Wstęp
N
iniejsze opracowanie ma na celu przedsta-wienie wybranych aspektów funkcjonowania organizacji, odgrywających szczególną rolę podczas występowania tak nieoczekiwanych zjawisk jak pandemie oraz przedstawienie koncepcji organi-zacyjnej elastyczności ekstremalnej (ultra elastycz-ności)1. W organizacjach występują obszary, które można konfigurować w sposób zapewniający moż-liwość reakcji na zaskakującą zmienność otoczenia.Oczywiście skuteczność tej reakcji może być większa lub mniejsza w praktyce, ale opierając się na doświad-czeniach najnowszych, płynących z obecnej sytuacji kryzysowej, można już podjąć próbę wyciągnięcia pierwszych wniosków organizacyjnych.
Rewolucja wywołana novum zjawiska pandemii
Jak pokazuje obecny kryzys wywołany pandemią, nie tracąc własności dotyczącej infrastruktury, wiele organizacji straciło możliwość bieżącego dyspono-wania nią, co całkowicie, z dnia na dzień, odcięło je od możliwości codziennego funkcjonowania w zna-nym i przyjętym trybie. Jest to zjawisko bez prece-densu, z którym tylko niektóre organizacje sobie sprawnie poradziły.
Kolejnym aspektem novum jest dynamika zjawiska oraz dynamizm, z którym wpływa ono 1 Artykuł jest skróconą wersją rozdziału, który znajduje się w: R. Kamiński (red.) (2020), Przedsiębiorstwo, gospodarka i społeczeństwo w kręgu zainteresowania ekonomistów, Poznań: Polskie Towarzystwo Ekonomiczne Oddział w Poznaniu.
na funkcjonowanie organizacji. Dynamizm ten przyj-muje charakter tak gwałtowny, że nie pozostawia organizacjom w praktyce żadnego czasu na przy-gotowanie i na reakcję. Jest to zjawisko absolutnie nowe, polegające na tym, że organizacje nie mają czasu na analizę nadchodzących zmian i przyjęcie strategii obronnych, ale są niemal od razu stawiane przed konsekwencjami zdarzeń, na które nie miały żadnego wpływu.
Przejawem tego novum jest także skala zjawi-ska. Skala ta dotyczy zarówno perspektywy branż dotkniętych trudnościami w bieżącym funkcjonowa-niu jak i perspektywy zasięgu geograficznego. Mamy do czynienia z paraliżem niemal absolutnym. Poza kilkoma zaledwie branżami (np. branżą gamingową, biotechnologiczną, informatyczną), wszystkie inne poniosą znaczne konsekwencje obecnych utrud-nień i restrykcji.
W aspekcie powszechności geograficznej jest to również nowe zjawisko, ponieważ dotyczy orga-nizacji znajdujących się dosłownie w każdym kraju na świecie. W tym aspekcie organizacje międzyna-rodowe nie mogą liczyć na uzupełnienie środków z rynków, które nie są objęte kryzysem, ponieważ takie rynki nie istnieją. Dalej, zanikła możliwość zmiany rynku działania jako alternatywy na rynku rodzimym.
Kolejną cechą novum jest sytuacja, w której zna-lazły się państwa, ich decydenci oraz budżety. Pod-czas występujących dotychPod-czas kryzysów organizacje mogły liczyć na wzmożoną reakcję państwa, zarówno w zakresie ekonomicznym jak i organizacyjnym.
Obecnie jednak, państwo koncentrując siły, działa-nia oraz środki na walce z globalną pandemią, nie jest w stanie poświęcić wystarczająco dużo uwagi i środków na problemy organizacji.
Postulat organizacyjnej elastyczności ekstremalnej (ultra elastyczności) jako paradygmat dominujący
Postulat elastyczności organizacyjnej nie jest niczym nowym w organizacji i coraz częściej uznawany jest za ten aspekt funkcjonowania, który powinien być perspektywą dominującą w ocenie podejmowanych przez organizacje działań (Czerska, Rutka 1998, s. 90). Przejawem takiej elastyczności jest chociażby koncepcja struktur procesowych, koncepcja wirtu-alna, koncepcja zasobowa, outsourcing oraz wiele innych koncepcji i metod zarządzania.
Obecna sytuacja, wywołana wirusem, stawia jednak postulat ten w nieco innym świetle. Oka-zuje się bowiem, że elastyczność rozumiana tak jak do tej pory, częściowo tylko pozwala organizacjom na dostosowanie się do zmieniającej się ultra-dyna-micznie sytuacji. Turbulencja otoczenia zewnętrz-nego i wewnętrzzewnętrz-nego organizacji także zmieniła swoje oblicze. Do tej pory w literaturze przedmiotu mówiło się o znacznej turbulencji otoczenia (Pere-chuda 2000, s. 37) – obecnie jest to ultra-turbulen-cja otoczenia, bez wcześniejszego precedensu co do dynamiki oraz skali (jak już opisano wcześniej w aspekcie novum zjawiska).
Aktualny zatem staje się nowy paradygmat – ultra elastyczności organizacyjnej, elastyczności eks-tremalnej. Punktem wyjścia do zrozumienia ultra elastyczności jest podważanie znanej nam rzeczy-wistości w każdym możliwym obszarze funkcjono-wania organizacji. Nowa filozofia zarządzania pole-gać powinna na dominacji pytania: what if? (a co jeśli?). Taka filozofia pozwoli zakwestionować przy-jęty porządek, wygenerować nowe, często niewiary-godne w danej rzeczywistości sytuacje oraz zapla-nować scenariusze strategii działania w przypadku ich wystąpienia. Kolejnym krokiem jest przygoto-wanie obszaru zasobowego do wprowadzenia tych strategii w życie oraz przeprowadzenie symulacji wdrożeniowych wraz z wyciągnięciem stosownych wniosków z otrzymanego feedbacku. Etap ostatni to
formalizacja przyjętych rozwiązań. Procedura ultra elastyczności wygląda więc następująco:
1. Prowadzenie bieżących sesji what if pozwalają-cych na identyfikację nowych obszarów poten-cjalnych zmian organizacyjnych.
2. Wygenerowanie strategii postępowania na wypa-dek wystąpienia zidentyfikowanych zmian/
trudności.
3. Przygotowanie zasobów organizacyjno-zarząd-czych niezbędnych do praktycznej realizacji przyjętych strategii.
4. Przeprowadzenie symulacji organizacyjnych w wybranych obszarach funkcjonowania orga-nizacji w celu praktycznego potwierdzenia wykonalności zaplanowanych strategii.
5. Optymalizacja strategii na podstawie informa-cji zwrotnych wynikających z pkt 1–4.
6. Formalizacja przyjętych rozwiązań sprzyja-jąca stworzeniu bazy wiedzy elastyczności organizacyjnej.
Ważnym elementem przyświecającym filozofii ultra elastyczności jest koncentracja na możliwości wystąpienia sytuacji absolutnie ekstremalnych, czę-sto wręcz niewiarygodnych w danych warunkach funkcjonowania.
Fantastyka w zarządzaniu – czy na pewno?
Podejście w nowym paradygmacie ultra elastycz-ności organizacyjnej zakłada rewolucyjne i bardzo krytyczne nastawienie do funkcjonowania orga-nizacji w celu podważania jej utartych, przyjętych za pewne wyznaczników funkcjonowania. Jest to zatem nowa filozofia, która wymaga otwartości zarówno osób zarządzających jak i pracowników na scenariusze z pogranicza fantastyki.
Kolejnym przykładem fantastyki sprzed kilku miesięcy jest konieczność organizacji pracy zdalnej dla wielu tysięcy pracowników w okresie kilku dni. Z taką koniecznością zmagało się wiele organizacji na całym świecie. Inne wyzwanie to konieczność nagłego wykluczenia możliwości bez-pośrednich kontaktów z kooperantami na całym świecie związana z zakazem przemieszczania się.
Wielu partnerów nie było przygotowanych na kon-takty on-line.
Obszary potencjalnej ultra elastyczności organizacyjnej
Pierwszym obszarem, który wymaga wybitnie ela-stycznego podejścia ze strony organizacji jest spo-sób organizacji pracy, który powinien cechować się dużą swobodą decyzyjną pracowników oraz ich umiejętnością i możliwością samodzielnego funk-cjonowania w dłuższym okresie czasu, a także w odosobnieniu. Praca zdalna ujawniła w praktyce te postulaty, zgłaszane zresztą przez nowoczesny HR od jakiegoś czasu (O’Toole 2016, s. 73). Okazało się jednak, że tego typu szkolenia pracownicze nie są prowadzone. Powinny one dotyczyć umiejętności efektywnego i skutecznego funkcjonowania bez możliwości kontaktu face-to-face zarówno z przeło-żonymi jak i z partnerami
z firmy. Dodatkowo, taka atomizacja biura powoduje konieczność wydzielenia jasnych obszarów odpowie-dzialności pracowników, ponieważ bieżąca koor-dynacja jest wtedy utrud-niona. Nowego znacze-nia nabiera także funkcja nawigowania, tak charak-terystyczna dla organiza-cji procesowych. W przy-padku pracy zdalnej jest ona dominującą umiejęt-nością kierowniczą zapew-niającą sprawność i ciągłość działania.
Kolejnym obszarem, pochodnym w stosunku do omawianego powy-żej jest infrastruktura
tech-niczna, która pozwala na zdalne organizowanie pracy. Dotyczy ona przede wszystkim możliwości bezpiecznego wykorzystania urządzeń mobilnych bez bieżącej kontroli ze strony zaplecza informa-tycznego organizacji.
Konsekwencją powyższego obszaru jest aspekt IT organizacji, zarówno w kontekście zabezpiecze-nia użytkowanych systemów przed wrogim wtar-gnięciem jak i w aspekcie ciągłości funkcjonowania
spowodowanej brakiem awarii i uszkodzeń syste-mów (Chomiak-Orsa, Flieger 2011, s. 38). Zdalna opieka informatyczna nad biurami domowymi jest ogromnym wyzwaniem. Gdy do tego aspektu dołożymy odległości geograficzne i różnice języ-kowe oraz czasowe, problem zaczyna się jeszcze bardziej komplikować, co tym bardziej podkreśla wagę omawianego aspektu.
Każda organizacja potrzebuje także odpo-wiednich zasobów ludzkich, gotowych do adapta-cji w nowych, często trudnych do przewidzenia warunkach (Brillman 2002, s. 352). Taka elastycz-ność dostosowawcza powinna również być przed-miotem szkoleń organizacyjnych. Dodatkowo, waż-nym aspektem jest wymienność ról organizacyjnych
na wypadek wyłącze-nia kluczowych pra-cowników z funkcjo-nowania organizacji nawet na dłuższy czas (np. na skutek kwaran-tanny lub choroby).
Ciekawym aspek-tem organizacyjnych sytuacji kryzysowych jest kwestia zabezpie-czenia materialnego organizacji na okres potencjalnych przesto-jów w funkcjonowaniu, wywołanych nowego rodzaju zagroże-niami. Jeżeli organi-zacje nie zabezpieczą się na wypadek takich właśnie sytuacji, nie przetrwają. Zmienia się też podejście do postrzegania płynności finanso-wej, kwestii inwestycyjnych i potencjalnego prze-inwestowania, gdyż to, co na co dzień wydaje się poziomem bezpiecznym, w okresach wyjątkowych może spowodować niewypłacalność organizacji i jej upadek.
Ostatnim przykładem obszaru krytycznego jest kontakt z klientami i kooperantami, który w sytu-acjach kryzysowych obecnego typu jest kluczowy Pierwszym obszarem, który wymaga
wybitnie elastycznego podejścia ze strony organizacji jest sposób organizacji pracy, który powinien cechować się dużą swobodą decyzyjną
pracowników oraz ich umiejętnością i możliwością samodzielnego funkcjonowania w dłuższym okresie czasu, a także w odosobnieniu. Praca zdalna ujawniła w praktyce te postulaty, zgłaszane zresztą przez nowoczesny HR od jakiegoś czasu. Okazało się jednak, że tego typu szkolenia pracownicze nie są prowadzone. Powinny one dotyczyć umiejętności efektywnego i skutecznego
funkcjonowania bez możliwości kontaktu face-to-face zarówno z przełożonymi jak i z partnerami
z firmy.
dla utrzymania ciągłości współpracy (Sułkowski 2007, s. 42). Temu aspektowi powinny służyć bie-żące szkolenia organizacyjne, a także stopniowe przenoszenie ciężaru kontaktów w kierunku zdal-nym w normalnych warunkach funkcjonowania.
Podsumowanie
W jaki sposób organizacje mogą przygotować się na coś, co obecnie przewidzieć jest bardzo trudno?
Odpowiedzią na to pytanie jest filozofia ultra ela-styczności organizacyjnej, która zgłasza postulat kwestionowania zastanej rzeczywistości oraz budo-wania różnorakich scenariuszy zdarzeń przyszłych w celu poszukiwania sposobów dostosowania się do nich wtedy, gdy nowe kryzysy spowodują ich wystąpienie. Do tej pory takie postulaty w zarzą-dzaniu organizacjami nie były zgłaszane, ale obecny kryzys powoduje, że należy się nad nimi poważnie zastanowić i wdrożyć w bieżące funkcjonowanie organizacji.
Koncepcja organizacji uczącej się mówi, że powinniśmy modyfikować zachowanie organi-zacji na podstawie zdobywanych doświadczeń (Boro-wiecki, Kwieciński 2004, s. 24). Jest to bardzo ważny aspekt, który mówi, że należy wyciągnąć wnioski z obecnego kryzysu. Jednak najważniejszym wnio-skiem jest to, że organizacje aby przetrwać muszą przygotować się na to, czego przewidzieć dziś nie sposób. I to jest prawdziwe wyzwanie, przed któ-rym stoi obecnie współczesne zarządzanie organi-zacjami – zarówno w aspekcie teoretycznym jak i aplikacyjnym.
Bibliografia
Błoński M., Kondracki K. (2004), Zarządzanie na prze-łomie wieków, Warszawa: Diffin,.
Borowiecki R., Kwieciński M. (2004), Informacja i wiedza w zintegrowanym systemie zarządzania, Kraków: PWN.
Boulding K.E. (1952), General Systems Theory. The Skeleton of Science, „Management Science”, nr 59.
Brillman J. (2002), Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Warszawa: PWN.
Chomiak-Orsa I., Flieger M. (2011), Zastosowanie technologii informatycznych w rozwoju społeczno--gospodarczym gmin. Wyniki badań, w: Informatyka
Ekonomiczna, Korczak J., Dudycz H. (red.), Wro-cław: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu.
Czerska M., Rutka R. (1998), Metody diagnozowania organizacji, Katowice: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach.
Galata S. (2004), Strategiczne zarządzanie organiza-cjami, Warszawa: PWE.
Garvin D.A. (1998), Building a Learning Organiza-tion, „Harvard Business Review on Knowledge Management”, nr 2, Boston.
O’Toole G. (2016), Communication, Chastwood:
Elsevier Australia.
Perechuda K. (2000), Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości, Warszawa: Diffin.
Pierścionek Z. (2001), Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Warszawa: PWN.
Sułkowski Ł. (2007), Zmiana kultury konsumpcyj-nej – wyzwania dla zarządzania, w: Zmiana Warun-kiem Sukcesu. Przeobrażenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem, J. Skalik (red.), Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, nr 1184, Wrocław.
Prof. UAM dr hab. Michał Flieger − profesor w Kate-drze Nauk Ekonomicznych Wydziału Prawa i Admi-nistracji Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu, email: mflieger@wp.pl.