okazaü siĊ Īe bĊdzie potrzebna moderacja wewnĊtrzna bądĨ zewnĊtrzna.

x Konflikt intergrupowy –– Konflikt pomiĊdzy grupami bądĨ zespoáami. Konflikty takie rozwiązywane mogą byü przez przedstawicieli grup (parlamentariuszy), przeáoĪonych, bądĨ wyznaczonych przez nich mediatorów. W tym przypadku naleĪy ustaliü czy istnienie konfliktu wpáywa negatywnie na pracĊ grupową, jeĞli tak trzeba go rozwiązaü, jeĞli nie moĪna go odáoĪyü na bok⁷²

Nie moĪna jednoznacznie stwierdziü czy konflikt jest czymĞ dobrym czy czymĞ záym, to jaki jest jego wpáyw na zespóá zaleĪy od rodzaju konfliktu. W tym celu dzieli siĊ konflikty na funkcjonalne, które wspierają rozwój grupy i jej efektywnoĞü, oraz

71 S. Robbins, Zachowania……, op. cit., s. 291. 72 M. Gellert, C. Nowak, Zespóá..., op. cit., s. 263

konflikty dysfunkcjonalne, czy inaczej mówiąc destruktywne przeszkadzające w efektywnym dziaáaniu.⁷³

Granica miĊdzy tymi rodzajami konfliktu jest niejasna ale podstawowym kryterium pozostaje wpáyw na funkcjonowanie i efektywnoĞü grupy –– jeĞli konflikt wpáywa pozytywnie, to nawet w przypadku, kiedy pojedyncze jednostki uwaĪają go za destruktywny (wynik tego konfliktu jest niezadowalający dla nich osobiĞcie), pozostaje on zjawiskiem pozytywnym.⁷⁴

Przebieg konfliktu moĪna opisaü jako proces podzielony na cztery etapy: x Potencjalna opozycja

x Poznanie i personifikacja x Zachowania

x Wyniki75

W pierwszym etapie ustalone zostają potencjalne przyczyny wystĊpowania konfliktu. Czynniki te nie muszą koniecznie go wywoáaü jedynie zwiĊkszają prawdopodobieĔstwo jego zaistnienia. Robbins dzieli je na trzy kategorie zmiennych:

x Komunikacyjne –– trudnoĞci w komunikacji, niedostateczna komunikacja, szumy w kanale komunikacyjnym mogą byü przyczyna konfliktów. RównoczeĞnie zbytnie nasilenie komunikacji równieĪ moĪe zwiĊkszaü szanse powstania konfliktów.

x Struktura –– im wiĊksza grupa i im wiĊksza specjalizacja tym ryzyko konfliktu jest wiĊksze. Konflikty mogą takĪe wystąpiü w wyniku konstrukcji systemu wynagradzania. Partycypacja jest równieĪ wysoko skorelowana z moĪliwoĞcią wystąpienia konfliktu.

x Zmienne osobowoĞciowe –– odmienne systemy wartoĞci, nawyki, róĪnice tez mogą byü oczywistym Ĩródáem konfliktów.

Drugi etap polega na tym, Īe warunki z pierwszego etapu wywoáują poczucie dyskomfortu u przynajmniej jednej ze stron. Warunkiem koniecznym do zaistnienia konfliktu jest jego postrzeganie. Co najmniej jedna ze stron musi sobie zdawaü sprawĊ z istnienia konfliktu. Postrzeganie konfliktu nie oznacza jednak jeszcze jego

73 S. Robbins, Zachowania..., op. cit., s. 294. 74 TamĪe, s. 294.

personalizacji, kiedy jednak poszczególni czáonkowie zespoáu angaĪują siĊ emocjonalnie pojawiają siĊ zachowania typowe dla sytuacji konfliktowych.

Etap trzeci polega na tym Īe strony konfliktu zaczynają podejmowaü dziaáania opisane w definicji konfliktu, zasadą jednak jest, Īe takie dziaáania muszą byü zamierzone. OczywiĞcie konflikt moĪe obejmowaü caáa gamĊ zachowaĔ o róĪnym stopniu agresji. Od kwestionowania opinii, aĪ do dziaáaĔ bezpoĞrednich, takich jak bezpoĞrednie ataki, czy nawet przemoc fizyczna. Etap trzeci to równieĪ etap gdzie zaczynamy poszukiwaü dróg rozwiązania konfliktu –– ujawnienie natury problemu pozwala na poszukiwanie sposobów jego przezwyciĊĪenia. Istnieją róĪne klasyfikacje Ğrodków sáuĪących do rozwiązywania konfliktów C. Beatty i B. Scott podają cztery podstawowe grupy:⁷⁶

x Unikanie –– czáonkowie zespoáu unikają konfrontacji czy teĪ udziaáu w spornej sytuacji

x Adaptacja –– czáonkowie zespoáu zgadzają siĊ przedáoĪyü potrzeby innych ponad swoje

x Rywalizacja –– czáonkowie zespoáu postanawiają przekonaü innych do swoich racji poprzez dziaáania asertywne, przekonywanie do swoich racji, czy teĪ przymus

x Wspóápraca –– Czáonkowie zespoáu szukają kompromisowego rozwiązania, które bĊdzie akceptowalne przez wszystkich.

Badania wykazują Īe ostatni model czyli kolaboracja i otwarte podejĞcie do rozwiązywania konfliktu powoduje wiĊkszą satysfakcjĊ z pracy i wyĪszą efektywnoĞü zespoáu w dalszym rozrachunku⁷⁷.

Co zrozumiaáe moĪna zastanawiaü siĊ czy zawsze wspóápraca jest najlepszym wyjĞciem z sytuacji, niejednokrotnie sytuacja rozwiązania kompromisowego moĪe wpáynąü negatywnie na wynik caáego zespoáu i wtedy naleĪy raczej poszukiwaü sposobu mediacji czy teĪ wykorzystania autorytetu lidera do zaĪegnania konfliktu i powrotu zespoáu na wáaĞciwe tory.

Etap czwarty czyli wyniki czyli efekty konfliktu. Tak naprawdĊ mamy do czynienia z dwoma potencjalnymi rozwiązaniami –– albo okaĪe siĊ Īe konflikt byá

76 C.A. Beatty., B. A. Scott Building Smart Teams, a roadmap to performance, Sage, Thousand Oaks, 2004, s. 85.

funkcjonalny i podniósá efektywnoĞü grupy, albo byá dysfunkcjonalny i wpáynąá negatywnie na jej wyniki.

Trudno jest okreĞliü warunki, w których konflikt bĊdzie konstruktywny (funkcjonalny) czy teĪ destruktywny (dysfunkcjonalny). S. Robbins podaje jednak dwie hipotezy dotyczące wyniku konfliktów zaleĪnie od ich natury.⁷⁸ Po pierwsze otwarty agresywny konflikt poáączony z jawnymi zmaganiami i nawet przemocą bardzo rzadko, jeĞli w ogóle bywa konstruktywny. Po drugie na rodzaj konfliktów ma wpáyw specyfika dziaáalnoĞci grupy –– grupy których zadania wymagają twórczego i nieszablonowego podejĞcia czĊĞciej bĊdą miaáy do czynienia z konfliktami konstruktywnymi, natomiast grupy. Które dziaáają w sposób zaprogramowany czy zdefiniowany bĊdą raczej doĞwiadczaü konfliktów destruktywnych.

W pracy zespoáowej jednak uznaje siĊ Īe konfliktów nie naleĪy unikaü, ale w zamian doprowadzaü do rozwiązania ich w sposób który spowoduje u stron konfliktu poczucie wspólnoty. Bardzo niebezpieczną sytuacją jest kiedy czáonkowie grupy zaczynają obwiniaü siĊ nawzajem o spowodowanie konfliktu. WaĪne jest równoprawne poczucie stron konfliktu, zwrócenie uwagi na moĪliwą poprzez jego wystąpienie poprawĊ wspóápracy w zespole, ale takĪe szczere i wprost wypowiadane opinie.

Reasumując konflikt jest nieodáączną czĊĞcią pracy grupowej i raczej nie ich unikanie, a rozwiązywanie jest kluczowym zadaniem w zarządzaniu zespoáem. NiewáaĞciwie rozwiązanie konfliktu moĪe prowadziü do gorszych skutków niĪ samo jego wystąpienie –– a kluczowym jest doprowadzenie do sytuacji kiedy nie mamy do czynienia z jego eskalacją, a raczej z przypadkiem kiedy czáonkowie zespoáu uczą siĊ w jego wyniku.⁷⁹

78 S. Robbins, op. cit., s. 303.

1.3 Specyfika organizacji i zespoáów sportowych