właścicielem Netbox PL Sp. z o.o., na temat organizacji firmy w czasie
pandemii rozmawia Redaktor Naczelna, dr hab. Monika Dobska, prof. UEP
M.D.: Siedem na dziesięć firm obawia się o swoją płynność finansową, ale dotyczy to głównie małych przedsiębiorstw. A jak jest z dużymi?
K.G.: W obecnej sytuacji dużego znaczenia nabiera branża, w której się działa. Dobrym przykładem jest rynek e-commerce lub branża spożywcza, które nie ucierpiały znacząco wskutek koronawirusa, jeśli oczywiście nie były mocno powiązanie z sektorem HoReCa. Przerwane łańcuchy dostaw i mniejsza liczba zamówień to główne czynniki, które do tej pory dotknęły około 60% przedsiębiorstw w cza-sie pandemii. Oczywiście wprowadzone tarcze dają nam, przedsiębiorcom, pewne poczucie bez-pieczeństwa – trochę mniej boimy się o płynność, ponieważ dostępne są różne formy finansowania.
Musimy zdawać sobie sprawę z tego, że podstawo-wym problemem nie jest to, co wydarzy się za dwa, trzy a nawet cztery miesiące – większość firm w takim okresie przy obecnych formach wsparcia nie upad-nie. Jednak w takich branżach, jak chociażby lot-nictwo czy biura podróży, w których popyt gwał-townie spadł i może utrzymywać się na znacząco niższym poziomie przez najbliższe trzy do pięciu lat, co wiąże się oczywiście ze spadkiem przycho-dów, sytuacja może być trudna. Myślę, że większość właścicieli tych firm zastanawia się nie nad tym, co zrobi w najbliższym półroczu, ale jak zaplanować działalność na najbliższe dwa lata.
W branży opakowaniowej, w której działamy, możemy dywersyfikować nasze produkty i jeśli np.
sektor motoryzacyjny ma mniejsze zapotrzebo-wanie na opakowania, możemy szukać odbiorców
w innych gałęziach przemysłu. Niestety prawda jest też taka, że dopiero po zmniejszeniu obostrzeń będziemy mieli wiedzę na temat tego, w jaki sposób konsumenci zareagują na nową sytuację. Czytałem, że Ikea w Chinach przedstawiła statystyki mówiące o tym, że 87% klientów już w pierwszym tygodniu otwarcia sklepów wróciło na zakupy, natomiast w Niemczech odsetek ten kształtował się na pozio-mie 50%. Pięćdziesięcioprocentowy spadek sprze-daży dla większości firm oznacza bankructwo, jeżeli równolegle nie zostaną obniżone koszty działal-ności. Sytuacja rynkowa zależy więc od zachowań konsumentów i przygotowania firmy. W przypadku zakłócenia relacji popytowo-podażowej przedsiębior-stwa staną w obliczu konieczności ostrych działań restrukturyzacyjnych.
M.D.: Czy widoczna jest na tym tle zmiana zacho-wań pracowników na rynku pracy?
K.G.: Rynek pracy w ostatnich trzech latach zmieniał się – spadek bezrobocia spowodował, iż mieliśmy do czynienia z rynkiem pracownika. W ostatnim czasie, w okresie pandemii obserwujemy większą liczbę składanych dokumentów aplikacyjnych osób, które szukają wiarygodnego pracodawcy i stabilnego zatrudnienia. Część osób niestety straciła pracę.
Nasuwa się jednak pytanie: czy i w jaki sposób sko-rzystają z tego przedsiębiorcy? I tu znowu pojawia się kwestia specyfiki branży – na przykład Amazon poprzez obecny wzrost sprzedaży internetowej, a co za tym idzie – zwiększoną liczbę zamówień – zatrudnia nowych pracowników. Zupełnie odmiennie wygląda sytuacja we wspominanej wcześniej branży hotelo-wej czy gastronomicznej – właśnie tam najwięcej ludzi traci pracę. W mojej ocenie ważnym elemen-tem jest sposób zarządzania firmą, wartości, jakie ją definiują. W Netbox nie rezygnujemy z procesu podwyżkowego. Dla nas – dla wiarygodnego pra-codawcy – dbałość o pracowników, którzy dobrze wykonują swoją pracę, to priorytet. Takie mamy war-tości i jeśli sytuacja finansowa na to pozwoli, to nie planujemy żadnych zmian w tym zakresie – nagra-dzamy i nie zwalniamy.
M.D.: Czyli zarządzanie kryzysowe czy dalsza reali-zacja planu strategicznego?
K.G.: Te dwie kwestie należy połączyć. Niedawno uczestniczyłem w rozmowach z członkami zarządu jednego z największych polskich banków i widzę wraz z innymi przedstawicielami podobnych jak nasza firm rodzinnych, że dostęp do dofinansowa-nia znacznie się zmienił. Nawet jeżeli wyniki finan-sowe były dobre, to banki patrzą z dużą rezerwą na nowe inwestycje, nie mogąc przewidzieć zacho-wania turbulentnego obecnie otoczenia w per-spektywie krótko-, średnio- i długoterminowej.
Przy rozważaniu i planowaniu inwestycji pojawia się pytanie: czy nasi klienci przetrwają na rynku, czy spłacą należności i czy ewentualne zachwianie ich płynności finansowej nie wpłynie negatywnie na nasz kapitał obrotowy? Patrząc krótkoterminowo,
można powiedzieć, że duża liczba przedsiębiorstw krajowych i zagranicznych otrzymała pomoc od pań-stwa i nadal funkcjonują, ale czy długoterminowo ich model biznesowy okaże się skuteczny, czy też zmodyfikowały swój model adekwatnie do obecnych warunków? Tego nie wiemy. Rozważanie wszystkich aspektów biznesowych, tych mikro- i makroeko-nomicznych, to właśnie zarządzanie strategiczne.
Należy także pamiętać o inwestycjach i rozwoju. Tutaj znowu posłużę się przykładem. W ostatnim czasie jako firma mieliśmy kilka okazji inwestycyjnych, które dotyczyły zakupu maszyn. Zrealizowaliśmy je, ponieważ jeden z potencjalnych kupców zrezy-gnował – inwestycje te wpisały się w nasz model biz-nesowy. Oczywiście mamy pełną świadomość tego, jak ważne jest utrzymanie dobrej pozycji w ratingu naszych odbiorców, dlatego bardzo uważnie moni-torujemy płatności faktur, aby utrzymać płynność finansową. Ewentualny brak wpływu należności przy jednocześnie małej marży może być niebez-pieczny dla kondycji finansowej firmy. Oczywiście jako firma mamy polisę ubezpieczającą należno-ści, jednak każde zachwianie sytuacji może spo-wodować ograniczenia w planach inwestycyjnych.
Realizacja planu strategicznego jest cały czas wery-fikowana przez zarządzanie kryzysowe, aby jedno-cześnie wykorzystać wszelkie szanse rynkowe i być uważnym w kontekście zagrożeń. Obecnie Netbox ma w planach budowę kolejnej dużej hali. Wszelkie dane, jakimi się posługujemy, wskazują, że jest to dobry moment na inwestycje. Jak wspomniałem, jednym z elementów zarządzania kryzysowego jest szczegółowa obserwacja zachowań naszych klien-tów – jest to kluczowy czynnik, który sprawdzamy przed każdą podejmowaną decyzją. Przedsiębiorstwa realizujące swoją strategię biorą pod uwagę, co może spowodować spadek przychodów na poziomie 10, 20, 30 czy 40%. Oczywiście mając plan kryzysowy, wiem, że chęć zapewnienia ciągłości pracy powoduje, iż można wynegocjować lepsze warunki współpracy w zakresie projektów konstrukcyjnych czy chociażby wspomnianego kupna maszyn. W kryzysie wygrają ci, którzy nie myślą o tym, jak przetrwać, tylko co zrobić, aby być silniejszym. Wracając do tematu banków: ciekawe dla mnie było to, że niezależnie od wcześniejszego standingu i niezależnie od tego,
Staraliśmy się dać naszym pracownikom możliwie najwyższe
poczucie bezpieczeństwa – ich bezpieczeństwo to jeden z elementów
zrównoważonego rozwoju, który jest naszą wartością. Reakcje otoczenia były różne, łącznie z komentarzami, że przesadzamy, chodząc w przyłbicach
po zakładzie czy zachowując dwumetrowy odstęp nawet w palarni.
Nasz cel był jasny – ograniczenie ryzyka zachorowania w firmie do minimum –
i go osiągnęliśmy.
jak wygląda obecna sytuacji finansowa, każdy musi liczyć na swoje środki, a nie na nowe dofinansowa-nia. Banki chętniej podejmują rozmowę na temat wydłużenia okresu spłaty rat kredytów wcześniej zaciągniętych, niechętnie zaś temat nowych form wsparcia. To też był dla nas sygnał, że trzeba zacząć
„zbierać” gotówkę. Mając tę wiedzę, zaczęliśmy gro-madzić kapitał wszędzie tam, gdzie było to możliwe.
Wykorzystując różne instrumenty finansowe, ale też nasze środki, stworzyliśmy warunki do podejmo-wania nowych inwestycji w zakresie kupna nowych maszyn czy też nowych obszarów pod inwestycje.
M.D.: Omówmy zarządzanie zasobami ludzkimi w czasach pandemii. Jak wygląda system motywa-cyjny i czy wspieracie kondycję psychiczną pracow-ników? Czy pracownicy
w dobie koronawirusa pracują pod presją i to jeszcze w określonej izo-lacji społecznej?
K.G.: W Netboxie zaczęli-śmy działać dość wcześnie w kontekście procedur związanych z koronawiru-sem. Już w lutym przygo-towaliśmy się do tej sytu-acji i pod koniec miesiąca wdrażaliśmy pierwsze ele-menty procedury doty-czące kontroli osób
odwie-dzających firmę, zachowania bezpiecznych odstępów, stosowania płynów do dezynfekcji, maseczek, przyłbic, dezynfekcji powierzchni i tak dalej. Staraliśmy się dać naszym pracownikom możliwie najwyższe poczucie bezpieczeństwa – ich bezpieczeństwo to jeden z ele-mentów zrównoważonego rozwoju, który jest naszą wartością. Reakcje otoczenia były różne, łącznie z komentarzami, że przesadzamy, chodząc w przy-łbicach po zakładzie czy zachowując dwumetrowy odstęp nawet w palarni. Nasz cel był jasny – ograni-czenie ryzyka zachorowania w firmie do minimum – i go osiągnęliśmy. Wcześnie wprowadzane proce-dury pozwoliły wyrobić u pracowników odpowiednie nawyki i oswoiły ich z nową sytuacją – pozwoliło to
także uniknąć paniki Nie sztuką jest napisać znako-mitą procedurę i potem uczyć ludzi przez miesiąc, jak się do niej dostosować. Zaczynając odpowiednio wcześniej, krok po kroku i przede wszystkim od sie-bie, uczyliśmy zasad bezpieczeństwa – daliśmy sobie czas na wdrożenie, a później egzekwowanie zasad.
Kiedy w połowie marca rozpoczęło się epicentrum całej sytuacji, my byliśmy już bardzo dobrze przy-gotowani, a nasi pracownicy czuli się bezpiecz-nie. W tym miejscu muszę pochwalić moją załogę.
Jedną z naszych pierwszych zasad wprowadzonych od początku marca było pozostanie w domu osób wracających z zagranicy, a także tych, które źle się czuły – takie osoby w większości brały urlop. Nie wprowadziliśmy pracy zdalnej dla ogółu, taką możli-wość miały osoby z podniesionym ryzykiem zacho-rowania np. przy cukrzycy czy innych schorzeniach.
Znacząco zwiększyli-śmy liczbę biur poprzez zaadaptowanie wszystkich możliwych pomieszczeń w firmie i rozsadziliśmy wszystkich, tworząc kilku-osobowe biura. Wszystkie podjęte działania pozwo-liły nam uniknąć sytu-acji, w której np. jednej piątej załogi nagle nie ma w pracy. Pokazało to, po raz kolejny, że mamy zgrany zespół i każdy z nas ma potrzebę pracy. Nie zazdroszczę przedsiębior-com, u których jedna czwarta załogi nagle bierze zwolnienie lekarskie, bo im się to po prostu opłaca.
U nas takich sytuacji nie było, a poziom absencji w marcu i kwietniu spadł nawet poniżej średniej.
Pod tym względem widać, że prewencja, i to w każ-dej formie, działa lepiej niż leczenie. Nasza załoga czuje się dobrze i bardziej bezpiecznie w pracy niż w sklepie albo w supermarkecie. Rozdawaliśmy pra-cownikom i ich rodzinom przyłbice, maseczki, płyny do dezynfekcji. Byliśmy dobrze zaopatrzeni, zanim ceny osiągnęły niebotyczny poziom. Nasz spokój udzielił się wszystkim pracownikom i nie spotka-łem się z żadną presją z ich strony. Myślę, że warto
było reagować szybko. To jest lekcja dla wszystkich i kolejny dowód na to, że należy przygotowywać się wcześniej – jeden z naszych punktów planu kryzy-sowego przewidział taki rozwój wydarzeń i byliśmy gotowi. Takie działanie, zaplanowanie różnych sce-nariuszy zazwyczaj daje lepsze rezultaty. Na szczę-ście nie wszystkie punkty planu musiały być zreali-zowane – np. nie było konieczności skorzystania z umowy z firmą dezynfekującą, którą podpisaliśmy, jednak świadomość, że jesteśmy gotowi na taką sytu-ację i że cała procedura zajmie nam 24 godziny, daje poczucie spokoju. Oczywiście przy kilkusetosobowej załodze koszty są ogromne,
ale bezpieczeństwo pracow-ników w każdym aspekcie jest najważniejsze.
M.D.: Jakie procedury stały się najbardziej uciążliwe?
K.G.: Z punktu widzenia kosztowego najbardziej odczuwalną procedurą, którą mamy, jest
wprowa-dzona półgodzinna przerwa między zmianami.
Pierwsza zmiana pracuje do 14.00, druga przychodzi na 14:30 i analogicznie kolejne zmiany. W tym cza-sie odbywa się dezynfekcja pomieszczeń, dodatkowo pracownicy pomiędzy zmianami nie mają ze sobą kontaktu. Przestój 1,5 godziny, wobec wcześniejszej 24-godzinnej ciągłej produkcji i płynnego przekazywa-nia zmian bez zatrzymywaprzekazywa-nia maszyn to spory koszt, zdecydowanie wyższy niż zakup maseczek i przy-łbic. Utrzymywanie dystansu jest uciążliwe i trudne do egzekwowania – wszyscy na początku się zapo-minaliśmy i odruchowo wyciągaliśmy rękę na przy-witanie, wynika to z naszej kultury, jednak z czasem to, co na początku budziło kontrowersje i było nie-naturalne, stało się zupełnie normalne. Nie mamy dramatycznych spadków wydajności, nie widzimy problemów organizacyjnych. Liczba wewnętrznych spotkań zdecydowanie spadła – to dla nas okazja do przemyślenia, czy wszystkie te spotkania musiały się odbywać. Zoptymalizowaliśmy proces analizy danych, wiemy, jakie informacje są nam potrzebne do podejmowania decyzji. W niektórych obszarach
zastanowimy się, czy w ogóle nie zrezygnować ze spo-tkania, skoro w czasie pandemii inna forma wymiany danych jest równie skuteczna. Każde oszczędzone 15 minut dziennego spotkania operacyjnego razy 250 dni roboczych to sporo czasu, który udało nam się odzyskać.
M.D.: Czyli to będzie stała zmiana w okresie po pandemii?
K.G.: Tak, zauważam, że poprawiło to efektywność i wydajność pracy, szczególnie osób pracujących w
biu-rze. Mało osób zdaje sobie sprawę z tego, ile kosztuje codzienne pięt-nastominutowe spotka-nie. Jeżeli pomnożymy 15 minut razy 250 dni, to już mamy 8 dni robo-czych. Jesteśmy mocno skoncentrowani na tym, aby racjonalnie gospo-darować czasem i go nie-potrzebnie nie tracić.
Zawsze mieliśmy mało spotkań, ale teraz okazuje się, że można jeszcze poprawić ten obszar i dzięki temu zaoszczędzić, pracować bardziej efektywnie.
Myślę, że po pandemii jako firma będziemy jeszcze skuteczniejsi i silniejsi.
M.D.: Bardzo dziękuję Ci za rozmowę i wypada mi tylko pogratulować naprawdę znakomitej organi-zacji pracy. Mogę tutaj tylko zacytować Henry’ego Forda: połączenie sił to początek, pozostanie razem to postęp, wspólna praca to sukces. Tych sukcesów wspaniałemu menedżerowi życzę jak najwięcej.
Jesteśmy mocno skoncentrowani na tym, aby racjonalnie gospodarować
czasem i go niepotrzebnie nie tracić.
Zawsze mieliśmy mało spotkań, ale teraz okazuje się, że można jeszcze poprawić
ten obszar i dzięki temu zaoszczędzić, pracować bardziej efektywnie. Myślę, że po pandemii jako firma będziemy
jeszcze skuteczniejsi i silniejsi.