Ewa Marynowicz-Hetka i Hanna Kubicka uczenie projektowania uznają za bar-dzo pożyteczną formę kształcenia do działania w polu pracy środowiskowej 16 J. Gnitecki, op. cit., s. 199–201.
i od pewnego czasu stosują ją w Katedrze Pedagogiki Społecznej UŁ18. Na ba-zie doświadczeń międzynarodowych Autorki zaprezentowały wykorzystywa-nie tej formy kształcenia w obszarze pracy socjalnej.
Jedną z metodologicznych koncepcji zarysowanych w różnorodnych po-dejściach do pracy zespołów i pracy w społeczności jest koncepcja empo-wermentu, wywodząca się z nauk społecznych – zarządzania i psychologii. Użyteczność i zastosowanie koncepcji są jednak znacznie szersze i obejmują m.in. wspomniany już obszar pracy socjalnej, ale także socjologii i pedagogiki, w szczególności pedagogiki społecznej („budzenie sił ludzkich” – Helena Ra-dlińska, Aleksander Kamiński19) i pedagogiki emancypacyjnej (Paulo Freire20). W polskim przekładzie najbliższym pojęciowo tłumaczeniem empowerment jest ‘umacnianie’, ‘upełnomocnienie’. W słownikach empower jest opisywane jako ‘dać komuś siłę, władzę, moc’, ‘uczynić kogoś silnym, zdolnym do czegoś’21. Filozofia empowermentu wyrasta z przekonania, że każda organizacja to coś więcej niż zbiorowość ludzi gotowych wykonać zadanie. To wspólnota szuka-jąca możliwości współtworzenia wartości22. Istota postępowania w metodo-logii empowermentu zogniskowana jest zatem na budowaniu potencjału na miarę czasów, w których społeczność funkcjonuje, tworzeniu klimatu, który buduje przestrzeń dla realizacji siebie w relacji z innymi, przestrzeni idei, które społeczność współdzieli. Siła tkwiąca we wspólnocie sprawia, że osiąga więcej niż inni i dzięki temu staje się źródłem przewagi konkurencyjnej – tworzy się „duch” zespołu, wyzwala się kreatywność i inicjatywa do podejmowania no-wych wyzwań.
Analiza poziomu empowermentu w danej zbiorowości, przedsiębior-stwie czy organizacji może stać się wyznacznikiem sprawności jej działania w sposób innowacyjny i dający satysfakcję z osiąganych rezultatów, a co za tym idzie – sukcesu podjętego działania. Niejednokrotnie klimat empower-mentu widać bardzo wyraźnie w obliczu niespodziewanych zagrożeń, buntu przeciwko czemuś (problemów społecznych), zwłaszcza w środowiskach lo-18 E. Marynowicz-Hetka, H. Kubicka, Analiza opracowań zagranicznych (francuskich) na
te-mat pracy środowiskowej,
http://www.osl.org.pl/wp-content/uploads/2013/04/Maryno- wicz-Hetka_Ewa_Kubicka_Hanna-_-Analiza-opracowan-zagranicznych_na_temat_pra-cy_socjalnej.pdf, s. 5 [dostęp: 10.10.2019].
19 H. Radlińska, Pedagogika społeczna, wstęp R. Wroczyński, A. Kamiński, Ossolineum, Wro-cław 1961.
20 P. Freire, Pedagogy of the oppressed, tłum. M. Bergman Ramos, London 1972.
21 Webster`s Third International Dictionary, red. P.B. Gove, Merriam-Webster Editorial Staff, Springfield, MA 1999.
22 Por. E. Gobillot, Przywództwo przez integrację: budowanie sprawnych organizacji dla ludzi,
osiągania efektywności i zysku, tłum. M. Justyna, Oficyna a Wolters Kluwer Business,
kalnych, małomiasteczkowych, które mają wyższy wskaźnik poczucia więzi niż środowiska wielkomiejskie. Tymczasem ten sam schemat można wykorzystać w procesie projektowania rozwoju regionu i ludzi w nim mieszkających: po-przez mechanizm zaangażowania wszystkich członków społeczności lub ich przedstawicieli w bezpośrednie przygotowanie i realizację zadań dla nich zna-czących.
Kolejna z metodologii istotnych dla projektowania programów profilak-tycznych oparta jest na podejściu innowacyjnym, polegającym na transfe-rowaniu kreatywnych idei do środowisk przedsiębiorczych, do świata bizne-sowego. Metodologia design thinking w ujęciu Davida M. Kelleya akcentuje potrzebę współdziałania w interdyscyplinarnym składzie, dzięki któremu do-konujemy oglądu problemu z różnych perspektyw; potrzebę koncentracji na odbiorcach – na ich uświadamianych i nieuświadamianych potrzebach, a tak-że potrzebę częstego eksperymentowania, testowania hipotez i zbierania in-formacji zwrotnych (feedbacku) od odbiorców.
W metodologii design thinking wyróżniamy następujące etapy23:
• Empatyzacja. Innowacja zaczyna się od empatii. Kluczowe jest rozpozna-nie ukrytych i intuicyjnych motywacji, które oddziałują na ludzkie wybo-ry i zachowania. W tym celu używa się takich metod i technik jak: mapy empatii, wywiady etnograficzne, obserwacje odbiorców, kwestionariusze rozpoznawcze wraz z dokładną analizą środowiska (hit the streets) i po-trzeb w kontekście funkcjonalności (triangulacja). Dyskretna obserwacja zachowania może wykazać, że odbiorcy stosują jakieś własne amatorskie usprawnienia, które mogą stać się inspiracją dla nowych produktów24. • Definiowanie problemu. Na tym etapie zespół dokonuje syntezy
infor-macji zebranych podczas etapu empatyzacji w celu zdefiniowania, co jest właściwym problemem. Wymaga to przełamania ram myślowych i przy-zwyczajeń, które ograniczają pole widzenia. Zdefiniowanie problemu od-działuje na kierunek poszukiwanych rozwiązań. Etap ten bywa olbrzymim wyzwaniem, ponieważ większość osób woli od razu pracować nad kon-kretnym rozwiązaniem, a nie poruszać się w niepewności wielu możliwych 23 Zob. Methodologies, Design Thinking Methodology,
http://designthinkingmethodolo-gy.weebly.com/methodologies.html [dostęp: 16.04.2019].
24 Design Thinking, http://dschool.stanford.edu/wp-content/uploads/2011/03/Boot-campBootleg2010v2SLIM.pdf [dostęp: 16.04.2015]; por. David Kelley: From Design to
Design Thinking at Stanford and IDEO, Echos https://schoolofdesignthinking.echos.cc/
blog/2017/06/david-kelley-from-design-to-design-thinking-at-stanford-and-ideo/;
Te-aching & Learning, Stanford d.school. https://dschool.stanford.edu/programs/teTe-aching-
https://dschool.stanford.edu/programs/teaching--learning; Stanford Design Thinking Courses, Stanford Online, https://learn.stanford.edu/ PPC-SCH-Design-Thinking-2020.html [dostęp: 7.07.2020].
kierunków. Zbyt szybkie zdefiniowanie problemu zawęża pełny obraz. Przy definiowaniu problemu można się wspomagać takimi technikami jak: re-framing the problem, technika „5 x dlaczego”, mapowanie problemu na osi „jak? vs po co?”25.
• Generowanie pomysłów. Na tym etapie zespół koncentruje się na wyge-nerowaniu jak największej liczby możliwych rozwiązań dla zdefiniowane-go problemu. Wymaga to nie tylko silnezdefiniowane-go zaplecza merytorycznezdefiniowane-go, ale przede wszystkim odwagi w kreowaniu nowych, nieszablonowych rozwią-zań oraz powstrzymywania oceny i krytyki pomysłów pozostałych człon-ków zespołu. Etap powinien zakończyć się oceną i demokratycznym wy-borem najlepszego pomysłu, na bazie którego powstanie prototyp. Pod-stawowym narzędziem jest tutaj proces burzy mózgów (brainstorming). Należy pamiętać, iż burza mózgów nie jest celem samym w sobie, a jedy-nie punktem wyjścia do określenia kolejnych kierunków działań. Głównym wyzwaniem jest przestrzeganie podstawowych zasad brainstormingu: proponuj nawet najbardziej szalone rozwiązania, nie oceniaj, buduj na po-mysłach innych, nie przyzwyczajaj się do swojego pomysłu, pozbądź się ego, nie koncentruj się na ograniczeniach26.
• Budowanie prototypów. Na tym etapie powstaje fizyczny prototyp. Naj-ważniejsza jest możliwość wizualnego zaprezentowania pomysłu odbior-com i szybkie zebranie opinii na temat rozwiązania. Lepiej szybko dowie-dzieć się, że nasz pomysł rozmija się z realnymi potrzebami i zmienić kie-runek, niż brnąć w kosztowną budowę czegoś według naszej własnej idée fixe27.
• Testowanie. Na tym etapie wybrane rozwiązanie jest testowane w środo-wisku odbiorców. Etap ten wymaga zaangażowania wielu stron i wspar-cia od strony technicznej, formalnej, administracyjnej. Ważne, aby proces testowania odbył się w realnym środowisku, w którym program będzie stosowany. Dopiero po testach zakończonych pozytywnym wynikiem mo-żemy mówić o tym, iż program jest gotowy do ostatecznego wdrożenia. Niestety etap testowania jest często pomijany przy realizacji wielu przed-sięwzięć, co powoduje, iż z pozoru dobre pomysły i rozwiązania są bezpo-średnio implementowane do codziennego użytku i dopiero wtedy okazuje się, iż nie spełniają one wymagań i oczekiwań odbiorców28.
25 Ibidem. 26 Ibidem. 27 Ibidem. 28 Ibidem.