Metoda, metodyka, metodologia

Wprowadzenie do tematu wymaga wyjaśnienia, co rozumiemy i co powinni-śmy rozumieć pod pojęciem metodyka. W języku polskim używamy trzech określeń spokrewnionych: metoda, metodyka i metodologia, by opisać sposób, zasady lub system rozwiązywania zagadnień czy problemów.

Metoda według T. Kotarbińskiego to „sposób działania złożonego”⁹⁶, „spo-sób uświadomiony i systematyczny”⁹⁷, „system postępowania, sposób wyko-nywania czynu złożonego, polegający na określonym doborze i układzie jego działań składowych, a przy tym uplanowany i nadający się do wielokrotnego stosowania”⁹⁸. Metodę postrzega się również jako procedurę postępowania umożliwiającą w danych warunkach posługiwanie się posiadanymi narzędziami w celu poznania prawdy, obiektywnej rzeczywistości oraz przekształcenia jej zgodnie z przyjętym celem działania. Metodę stanowi zatem świadome i konse-kwentne stosowanie procedur dla osiągnięcia zamierzonego celu.

Metoda to powtarzalny sposób postępowania albo rozwiązywania pewnego zagadnienia, dochodzenie do stwierdzeń drogą dedukcji lub przez wnioskowa-nie indukcyjne. To zespół teoretyczwnioskowa-nie uzasadnionych zabiegów koncepcyjnych i instrumentalnych, obejmujących całość postępowania badacza, zmierzający do rozwiązania określonego problemu⁹⁹. Ważną cechą metody jest celowość działania.

Metoda jest to droga, sposób badania, systematycznie stosowany sposób postępowania prowadzący do założonego wyniku. Na dany sposób postępowa-nia składają się czynności myślowe i praktyczne, odpowiednio dobrane i reali-zowane w ustalonej kolejności. Sposób sprawdzony, powtarzający się cyklicznie w określonych warunkach i prowadzący do osiągnięcia celu staje się metodą.

Metoda to sposób wykonywania czynu złożonego, polegający na określonym doborze i układzie działań składowych, a przy tym zaplanowany i nadający się do wielokrotnego stosowania¹⁰⁰.

96 T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, Ossolineum, Wrocław 1973, s. 85.

97 Tamże, s. 61.

98 Tamże, s. 86-87.

99 T. Pilch, T. Bauman, Zasady badań pedagogicznych: strategie ilościowe i jakościowe, wyd.

„Żak”, Warszawa, 2001, s. 42.

100 T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, Ossolineum, Wrocław 1973, s. 85-87.

CZĘŚĆ I

ZAGADNIENIA OGÓLNE Z ZAKRESU ZARZĄDZANIA RYZYKIEM

Publikacja finansowana przez NCBiR w ramach projektu „Zintegrowany system budowy planów zarządzania kryzysowego w oparciu o nowoczesne technologie informatyczne” nr DOBR/0016/R/ID2/003

Metodyka to zespół reguł opisujących sposoby (metody) postępowania w danej sytuacji dla osiągnięcia określonego celu. Przedstawiana jest również jako ustandaryzowane dla wybranego obszaru podejście do rozwiązywania problemów. To zbiór metod wykonywania określonej pracy, osiągania określo-nego celu lub zbiór zasad i sposobów dotyczących wykonywania jakiejś czynno-ści i zmierzania do określonego celu. Metodyka poszukuje odpowiedzi na pyta-nie: jak to należy zrobić?

Metodologia to ogół zasad dotyczących danej dziedziny wiedzy, na których opierają się metody badań. W aspekcie pragmatycznym oznacza naukę o me-todach działalności naukowej i stosowanych w nauce procedurach badawczych, w aspekcie poznawczym to nauka o elementach i strukturze systemów nauko-wych. Obejmuje: strategię, proces i plan badań. Metodologię prezentuje się również jako dyscyplinę nauki związaną z badaniem metod w różnych dyscypli-nach naukowych. Metodologia poszukuje odpowiedzi na pytanie: co należy zrobić?

Reasumując, metoda to sposób realizacji jakiegoś działania, metodyka to je-go opis, a metodologia to nauka o metodach działania. Trudności wynikają z naleciałości językowych (rusycyzmy) i aktualnych tłumaczeń, najczęściej z języka angielskiego. W języku rosyjskim, z którego tłumaczono wiele materia-łów w przeszłości, metoda to система (system), w związku z tym słowo meto-da było używane rzadko; preferowano słowo system (edukacyjny, szkolenia, kar i wynagradzania, podatkowy, wychowania itd.). W języku rosyjskim słowo метод (metoda) zarezerwowane jest dla badań naukowych. W języku angiel-skim najczęściej mamy do czynienia ze słowem methodology np. Risk Assess-ment Methodology, gdzie methodology – metodyka oznacza zestaw metod lub zasad dla wykonania czegoś. Z powyższych rozważań można zatem wyciągnąć zasadniczy wniosek, że występujące i opisane w niniejszym rozdziale narzędzia do oceny ryzyka są metodami, czyli powtarzalnym sposobem działania, służą-cym osiągnięciu określonego celu i możliwym do wielokrotnego zastosowania.

Obszar badań literaturowych objął poszerzoną analizę międzynarodowej normy ISO/IEC 31010 Risk Management — Risk Assessment Techniques.

Doku-Metodyka to zespół reguł opisujących sposoby (metody) postępowania w danej sytuacji dla osiągnięcia określonego celu. Przedstawiana jest również jako ustandaryzowane dla wybranego obszaru podejście do rozwiązywania problemów. To zbiór metod wykonywania określonej pracy, osiągania określo-nego celu lub zbiór zasad i sposobów dotyczących wykonywania jakiejś czynno-ści i zmierzania do określonego celu. Metodyka poszukuje odpowiedzi na pyta-nie: jak to należy zrobić?

Metodologia to ogół zasad dotyczących danej dziedziny wiedzy, na których opierają się metody badań. W aspekcie pragmatycznym oznacza naukę o me-todach działalności naukowej i stosowanych w nauce procedurach badawczych, w aspekcie poznawczym to nauka o elementach i strukturze systemów nauko-wych. Obejmuje: strategię, proces i plan badań. Metodologię prezentuje się również jako dyscyplinę nauki związaną z badaniem metod w różnych dyscypli-nach naukowych. Metodologia poszukuje odpowiedzi na pytanie: co należy zrobić?

Reasumując, metoda to sposób realizacji jakiegoś działania, metodyka to je-go opis, a metodologia to nauka o metodach działania. Trudności wynikają z naleciałości językowych (rusycyzmy) i aktualnych tłumaczeń, najczęściej z języka angielskiego. W języku rosyjskim, z którego tłumaczono wiele materia-łów w przeszłości, metoda to система (system), w związku z tym słowo meto-da było używane rzadko; preferowano słowo system (edukacyjny, szkolenia, kar i wynagradzania, podatkowy, wychowania itd.). W języku rosyjskim słowo метод (metoda) zarezerwowane jest dla badań naukowych. W języku angiel-skim najczęściej mamy do czynienia ze słowem methodology np. Risk Assess-ment Methodology, gdzie methodology – metodyka oznacza zestaw metod lub zasad dla wykonania czegoś. Z powyższych rozważań można zatem wyciągnąć zasadniczy wniosek, że występujące i opisane w niniejszym rozdziale narzędzia do oceny ryzyka są metodami, czyli powtarzalnym sposobem działania, służą-cym osiągnięciu określonego celu i możliwym do wielokrotnego zastosowania.

Obszar badań literaturowych objął poszerzoną analizę międzynarodowej normy ISO/IEC 31010 Risk Management — Risk Assessment Techniques.

Doku-CZĘŚĆ I

ZAGADNIENIA OGÓLNE Z ZAKRESU ZARZĄDZANIA RYZYKIEM

Publikacja finansowana przez NCBiR w ramach projektu „Zintegrowany system budowy planów zarządzania kryzysowego w oparciu o nowoczesne technologie informatyczne” nr DOBR/0016/R/ID2/003

ment ten wskazuje, którymi narzędziami w których etapach oceny ryzyka nale-ży się posługiwać. Metody te wskazuje poniższa tabela:

Tabela 3. Możliwe metody do zastosowania przy ocenie ryzyka¹⁰¹ Metody oceny

ryzyka

Proces oceny ryzyka Metody

opisane

Metoda „co, jeśli?”

(ang. structured

„what if?” tech-nique)

++ ++ ++ ++ ++ 2.12

Analiza scenariu-szowa (ang.

scena-rio analysis) ++ ++ + + + 2.13

Analiza wpływu na działalność (ang.

business impact analysis)

+ ++ + + + 2.14

Analiza przyczyn źródłowych (ang.

root cause analysis) - ++ ++ ++ ++ -

Analiza rodzajów i skutków możliwych błędów (ang. failure mode and effects analysis)

++ ++ ++ ++ ++ -

Analiza drzewa błędów (ang. fault

tree analysis) + - ++ + + 2.6

Analiza drzewa zdarzeń (ang. event

tree analysis) + ++ + + - 2.7

Analiza przyczyn i konsekwencji (ang. cause and consequence analysis)

+ ++ ++ + + 2.2

Analiza przyczyno-wo-skutkowa (ang.

cause and effect analysis)

++ ++ - - - 2.3

Analiza warstw ochrony (ang. layer

protection analysis) + ++ + + - 2.4

Analiza drzewa decyzji (ang.

deci-sion tree analysis) - ++ ++ - - 2.5

Ocena niezawod-ności człowieka (ang. human relia-bility analysis)

++ ++ ++ ++ - 2.8

Analiza muchy (ang.

bow tie analysis) - + ++ ++ - 2.9

Metoda konserwa- ++ ++ ++ ++ ++ 2.10

CZĘŚĆ I

ZAGADNIENIA OGÓLNE Z ZAKRESU ZARZĄDZANIA RYZYKIEM

Publikacja finansowana przez NCBiR w ramach projektu „Zintegrowany system budowy planów zarządzania kryzysowego w oparciu o nowoczesne technologie informatyczne” nr DOBR/0016/R/ID2/003 cji ukierunkowana

* Analiza koszty/korzyści – definicja wraz z krótką charakterystyką na s. 156 Legenda:

++ – zdecydowanie dotyczy + – dotyczy

- – nie dotyczy

CZĘŚĆ I

ZAGADNIENIA OGÓLNE Z ZAKRESU ZARZĄDZANIA RYZYKIEM

Publikacja finansowana przez NCBiR w ramach projektu „Zintegrowany system budowy planów zarządzania kryzysowego w oparciu o nowoczesne technologie informatyczne” nr DOBR/0016/R/ID2/003

W trakcie tego badania wskazano, że z katalogu narzędzi wymienionych w normie można wykorzystać następujące metody:

1. analizę przyczyn i konsekwencji, 2. analizę przyczynowo-skutkową, 3. analizę warstw ochrony, 4. analizę drzewa decyzji, 5. analizę drzewa błędów, 6. analizę drzewa zdarzeń,

7. ocenę niezawodności człowieka, 8. analizę muchy,

9. metodę konserwacji ukierunkowaną na niezawodność, 10. zapowiedź analizy i zapowiedź analizy obwodu,

11. metodę „co, jeśli?”, 12. analizę scenariuszową,

13. analizę wpływu na działalność,

14. matrycę skutek/prawdopodobieństwo.

Powyższe metody zostały poniżej dokładnie opisane, ponieważ rekomenduje się ich zastosowanie na potrzeby realizacji działań powiązanych z zarządzaniem ryzykiem i zarządzaniem kryzysowym. Należy zauważyć, że zawierają one wiele elementów wspólnych i mogą się wzajemnie uzupełniać, dlatego dokonując wy-boru metody oceny ryzyka, należy kierować się specyfiką obszaru działania.

Oczywiście istnieją również inne, mniej lub bardziej popularne metody oceny ryzyka, często opracowane przez prywatne instytucje i dopasowane do profilu ich działalności – co oczywiście nie kwestionuje ich zasadności i wiarygodności.

Wraz z rozwojem cywilizacyjnym wzrasta liczba różnorodnych zagrożeń na różnych płaszczyznach życia. Zarówno w obszarze życia społecznego, jak i biznesowego istnieje potrzeba określenia poziomu prawdopodobieństwa wy-stąpienia różnorodnych zdarzeń niekorzystnych.

Każda metoda oceny ryzyka zawiera pewne podstawowe elementy, takie jak identyfikacja zagrożeń, oszacowanie prawdopodobieństwa wystąpienia danego zagrożenia, jak również ewentualnych strat, które ze sobą niesie. Nie ma znacze-nia, czy ocena ryzyka jest wykonywana na płaszczyźnie biznesowej, czy społecz-nej. Wymienione etapy czy też elementy są nierozerwalnie związane z procesem oceny ryzyka.

W trakcie tego badania wskazano, że z katalogu narzędzi wymienionych w normie można wykorzystać następujące metody:

1. analizę przyczyn i konsekwencji, 2. analizę przyczynowo-skutkową, 3. analizę warstw ochrony, 4. analizę drzewa decyzji, 5. analizę drzewa błędów, 6. analizę drzewa zdarzeń,

7. ocenę niezawodności człowieka, 8. analizę muchy,

9. metodę konserwacji ukierunkowaną na niezawodność, 10. zapowiedź analizy i zapowiedź analizy obwodu,

11. metodę „co, jeśli?”, 12. analizę scenariuszową,

13. analizę wpływu na działalność,

14. matrycę skutek/prawdopodobieństwo.

Powyższe metody zostały poniżej dokładnie opisane, ponieważ rekomenduje się ich zastosowanie na potrzeby realizacji działań powiązanych z zarządzaniem ryzykiem i zarządzaniem kryzysowym. Należy zauważyć, że zawierają one wiele elementów wspólnych i mogą się wzajemnie uzupełniać, dlatego dokonując wy-boru metody oceny ryzyka, należy kierować się specyfiką obszaru działania.

Oczywiście istnieją również inne, mniej lub bardziej popularne metody oceny ryzyka, często opracowane przez prywatne instytucje i dopasowane do profilu ich działalności – co oczywiście nie kwestionuje ich zasadności i wiarygodności.

Wraz z rozwojem cywilizacyjnym wzrasta liczba różnorodnych zagrożeń na różnych płaszczyznach życia. Zarówno w obszarze życia społecznego, jak i biznesowego istnieje potrzeba określenia poziomu prawdopodobieństwa wy-stąpienia różnorodnych zdarzeń niekorzystnych.

Każda metoda oceny ryzyka zawiera pewne podstawowe elementy, takie jak identyfikacja zagrożeń, oszacowanie prawdopodobieństwa wystąpienia danego zagrożenia, jak również ewentualnych strat, które ze sobą niesie. Nie ma znacze-nia, czy ocena ryzyka jest wykonywana na płaszczyźnie biznesowej, czy społecz-nej. Wymienione etapy czy też elementy są nierozerwalnie związane z procesem oceny ryzyka.

CZĘŚĆ I

ZAGADNIENIA OGÓLNE Z ZAKRESU ZARZĄDZANIA RYZYKIEM

Publikacja finansowana przez NCBiR w ramach projektu „Zintegrowany system budowy planów zarządzania kryzysowego w oparciu o nowoczesne technologie informatyczne” nr DOBR/0016/R/ID2/003

W dostępnej literaturze opisane są różne metody oceny ryzyka oraz oceny za-grożeń. Zarówno metody ilościowe, jak i jakościowe mają wspomagać zarządza-jących danym przedsięwzięciem czy grupą osób w obszarze niwelowania ryzyka zdarzeń niekorzystnych poprzez obniżanie prawdopodobieństwa ich wystąpienia lub obniżaniu dotkliwości skutków. Niezależnie od obranej strategii należy zebrać informacje, które pomogą w wytypowaniu i opracowaniu optymalnej metodo-logii zarządzania ryzykiem dla danego podmiotu.

Opis niniejszego rozdziału zawiera syntetyczną analizę normy ISO/IEC 31010:2009 Risk Management – Risk Assessment Techniques, opisującej 31 metod oceny ryzyka. Każda z tych metod zawiera w sobie podproces identyfi-kacji zagrożeń. W normie ujęte zostało również porównanie wszystkich metod pod kątem ich użyteczności i uzyskiwanych wyników.

2.2. Analiza przyczyn i konsekwencji (cause and consequence analysis)¹⁰² Metoda ta jest połączeniem metody drzewa błędów (patrz pkt 2.6 niniejsze-go rozdziału) i metody drzewa zdarzeń (patrz pkt 2.7), a jednocześnie pozwala wprowadzić opóźnienia czasowe. Rozważane są przyczyny i konsekwencje zda-rzenia inicjującego (zdazda-rzenia krytycznego), czyli zdazda-rzenia rozpoczynającego serię zdarzeń. Analizę zaczyna się od określenia zdarzenia krytycznego, a na-stępnie analizuje się konsekwencje tego zdarzenia za pomocą bramek logicz-nych tak/nie, które przedstawiają sytuacje mogące wystąpić w zaprojektowa-nym systemie (zdarzenia mogą pogłębić lub załagodzić moment krytyczny).

Przyczyny zdarzenia analizowane są za pomocą drzewa błędów.

Metoda ta została opracowana jako wiarygodne narzędzie służące do za-pewnienia bezpieczeństwa systemów krytycznych (czyli takich, które mają bez-pośredni wpływ na zdrowie, mienie i środowisko) i pozwalające pokazać do-kładniej ich awarie¹⁰³. Umożliwia ona wskazanie różnych ścieżek rozwoju w momencie wystąpienia niepożądanej sytuacji, zależnych od zachowania po-szczególnych podsystemów. Może ponadto służyć do dokładniejszej analizy

102 ISO/IEC 31010 Risk Management – Risk Assessment Techniques, annex B.16.

103 Awaria – przerwanie pracy urządzenia technicznego w wyniku jego uszkodzenia. Źródło:

Wielki słownik języka polskiego, Instytut Języka Polskiego PAN: http://www.wsjp.pl/

index.php?id_hasla=33068&ind=0&w_szukaj=awaria, dostęp: marzec 2015.

CZĘŚĆ I

ZAGADNIENIA OGÓLNE Z ZAKRESU ZARZĄDZANIA RYZYKIEM

Publikacja finansowana przez NCBiR w ramach projektu „Zintegrowany system budowy planów zarządzania kryzysowego w oparciu o nowoczesne technologie informatyczne” nr DOBR/0016/R/ID2/003

przyczyn wystąpienia sytuacji kryzysowej. Postępowanie obejmuje pięć eta-pów:

1. wybór zdarzenia lub sytuacji do analizy,

2. identyfikację funkcji bezpieczeństwa dla poszczególnych elementów systemu,

3. określenie ścieżek zdarzenia, począwszy od zdarzenia inicjującego (drzewo zdarzeń),

4. wyznaczenie zdarzeń elementarnych dla zdarzenia inicjującego (drzewo skutków),

5. wyznaczenie kryteriów działań.

Analizowane zdarzenie można wybrać na dwa sposoby: jako zdarzenie będą-ce konsekwencją zdarzeń poprzedzających (jak w drzewie skutków) lub zdarze-nie inicjujące (jak w drzewie zdarzeń)¹⁰⁴.

Niniejszą metodę można przedstawić schematycznie, obrazując przyczyny i konsekwencje konkretnego zdarzenia.

Rys. 5. Przykład analizy przyczyn i konsekwencji¹⁰⁵

104 B. Chrószcz, Analiza i ocena ryzyka zawodowego osób obsługujących systemy maszynowe transportu pionowego w polskich kopalniach węgla kamiennego, rozprawa doktorska, AGH, Kraków 2007.

przyczyn wystąpienia sytuacji kryzysowej. Postępowanie obejmuje pięć eta-pów:

1. wybór zdarzenia lub sytuacji do analizy,

2. identyfikację funkcji bezpieczeństwa dla poszczególnych elementów systemu,

3. określenie ścieżek zdarzenia, począwszy od zdarzenia inicjującego (drzewo zdarzeń),

4. wyznaczenie zdarzeń elementarnych dla zdarzenia inicjującego (drzewo skutków),

5. wyznaczenie kryteriów działań.

Analizowane zdarzenie można wybrać na dwa sposoby: jako zdarzenie będą-ce konsekwencją zdarzeń poprzedzających (jak w drzewie skutków) lub zdarze-nie inicjujące (jak w drzewie zdarzeń)¹⁰⁴.

Niniejszą metodę można przedstawić schematycznie, obrazując przyczyny i konsekwencje konkretnego zdarzenia.

Rys. 5. Przykład analizy przyczyn i konsekwencji¹⁰⁵

104 B. Chrószcz, Analiza i ocena ryzyka zawodowego osób obsługujących systemy maszynowe transportu pionowego w polskich kopalniach węgla kamiennego, rozprawa doktorska, AGH, Kraków 2007.

CZĘŚĆ I

ZAGADNIENIA OGÓLNE Z ZAKRESU ZARZĄDZANIA RYZYKIEM

Publikacja finansowana przez NCBiR w ramach projektu „Zintegrowany system budowy planów zarządzania kryzysowego w oparciu o nowoczesne technologie informatyczne” nr DOBR/0016/R/ID2/003

Zalety metody przyczyn i konsekwencji są takie same, jak metody drzewa zdarzeń i drzewa błędów. Eliminuje ona niektóre ograniczenia metod drzew zdarzeń i błędów dzięki możliwości analizy zdarzeń, które rozwijają się w czasie.

Daje kompleksowy przegląd działania systemu. Ograniczeniem jest złożoność metody w odniesieniu do budowy oraz sposobu rozpatrywania zależności po-między zdarzeniami.

2.3. Analiza przyczynowo-skutkowa (cause and effect analysis)¹⁰⁶

Ta metoda jest uporządkowanym sposobem pomagającym określić możliwe przyczyny zdarzenia. Sama w sobie nie wykazuje rzeczywistych przyczyn, ale przedstawia je za pomocą diagramu Ishikawy lub drzewa. Podczas uzupełniania diagramu (rysunek poniżej) wpisując przyczynę, należy sobie odpowiedzieć na pytanie: dlaczego?, a określając skutek: co się stanie?

Rys. 6. Model diagramu Ishikawy¹⁰⁷

Czasami zamiast diagramu Ishikawy wykorzystuje się odwrócony o 90 stopni (w prawo) diagram drzewa błędów (patrz również pkt 2.6 niniejszego rozdziału).

105 Źródło: opracowanie własne.

106 ISO/IEC 31010 Risk Management – Risk Assessment Techniques, annex B.17.

107 Źródło: opracowanie własne.

CZĘŚĆ I

ZAGADNIENIA OGÓLNE Z ZAKRESU ZARZĄDZANIA RYZYKIEM

Publikacja finansowana przez NCBiR w ramach projektu „Zintegrowany system budowy planów zarządzania kryzysowego w oparciu o nowoczesne technologie informatyczne” nr DOBR/0016/R/ID2/003

Rys. 7. Przykład analizy przyczynowo-skutkowej¹⁰⁸

108 Źródło: opracowanie własne.

Przerost zatrudnienia

Rys. 7. Przykład analizy przyczynowo-skutkowej¹⁰⁸

108 Źródło: opracowanie własne.

Przerost zatrudnienia

Wysokie koszty zakupu surowców Wysokie koszty fiskalne

Błędne decyzje personalne

Niedoświadczona kadra kierownicza

Wysokie koszty funkcjonowania firmy

K a d r a

z a r z ą d z a j ą c a

O t o c z e n i e

Wdrożone procedury są niedopasowane do profilu działalności

Słaba rozpoznawalność marki

Z a s o b y Niewłaściwe

wyko-rzystanie zasobów

Energochłonne maszyny Nie wszystkie działy są

rentowne Brak strategii rozwoju

firmy

CZĘŚĆ I

ZAGADNIENIA OGÓLNE Z ZAKRESU ZARZĄDZANIA RYZYKIEM

Publikacja finansowana przez NCBiR w ramach projektu „Zintegrowany system budowy planów zarządzania kryzysowego w oparciu o nowoczesne technologie informatyczne” nr DOBR/0016/R/ID2/003

Powyższa metoda może zostać wykorzystana, jeśli zachodzi potrzeba określenia podstawowych przyczyn określonego problemu, wyselekcjonowania interakcji pomiędzy czynnikami wpływającymi na dany proces, a także w celu przeanali-zowania problemu i podjęcia odpowiedniej akcji. Jej zaletą jest nacisk na hie-rarchię danych, zlokalizowanie i wyeliminowanie przyczyn problemu.

Metoda ta używana jest do ilustrowania związków przyczynowo-skutkowych.

Opiera się na opracowaniu (najczęściej przy wykorzystaniu burzy mózgów¹⁰⁹) katalogu przyczyn i konsekwencji oraz przedstawieniu graficznym wyników.

Pomaga w ten sposób oddzielić przyczyny danej sytuacji od jej konsekwencji i dostrzec złożoność problemu. W formie wykresu przedstawione są różne przyczyny dla skutków, zarówno pozytywnych jak i negatywnych. Zdarzenia mogą być wywoływane przez szereg różnych czynników (inicjatorów), przypisa-nych do różprzypisa-nych kategorii.

Po metodę tę sięga się także w celu rozważenia wszystkich możliwych scenariu-szy i przyczyn zdarzenia generowanych przez zespół kryzysowy. Za pomocą bu-rzy mózgów specjalistów ustala się najbardziej prawdopodobne pbu-rzyczyny, któ-re mogą być badane doświadczalnie lub ocenione za pomocą dostępnych da-nych. Analiza tego typu pozwala poszerzyć myślenie o alternatywne prawdo-podobne przyczyny wystąpienia zdarzenia, a następnie ustalić hipotezy, które mogą być uznane za bardziej prawdopodobne. Analizę przyczynowo-skutkową stosuje się, gdy zachodzi potrzeba:

1. identyfikacji potencjalnych przyczyn, głównych powodów określonego zdarzenia, problemu,

2. uporządkowania niektórych interakcji wśród czynników wpływających na zachodzący proces,

3. dokonania analizy istniejących problemów, w wyniku której mogą zo-stać podjęte działania naprawcze.

Korzyści z analizy przyczynowo-skutkowej to:

1. koncentrowanie uwagi członków zespołu na konkretnym problemie, 2. pomoc w ustaleniu przyczyny wystąpienia problemu dzięki

zastosowa-niu usystematyzowanego podejścia,

109 ISO/IEC 31010 Risk Management – Risk Assessment Techniques p. B.1.

CZĘŚĆ I

ZAGADNIENIA OGÓLNE Z ZAKRESU ZARZĄDZANIA RYZYKIEM

Publikacja finansowana przez NCBiR w ramach projektu „Zintegrowany system budowy planów zarządzania kryzysowego w oparciu o nowoczesne technologie informatyczne” nr DOBR/0016/R/ID2/003

3. zachęcenie do udziału w procesie analizy całej grupy i wykorzystanie wiedzy grupy,

4. uporządkowana forma przedstawienia wyników w postaci diagramu, 5. wskazanie możliwej przyczyny zmienności w procesie,

6. identyfikacja obszarów, w których powinny być gromadzone dane do dalszych badań.

Metoda przyczynowo-skutkowa powinna być stosowana przez zespół eks-pertów w danym obszarze.

Atuty to:

1. zaangażowanie ekspertów,

2. zorganizowany sposób dokonania analizy, 3. rozważenie wszystkich możliwych hipotez, 4. graficzna, łatwa do odczytania ilustracja wyników.

Częstym problemem związanym z wykorzystywaniem tej metody jest:

1. trudność klasyfikacji poszczególnych przyczyn do właściwych grup lub podgrup,

2. nieprzejrzystość złożonych problemów, 3. brak niezbędnej wiedzy w zespole ekspertów,

4. sam proces analizy nie jest kompletny – wymaga opracowania zaleceń.

2.4. Analiza warstw ochrony – LOPA (layer protection analysis)¹¹⁰

LOPA to półilościowa metoda oceny ryzyka związanego z niepożądanym zda-rzeniem lub scenariuszem zdarzeń. W tej metodzie analizuje się, czy istnieją wystarczające środki kontroli, aby zmniejszyć ryzyko wystąpienia zdarzenia nie-korzystnego¹¹¹. Przyczyny i skutki są dopasowane w pary. Do każdej z par wy-brany jest środek zapobiegawczy, tzn. warstwy ochrony, które eliminują przy-czynę prowadzącą do niepożądanych skutków. Metodę tę stosuje się w celu określenia, czy zabezpieczenia (warstwy ochrony) są wystarczające, aby zmniej-szyć ryzyko do akceptowalnego poziomu. LOPA może być stosowana jako me-toda jakościowa.

110 ISO/IEC 31010 Risk Management – Risk Assessment Techniques, annex B.18.

111 Zdarzenie niekorzystne – podzbiór zbioru zdarzeń niepożądanych i nieoczekiwanych, zda-rzenie powstające nagle i powodujące śmierć lub uszczerbek na zdrowiu, szkody w mieniu lub/i

111 Zdarzenie niekorzystne – podzbiór zbioru zdarzeń niepożądanych i nieoczekiwanych, zda-rzenie powstające nagle i powodujące śmierć lub uszczerbek na zdrowiu, szkody w mieniu lub/i

W dokumencie Zarządzanie ryzykiem (Stron 59-73)