Role w zespole

Kilkakrotnie w tekĞcie odwoáywano siĊ do koncepcji ról w zespole, która wymaga bliĪszego przedstawienia.

Koncepcja ról zespoáowych, która do dzisiaj jest szeroko cytowana i stosowana zostaáa stworzona przez M. Belbina, który zdefiniowaá 9 gáównych ról zespoáowych okreĞlając przy tym zarówno charakterystykĊ, jak i opis dziaáaĔ poszczególnych osób wcielających siĊ w poszczególne role. W literaturze przedmiotu pojawiają siĊ modyfikacje tej koncepcji, jednak ukáad zaproponowany przez M. Belbina pozostaje punktem odniesienia, a zmiany dokonywane przez innych autorów są czĊsto jedynie kosmetyczne.⁵⁹

M. Belbin definiuje termin „„rola peániona w zespole”” jako opis okreĞlonych zachowaĔ, osobisty wkáad i relacje z innymi osobami w pracy.⁶⁰ Zwraca przy tym uwagĊ na fakt, Īe naleĪy rolĊ odróĪniü od funkcji wyznaczonej pracownikowi ze wzglĊdu na jego umiejĊtnoĞci techniczne i wiedzĊ operacyjną. Trzeba zaznaczyü Īe funkcja speániana w ramach prac zespoáu niekoniecznie definiuje rolĊ w jaką wcielają siĊ poszczególni czáonkowie zespoáu. Funkcje w zespole, które okreĞlają zakres zadaĔ naleĪący do konkretnego pracownika, są nadawane zewnĊtrznie, przez kierowników zespoáów, natomiast role wynikają z przebiegu pracy i interakcji w jakie wchodzą poszczególni czáonkowie zespoáów ze swoimi wspóápracownikami.

Biorąc pod uwagĊ róĪnicĊ miĊdzy rolą a funkcją, áatwo uznaü Īe peánienie danej roli nie jest sytuacją staáą i poszczególni czáonkowie zespoáu w toku jego pracy mogą wchodziü w róĪne role, czĊsto wymieniając siĊ z innymi. Co zrozumiaáe, wejĞcie w inną rolĊ wiąĪe siĊ teĪ przewaĪnie ze zmianą zachowania, podejĞcia do pracy, a nawet sposobu komunikowania z innymi.

Stąd waĪne staje siĊ przypomnienie zagroĪenia wystĊpującego w trzeciej fazie tworzenia zespoáu –– fazie organizacji. ZagroĪenie wynikające z faktu, Īe dana osoba na staáe da siĊ w pewnym stopniu zaszufladkowaü. MoĪe to byü spowodowane przez

59 TamĪe, s. 62.

chĊü dobrego zaprezentowania siĊ wspóápracownikom, czy teĪ po prostu z powodów wynikających ze sáaboĞci charakteru. Takie zjawisko znacząco moĪe zakáócaü wcielanie siĊ przez pracowników w poszczególne role, co w konsekwencji moĪe wpáynąü negatywnie na efektywnoĞü zespoáu.

Role zespoáowe wedáug M. Belbina są zgrupowane na role ukierunkowane na zadania, role ukierunkowane na ludzi i role intelektualne.

Szczegóáowe zestawienie ról zespoáowych przedstawione zostaáo w tabeli 1. Zastosowano tutaj podziaá i nazewnictwo zaproponowane przez M. Belbina

Role ukierunkowane na zadania Lokomotywa

Ludzie wchodzący w role lokomotyw są mocno zmotywowani do dziaáania, to niejednokrotnie powoduje Īe są bardzo trudnymi wspóápracownikami. Osoby takie są czĊsto przyczyną problemów w relacjach interpersonalnych nie tylko w zespoáach ale i caáych organizacjach⁶¹. Osoby wchodzące w rolĊ lokomotywy czĊsto są liderami zespoáów. Jednak w odróĪnieniu od koordynatorów nie stanowią oparcia dla swoich podwáadnych, a raczej odgrywają rolĊ „„záego policjanta””. Orientacja na zadania, trudnoĞci z akceptacją gorszych wyników prowadzą czĊsto do nerwowych dziaáaĔ i dziaáają dezintegrująco na zespóá. Z drugiej jednak strony wart zwróciü uwagĊ Īe lokomotywy to bardzo mocno zmotywowani pracownicy którzy potrafią wykrzesaü ze swoich wspóápracowników wiĊcej niĪ inni liderzy. Warto zwróciü uwagĊ, Īe ludzie wchodzący w rolĊ lokomotywy kwestionują ustaloną strukturĊ i niejednokrotnie autorytet lidera zespoáu.

61 M. Belbin, Twoja Rola..., op. cit., s. 87.

Nazwa roli Typowe cechy Zalety Wady Realizator (dawniej pracownik firmy, bądĨ implementator) Konserwatywny, obowiązkowy, przewidywalny ZdolnoĞci organizatorskie, zdrowy rozsądek, pracowitoĞü, samodyscyplina Brak elastycznoĞci, ignorowanie niesprawdzonych pomysáów Koordynator (dawniej prezes) Spokojny, pewny siebie, opanowany

Stosunek do innych oparty na ich zaletach, brak uprzedzeĔ, silne ukierunkowanie na cel

PrzeciĊtna inteligencja i kreatywnoĞü

Lokomotywa Nerwowy, otwarty,

dynamiczny

Energia i gotowoĞü do walki z inercją, brakiem efektywnoĞci,

samouwielbieniem, lub oszukiwaniem samego siebie

SkáonnoĞü do prowokacji, irytacji i niecierpliwoĞci Kreator Indywidualista, powaĪny, niekonwencjonalny Geniusz, wyobraĨnia, intelekt, wiedza Marzycielstwo, tendencja do ignorowania przyziemnych szczegóáów i protokoáu Poszukiwacz Ĩródeá Ekstrawertyk, entuzjastyczny, dociekliwy, komunikatywny UmiejĊtnoĞü kontaktu z ludĨmi, odkrywania nieznanych terytoriów i reagowania na zmiany Tendencja do utraty zainteresowania po okresie początkowej fascynacji

Ewaluator TrzeĨwo myĞlący,

beznamiĊtny, rozwaĪny

Obiektywizm, rozwaga, pragmatyzm

Brak inspiracji lub umiejĊtnoĞci

motywowania innych

Dusza zespoáu Towarzyski, raczej áagodny, wraĪliwy

UmiejĊtnoĞü dostosowania siĊ do osób i sytuacji oraz propagowania ducha zespoáu

Brak zdecydowania w chwilach kryzysu Perfekcjonista Drobiazgowy, uporządkowany, sumienny, nerwowy Konsekwencja w dziaáaniu, perfekcjonizm Tendencja do martwienia siĊ drobnostkami, niechĊü do zaniechania dziaáaĔ Specjalista Samodzielny, z inicjatywą, skáonny do poĞwiĊceĔ ZaangaĪowanie, dostarczanie wiedzy technicznej, która nie jest ogólnie dostĊpna

Zdobywanie wiedzy dla niej samej

Tabela 1 Role zespoáowe wedáug Belbina. ħródáo: M. Belbin, Zespoáy……, op. cit., s. 86

Lokomotywa dziaáa takĪe inspirująco na innych czáonków zespoáu, zachĊca do schodzenia z utartych ĞcieĪek i czĊsto pozwala zespoáowi odnaleĨü nową drogĊ dziaáania w przypadku problemów. Poprzez wysoką determinacjĊ do pokonywania przeszkód, ale takĪe stawianie przed innymi owych ambitnych wyzwaĔ, są niewątpliwie wartoĞciową czĊĞcią zespoáu. Jednak warto zwróciü uwagĊ na odpowiednie wykorzystanie energii osób wchodzących w rolĊ lokomotyw, ich nerwowoĞü i pĊd do osiągniĊü moĪe powodowaü zbaczanie z wyznaczonej drogi do osiągania przez zespóá zaáoĪonych celów.

Zespoáy pozbawione osób wchodzących w rolĊ lokomotyw mogą siĊ cechowaü znacznie lepszymi stosunkami interpersonalnymi, jednak ich efektywnoĞü prawdopodobnie bĊdzie niĪsza.

Realizator

Rola realizatora dawniej zwana pracownikiem firmy jest jedną z kluczowych dla harmonijnego dziaáania zespoáu. Istotą tej roli jest pilnowanie zespoáu aby podąĪaá w wyznaczonym celu, a takĪe Īeby dziaáaá zgodnie z interesami caáej firmy. Osoby wchodzące w rolĊ pracownika zespoáu są zazwyczaj zasadnicze, dobrze zorganizowane, zdyscyplinowane, tolerancyjne i praktyczne.⁶² Takie osoby inicjują dziaáania zmierzające do osiągniĊcia celów. Staje siĊ tez Ĩródáem informacji dla innych czáonków, którzy mają wątpliwoĞci co do dalszego postĊpowania w ramach prac. ObecnoĞü realizatora w zespole wpáywa pozytywnie na jego efektywnoĞü, jednak wiernoĞü zasadom i sprawdzonym pomysáom, moĪe spowodowaü brak elastycznoĞci w dziaáaniu, a nawet niewáaĞciwą reakcjĊ na nieprzewidziane problemy. Zespoáy stworzone z samych realizatorów miaáyby wysoką motywacjĊ do osiągania zamierzonych celów, jednak byáyby maáo elastyczne i innowacyjne, Ĩle reagując na wszelkie modyfikacje sytuacji zewnĊtrznej.

Istotą dziaáania realizatora jest równieĪ przekuwanie pomysáów innych na konkretne dziaáania, w sytuacjach w których zespóá czĊsto i owocnie spotyka siĊ i dochodzi do nowych rozwiązaĔ, jednak nie przekáada siĊ to na konkretne dziaáania. MoĪe to oznaczaü Īe brakuje wáaĞnie realizatora.

62 M. Belbin, Zespoáy..., op. cit., s. 43

Perfekcjonista

Rozpoczynanie dziaáaĔ nad nowym projektem, faza wstĊpna koncepcyjna wiąĪe siĊ z duĪym entuzjazmem i wysoką motywacją do dziaáania. Czáonkowie zespoáu zaczynający prace nad jakimiĞ zadaniem niewątpliwie mają wiĊkszy entuzjazm związany z tworzeniem czegoĞ nowego odkrywania niezbadanych jeszcze obszarów dziaáalnoĞci. Problemem jednak bywa wykaĔczanie projektów, kiedy to trzeba dokonaü wszystkich niezbĊdnych dziaáaĔ, aby cel zostaá w peáni osiągniĊty. MoĪna to przyrównaü dotworzenia na przykáad programu komputerowego, kiedy to zespóá wykonaá ciekawą pracĊ dotyczącą stworzenia gáównej czĊĞci programu takiej jak bazy danych, algorytm dziaáania, interfejs graficzny, jednak pozostają do dokoĔczenia rzeczy proste i nie wymagające wiĊkszych umiejĊtnoĞci tak jak przygotowanie menu uĪytkownika, czy napisanie pliku pomocy. Te dziaáania wykoĔczeniowe czĊsto są wykonywane z mniejszym entuzjazmem jako Īe czáonkowie zespoáu mają poczucie, Īe wykonali juĪ najtrudniejszą pracĊ, stanowiącą wyzwanie, a dokoĔczenie projektu traktują jako dziaáania mechaniczne, nieciekawe. CzĊsto teĪ w toku wykonywania pracy pomija siĊ mniej istotne szczegóáy dbając o caáoĞciowe rozwiązywania problemów co moĪe prowadziü do pewnych niedoskonaáoĞci w wykonanym zadaniu. Belbin wspomina, Īe w badaniach prowadzonych przez niego na zespoáach wielokrotnie zespoáy pozbawione perfekcjonistów ponosiáy poraĪkĊ na „„ostatniej prostej””, mając cel w zasiĊgu rĊki⁶³. Rola perfekcjonisty polega wáaĞnie na „„dopieszczaniu”” wykonania planów, doprowadzaniu ich do koĔca, na dbaáoĞci o szczegóáy ich wykonania. O ile Koordynator ma caáoĞciowe spojrzenie na caáy projekt i z zasady nie wchodzi w szczegóáy, podobnie jak peáen energii i entuzjazmu lokomotywa –– to perfekcjonista przykáada duĪą wagĊ do tych drobnych aspektów planu, które mogą zostaü pominiĊte. OczywiĞcie rodzi to czasami problemy kiedy taka osoba zbyt drobiazgowo analizuje wszystkie aspekty rozwiązywanego problemu, spowalniając tym samym pracĊ caáego zespoáu, bądĨ teĪ nie zgadza siĊ na zaniechanie pracy w sytuacji kiedy dalsze podąĪanie w danym kierunku nie rokuje nadziei na efektywne dziaáanie.

63 M. Belbin, Zespoáy..., op. cit., s. 82.

PerfekcjoniĞci czĊsto bywają niedoceniani, ich samokontrola i dyscyplina powoduje, Īe jawią siĊ jako maáo przebojowi i kreatywni, dbaáoĞü o szczegóáy i nacisk na finalizacjĊ projektu, a takĪe drobiazgowa kontrola rozwiązaĔ bywa postrzegana jako czynnik hamujący rozwój, jednak w ostatecznym rozrachunku stanowią oni nieocenioną pomoc dla caáego zespoáu.

Role ukierunkowane na ludzi Koordynator

Rola koordynatora to rola związana z formalnym przewodzeniem zespoáowi. Warto tu zastanowiü siĊ nad sposobem wyboru lidera zespoáu. Demokratyczny wybór lidera moĪe prowadziü do jego dziaáania krótkoterminowego mającego na celu utrzymanie popularnoĞci i dobrej atmosfery wokóá wáasnej osoby, zamiast podejmowaü dziaáania mające na celu realizacjĊ zadaĔ w ramach zespoáu. W toku badaĔ okazaáo siĊ Īe sprawnoĞü umysáowa i kreatywnoĞü koordynatorów nie jest kluczowym czynnikiem wpáywającym na ich powodzenie. Belbin przytaczając wyniki swoich badaĔ pisze Īe najlepsi koordynatorzy przez nich badani nie mieli wyróĪniających siĊ wyników badania sprawnoĞci umysáowej⁶⁴, ale raczej doĞü uĞrednioną. Okazaáo siĊ Īe inne cechy decydują o sukcesie zespoáów przez nich kierowanych. Na pierwszy plan wychodzi zaufanie do wspóápracowników. Takie podejĞcie po pierwsze pozwala na wiĊksze delegowanie uprawnieĔ, ale takĪe peániejszą ocenĊ moĪliwoĞci podwáadnych. Brak uprzedzeĔ i zazdroĞci wzglĊdem innych pozwala takĪe skoncentrowaü siĊ na sukcesie zespoáowym w opozycji do wáasnego. Drugą bardzo istotną cechą jest silne ukierunkowanie na cel –– co podobnie jak w przypadku realizatora pozwala na jednoznaczne okreĞlenie drogi dziaáania. Spokój i opanowanie wprowadzają dobrą atmosferĊ w zespole, który moĪe traktowaü lidera jako oparcie w sytuacjach kryzysowych.

Ciekawym zagadnieniem staje siĊ wiĊc kwestia związana z ustaleniem profilu idealnego lidera, kierownika zespoáu. Jak ustalono powyĪej nie są do tego celu potrzebne wybitne zdolnoĞci, ani ponadprzeciĊtna inteligencja. W zasadzie

64 M. Belbin, Zespoáy..., op. cit., s. 62.

koordynator nie wyróĪnia siĊ specjalnie pod tym wzglĊdem spoĞród innych czáonków zespoáu. Podstawową jednak cechą dobrego i skutecznego lidera zespoáu jest szacunek jakim dąĪą go wspóápracownicy. To ta moĪliwoĞü opanowania sytuacja w czasie kryzysu i przywrócenia pracy na wáaĞciwe tory czyni go efektywnym liderem.

Dusza zespoáu

RóĪnorodnoĞü osób wchodzących w skáad zespoáu moĪe rodziü problemy w páynnej jego pracy. Sytuacje w których osoby o odpowiednich predyspozycjach do peánienia konkretnych ról w zespole, czy teĪ wykonywania najlepiej im odpowiadających zadaĔ mogą byü zepchniĊte na „„boczny tor”” przez bardziej przebojowych czáonków zespoáu. Ta sytuacja moĪe znacząco wpáynąü na efektywnoĞü pracy w zespole, kiedy to osoby które znalazáy siĊ w nim ze wzglĊdu na swoje umiejĊtnoĞci i cechy charakteru nie są w peáni wykorzystywane.

W kaĪdej grupie ludzi odnajdują siĊ jednak osoby, które dziĊki wysokiemu poziomowi empatii, a takĪe ĪyczliwoĞci i inteligencji emocjonalnej, potrafią tak wpáynąü na stosunki w grupie, Īe w rezultacie kaĪdy moĪe pokazaü swoje zdolnoĞci w maksymalnym stopniu. UmiejĊtnoĞü dyplomacji i dialogu pozostaje w duĪym kontraĞcie do dziaáaĔ osób wchodzących w rolĊ lokomotywy. Dusze zespoáu podchodzą do pracy zespoáowej w altruistyczny sposób starając siĊ doprowadziü do sytuacji, w której kaĪdy bĊdzie miaá moĪliwoĞü zaprezentowania peáni swoich moĪliwoĞci. Dusze zespoáu są jak smar na zacinający mechanizm⁶⁵. Podnoszą morale i generują atmosferĊ sprzyjającą wspóápracy. Ich dziaáania niejednokrotnie áagodzą konflikty i stanowią nieocenioną pomoc dla liderów zespoáu.

Ogólnie rzecz biorąc dusze zespoáu są osobami w zespole, z którymi najáatwiej siĊ pracuje, ale z drugiej strony czĊsto są niezdecydowane i boją siĊ przedstawiü swój punkt widzenia. Wspierając innych rezygnują z wáasnych poglądów, a ich niechĊü do zajmowania zdecydowanego stanowiska moĪe mieü ujemny wpáyw na wykorzystanie ich wáasnych zalet dla dobra caáego zespoáu. Dusze zespoáu wspóápracujące z lokomotywami mogą zostaü w áatwy sposób zdominowane,

65 M. Belbin, Zespoáy..., op. cit., s. 81

poprzez konfrontacje ich áagodnoĞci z agresywną postawą wspóápracowników wchodzących w te role.⁶⁶

Poszukiwacz Ĩródeá

Poszukiwacz Ĩródeá to rola która czĊsto bywa podobna do roli kreatora, którą opiszemy poniĪej. Jednak jego podstawową cechą jest wysoka komunikatywnoĞü. Poszukiwacz Ĩródeá rozmawia z wszystkimi czáonkami zespoáu starając siĊ jak najwiĊcej od nich dowiedzieü, przetworzyü te informacje i wykorzystaü dla dobra zespoáu.

Poszukiwacz Ĩródeá jest zaradny, potrafi zadawaü wáaĞciwe i przemyĞlane pytania, rozmawia z ludĨmi⁶⁷. NaleĪy zwróciü uwagĊ Īe tego typu dziaáania nie tylko jemu pozwalają na zdobycie dodatkowych informacji, ale mogą takĪe stymulowaü ludzi do wyszukiwania nowych rozwiązaĔ, czy tez inspirowaü pojawianie siĊ nowych pomysáów i idei.

DociekliwoĞü, ciekawoĞü, kontakty z otoczeniem to zalet czáowieka wchodzącego w role poszukiwacza Ĩródeá. NaleĪy jednak zwróciü uwagĊ Īe nieustanne poszukiwanie nowych rozwiązaĔ, badanie otoczenia powoduje Īe ludzie ci czĊsto nie potrafią siĊ skoncentrowaü na jednym aspekcie zadania i potrzebują perfekcjonistów, którzy przywrócą ich na „„wáaĞciwe tory””. WáaĞnie ta tendencja do „„odpuszczania”” rozpoczĊtych tematów, mimo początkowego entuzjazmu, bĊdzie najbardziej widoczną wadą poszukiwaczy Ĩródeá.

Role intelektualne Kreator

Druga obok poszukiwacza Ĩródeá rola związana z kreatywnoĞcią i poszukiwaniem nowych idei. Podstawową róĪnicą pomiĊdzy poszukiwaczem a kreatorem jest jednak styl pracy. Kreator to samotnik osoba która jest introwertykiem, czĊsto pozostająca na uboczu grupy, starająca siĊ indywidualnie dochodziü do

rozwiązaĔ problemów. Rola ta wymaga wyobraĨni i otwartego na nowe idee umysáu. Zadaniem kreatora jest rozwiązywanie najtrudniejszych problemów stojących na drodze do wykonania zadania. Kreatorzy to indywidualiĞci, a rolą lidera jest zapewnienie im pola do dziaáania tak, aby mogli spokojnie skupiü siĊ na rozwiązywaniu problemu.

Koordynatorzy i dusze zespoáu to ludzie, którzy stają siĊ sprzymierzeĔcami kreatorów w zespole, potrafią oni doceniü i wykorzystaü talent i wyobraĨniĊ kreatora dla wspólnego dobra caáej grupy.⁶⁸ Warto teĪ podkreĞliü, Īe poszukiwacze Ĩródeá mogą staü siĊ cenną inspiracją dla kreatorów, a takĪe rozpowszechniaü ich idee w caáym zespole.

Nie da siĊ jednak ukryü, Īe kreatorzy zwykle zdolni są do tworzenia zaląĪków idei, nie dają gotowych, kompleksowych rozwiązaĔ, a raczej naprowadzają na nie resztĊ grupy. Stąd teĪ perfekcjoniĞci to znakomite uzupeánienie pracy kreatorów, którzy nie widzą potrzeby, bądĨ nie mają czasu na ustalenie szczegóáów –– oczywiĞcie to inne podejĞcie moĪe równieĪ prowadziü do konfliktów.

Ewaluator

Pojawiające siĊ pomysáy przekazywane przez poszukiwaczy Ĩródeá i kreatorów nie zawsze odpowiadają potrzebom zespoáu co jest oczywistym faktem. Jednak niejednokrotnie ich pozycja jako gáównych „„myĞlicieli”” zespoáu, czy teĪ przewaga intelektualna nad resztą powoduje obawĊ przed kwestionowaniem ich decyzji. W tym miejscu pojawia siĊ miejsce dla ewaluatora, osoby oceniającej prace i pomysáy innych.⁶⁹

Ewaluator nie jest lubianą w zespole osobą, to on wynajduje uchybienia, báĊdy w realizowanych zadaniach i to on wytyka innym báĊdy w dziaáaniach. Jest zwolennikiem dokáadnej analizy problemu i przemyĞlanych rozwiązaĔ. W związku z tym ewaluator podejmuje mniej decyzji, ale mają one wiĊkszą szansĊ okazaü wáasnymi.

Dziaáania ewaluatora wymagają rozwagi i cierpliwoĞci. Podejmowanie decyzji jest zbliĪone w wiĊkszym stopniu do klasycznego, niĪ administracyjnego modelu

68 M. Belbin, Zespoáy..., op. cit., s. 89. 69 M. Belbin, Zespoáy..., op. cit., s. 77.

podejmowania decyzji. Osoba wchodząca w rolĊ ewaluatora jest odporna na entuzjazm, przez co moĪe byü w pewnych momentach postrzegana jako hamująca postĊpy zespoáu.

Postawa ewaluatora z zasady nie jest motywująca dla innych, poprzez wykazywanie sáaboĞci w rozwiązaniach, nie zawsze daje on rozwiązanie, a raczej oczekuje nowego pomysáu ze strony kreatywnych wspóápracowników (kreatorów i poszukiwaczy Ĩródeá).

Specjalista

Zadania stojące przed zespoáem wymagają niejednokrotnie bardzo specjalistycznej wiedzy, którą nabywa siĊ w toku wielu doĞwiadczeĔ i specjalistycznego wyksztaácenia. Osoby wnoszące taką wiedzĊ do dziaáalnoĞci zespoáu wchodzą w rolĊ specjalistów.

SpecjaliĞci dziaáają autonomicznie, wykorzystując posiadaną wiedzĊ dla dobra caáego zespoáu. Jednak niejednokrotnie przeceniają swoją wiedzĊ, lekcewaĪąco traktując propozycje innych czáonków zespoáu, którzy nie posiadają tak dogáĊbnej wiedzy w tematyce związanej z dziaáalnoĞcią zespoáu. Mogą byü trudnymi czáonkami zespoáu, którzy bĊdą bardzo trudno wchodziü w relacje interpersonalne w ramach zespoáu, a pomysáy i dziaáania powiązane z ich wąską dziedziną, bĊdą traktowaü jako wkroczenie na ich wáasne terytorium.⁷⁰

Model dziewiĊciu ról zespoáowych, jak juĪ zauwaĪono, jest jednym z najczĊĞciej stosowanych. Warto przyjrzeü siĊ procesowi wchodzenia w role przez czáonków zespoáu. Jak zauwaĪono rola nie jest narzucona przez nikogo –– a raczej pracownicy wchodzą w nią na podstawie predyspozycji i cech charakteru. Role diagnozuje siĊ na podstawie obserwacji zachowaĔ pracowników, a takĪe moĪliwe jest przeprowadzenie badaĔ dotyczących stylu pracy poszczególnych pracowników, wĞród samych zainteresowanych i ich wspóápracowników.

Belbin zaproponowaá model czynników determinujących zachowania typowe dla ról peánionych w zespole.

70 M. Belbin, Twoja Rola……, op. cit., s. 91.

Z rysunku wynika, Īe podstawowym czynnikiem determinującym zachowania ludzi w zespoáach jest ich osobowoĞü i cechy charakteru. Istotne są zarówno skáonnoĞci do ekstrawersji i introwersji, ale takĪe stopieĔ pobudzenia. ĝwiadome myĞlenie moĪe zmodyfikowaü zachowania wynikające z osobowoĞci, podobnie jak wartoĞci wyznawane przez ludzi mają wpáyw na ich dziaáania. Czynniki zewnĊtrzne mają niebagatelny wpáyw na wchodzenie w rolĊ przez ludzi, podobnie jak doĞwiadczenie przez nich posiadane. Ostatnim elementem jest zwiĊkszanie siĊ wszechstronnoĞci ludzi poprzez wchodzenie w róĪne role.