7. Zarządzanie innowacjami w szkole wyższej a zasady ładu korporacyjnego
7.3. Model przedsiębiorstwa innowacyjnego – identyfikacja ról i ich adaptacja
– identyfikacja ról i ich adaptacja do warunków uczelni
Uczelnia zorientowana na transfer innowacji powinna adaptować nowoczesne kon-cepcje i metody zarządzania. Wiodącą pozycję mają tu niewątpliwie zasady ładu kor-poracyjnego. Jest to znacząca i kompleksowa koncepcja, która często stanowi funda-ment innych metod bardziej ukierunkowanych na poszczególne funkcje zarządzania. Zasady ładu korporacyjnego stworzono pierwotnie dla państwowych przedsię-biorstw krajów OECD. W przewodniku OECD15 wyróżniono pięć naczelnych zasad, którymi należy się kierować w zarządzaniu firmą państwową:1. Zapewnienie efektywnych i prawnych regulacji dla przedsiębiorstw państwo-wych (ang. Ensuring an Effective Legal and Regulatory Framework for State-Owned
Enterprises) – zasada ta wyznacza pola działania firm państwowych w celu uniknięcia
obszarów kolizji z firmami prywatnymi.
15 OECD, Guidelines on Corporate Government of State-Owned Enterprises, OECD Publication, Paryż 2005.
2. Państwo jest świadomym właścicielem (ang. The State Acting as an Owner) – oznacza to, że państwo jako właściciel musi mieć pełną wiedzę o funkcjonowaniu podległej mu firmy. Zarządzanie oparte jest na jasnych i policzalnych miernikach i wskaźnikach.
3. Równe i bezstronne traktowanie wszystkich zaangażowanych w działalność uczelni (ang. Equitable Treatment of Shareholders).
4. Dobre relacje ze wszystkimi zainteresowanymi działalnością (ang. Relations
with Stakeholders).
5. Jawność i przejrzystość (ang. Transparency and Disclosure) – spełnienie tej za-sady wymaga prowadzenia systematycznej pracy sprawozdawczej, przygotowywania raportów rocznych oraz poddawania się weryfikacji przeprowadzanej przez wyzna-czone organy kontroli.
Koncepcja ładu korporacyjnego została rekomendowana także dla krajów UE16. Natomiast w Polsce zasady ładu korporacyjnego dla spółek notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych (GPW) zostały przyjęte w listopadzie 2012 r. Celem, który przyświecał przyjęciu tych zasad, było m.in. umacnianie transparentności spółek
gieł-dowych, poprawa jakości komunikacji spółek z inwestorami, wzmocnienie ochrony praw akcjonariuszy także w materiach nie regulowanych przez prawo, a przy tym nie stwarzanie obciążeń dla spółek giełdowych, nie równoważonych korzyściami wynika-jącymi z potrzeb rynku17.
Zasady ładu korporacyjnego, których motywem przewodnim jest transparentność i jawność działania, są już wdrażane w polskich uczelniach. W wielu uczelniach ob-szar ten wymaga jednak poprawy. Znane są przypadki niekonsultowania przez kie-rownictwo poszczególnych uczelni swoich pomysłów i planów18. Wynikiem tego mo-gą być nietrafione inwestycje związane z rozbudową zasobów fizycznych szkoły wyższej. Dzieje się to często kosztem pozostałych zasobów, a prowadzi do obniżenia potencjału rozwojowego uczelni.
Inną kwestią jest funkcjonowanie w ramach uczelni jednostek organizacyjnych na-kierowanych na tworzenie i transfer innowacji. W praktyce funkcjonują one niezależ-nie i realizują tylko swoje cele. Wprowadzeniezależ-nie zasad ładu korporacyjnego zmieniłoby ten stan rzeczy.
Wspomniany we wprowadzeniu model zaproponowany przez P. Kotlera oraz F. Trias de Besa definiuje pojawienie w przedsiębiorstwie innowacyjnym sześciu ról i tworzenie na ich podstawie przepisu na osiągnięcie sukcesu w warunkach
16 W kwietniu 2011 r. Komisja Europejska opublikowała Zieloną Księgę UE Unijne ramy ładu
korpo-racyjnego, w której dokonano oceny skuteczności obecnych norm Corporate Governance oraz wytyczono
kierunki rzeczywistych działań w tym obszarze.
17 http://www.corp-ov.gpw.pl/lad_corp.asp.
18 Teoretycznie wszystkie plany są zatwierdzane przez parlament uczelniany (senat), ale w praktyce model ten nie funkcjonuje najlepiej – jest to jednak temat wykraczający poza ramy tego rozdziału.
wych. Przepis ten jest zbiorem celów, zasobów i terminów pomocnych w tworzeniu interakcji w celu opracowania własnego procesu19. Wyodrębnione role to:
A. Aktywatorzy (ang. activators) – inicjują proces innowacji, ale nie uczestniczą w jego kolejnych etapach.. Mogą również (choć nie muszą) wpływać na skład zespołu do spraw innowacji (decydują, kto ma pełnić poszczególne role). W warunkach uczel-ni mogą to być osoby kierujące projektami, mające umocowauczel-nia do podjęcia decyzji operacyjnych.
B. Badacze (ang. browsers) – są ekspertami w dziedzinie wyszukiwania informa-cji. Ich zadaniem nie jest tworzenie niczego nowego, lecz dostarczanie informacji po-zostałym członkom grupy. Misja badaczy polega na prowadzeniu badań w trakcie ca-łego procesu, w celu znajdowania wiadomości przydatnych zarówno we wstępnej fazie, jak i w późniejszym wdrażaniu pomysłów. W warunkach uczelni działającej w formule projektów rola ta powinna dotyczyć wybranej grupy pracowników nauko-wych, mających inklinacje do dokładnego śledzenia obszaru badań zespołu/zespołów.
C. Kreatorzy (ang. creators) – tworzą na potrzeby pozostałych członków grupy nowe koncepcje i możliwości biznesowe, a także poszukują nowych rozwiązań na każdym etapie procesu. Jest to rola przypisana do etapu transferu wiedzy. Mogą to być osoby zorganizowane raczej wokół wyspecjalizowanych jednostek, które współpracu-jąc z badaczami, przekuwają ich dokonania na ramowe konteksty biznesowe. Powinni mieć duże doświadczenie i wiedzę w zakresie uwarunkowań rynkowych, tak aby ograniczyć liczbę prób nieudanych.
D. Deweloperzy (ang. developers) – są ekspertami w przekładaniu procesów na produkty i usługi, ucieleśniają pomysły, nadają kształt koncepcjom i tworzą ogólny plan marketingowy. Kreatorzy wpadają na pomysły, deweloperzy je opracowują. W twórczej inwencji przekładają otrzymane pomysły na gotowe rozwiązania. W przy-padku uczelni pełnienie tej roli może być organizacyjnie wyodrębnione, łącznie z przekazaniem jej odrębnemu podmiotowi, a nawet jednostce z powołanej przez sa-morząd grupy przedsiębiorców. Trudno oczekiwać, aby klasyczni badacze uczelniani łączyli tę rolę ze statutowymi obowiązkami nauczyciela akademickiego
E. Egzekutorzy (ang. executors) – specjaliści zajmujący się wdrażaniem pomy-słów i ich realizacją. Ich zadaniem jest implementacja, czyli wprowadzanie opraco-wywanej innowacji na rynek. W uczelni mogą funkcjonować osoby bezpośrednio wspierające podmioty wyodrębniane w jej otoczeniu, a ukierunkowane na implemen-towanie innowacji. Zakres potencjalnych powiązań w modelu (rys. 7.1) sugeruje dużą intensywność współpracy z innymi osobami układu, przy czym uczelnia zachowuje funkcję koordynacyjną lub nadzorczą w przypadku powiązań kapitałowych i właści-cielskich z podmiotem wdrożeniowym. Nie można wykluczyć aktywnego udziału przedsiębiorców, podobnie jak uczestnictwa w tych relacjach spółek celowych uczelni.
19 P. Kotler, F. Trias De Bes, Innowacyjność przepisu na sukces, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2013.
BADACZE
FACYLITATORZY
AKTYWATORZY KREATORZY
DEWELOPERZY EGZEKUTORZY
Rys. 7.1. Wzajemne interakcje między uczestnikami procesu innowacyjnego w modelu „od A do F” [Źródło: P. Kolter, F. Trias De Bes, Innowacyjność przepis na sukces, Dom Wydawniczy Rebis,
Poznań 2013]
F. Facylitatorzy (ang. facilitators) – akceptują wydatki lub inwestycje niezbędne do kontynuowania procesu wdrażania innowacji, a także zarządzają jego przebiegiem. Ich zadaniem jest instrumentacja procesu innowacji. Rolę tę może pełnić osoba posia-dająca uprawnienia do wydatkowania środków w ramach budżetu projektu lub stojący wyżej w hierarchii decydent do spraw finansowych.
Realizacja modelu „od A do F” (rys. 7.1) mogłaby zaowocować powołaniem se-nackich komisji do spraw innowacyjności, transferu i komercjalizacji innowacji. Nie można wykluczyć, że odzwierciedlenie modelu „od A do F” przełożyłoby się na jej skład. Komisja ta na poziomie centralnym koordynowałaby prace w zakresie tworze-nia, wspierania i komercjalizacji innowacji. Ponadto na każdym wydziale dziekan mógłby powołać koordynatora do spraw innowacji. Ważne byłoby, aby komisja do-strzegała tło rzeczywistych interakcji między pełniącymi poszczególne role podmio-tami, przy czym chodzi zarówno o jednostkowe, spektakularne sytuacje, jak i typ roz-wijanych relacji. Zaprezentowana idea komisji senackiej odnosi się do pewnego typu uczelni, tj. takich, które zachowują konwencję aktualnych uwarunkowań formalnych i zwyczajowych. Gdyby model uczelni ulegał przekształceniu w znane na świecie kre-atywne uniwersytety, komisje nie tylko pełniłyby inną rolę, ale może nawet ich wyod-rębnianie nie byłoby konieczne.
KULTURA KREATYWNOŚCI PROCES INNOWACJI PLANOWANIE STRATEGICZNE NA RZECZ INNOWACYJNOŚCI NAGRODY ZA INNOWACYJNOŚĆ WSKAŹNIKI INNOWACYJNOŚCI BADACZE KREATORZY FACYLITATORZY EGZEKUTORZY AKTYWATORZY DEWELOPERZY REZULTATY
Rys. 7.2. Kompletny system innowacyjności
[Źródło: P. Kotler, F. Trias De Bes, Innowacyjność przepis na sukces, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2013]
Wskazywana regionalizacja innowacji wynika z powiązania z planami i strategiami regionalnymi. W przypadku wyraźnego usadowienia innowacji w regionie w postaci podmiotów je wspierających, wdrażających i tworzących pojawi się efekt znany z koncepcji kreatywnej gospodarki R. Floridy20, którą w optyce częściowo do niej na-wiązującego modelu „od A do F” można przedstawić w postaci schematu (rys. 7.2). Uczelnie działają na terenie konkretnych regionów. Regiony w UE przyjęły już zało-żenia koncepcji R. Floridy i w ich planach rozwojowych jest ona uwzględniana. We-dług R. Floridy istnieje związek pomiędzy rozwojem ekonomicznym a rozwojem kul-turalno-artystycznym. Autor udowadnia za pomocą przekonujących statystyk, że wiodące w rozwoju regiony osiągnęły tę pozycję dzięki kreatywności.
Kreatywność wznosi się na czterech filarach: technologii, talencie, tolerancji i kla-sie twórczej21. Każdemu z tych filarów można przypisać odpowiednie miary. Uczelnia według tej koncepcji jest dostarczycielem technologii oraz przedstawicieli klasy twór-czej.
20 Na sektor twórczości składają się: nauka, technologia, działalność artystyczna, kultura, rozrywka oraz działy ściśle oparte na wiedzy takie jak: prawo, finanse, opieka zdrowotna oraz edukacja. Zob. R. Florida, The flight of the creative class. The new global competition for talent, Harper Collins Publishers Inc., New York 2005, s. 29.
21 Pojęcie to obejmuje ludzi parających się innowacyjnymi profesjami w każdym sektorze. Twórczy lu-dzie angażują się w identyfikowanie problemów, tworzenie nowych rozwiązań oraz łączenie elementów z rożnych dziedzin w nowe, innowacyjne konstelacje. Takie rozumienie oznacza, iż bazą twórczej klasy są profesje i zawody, a nie sektory przemysłowe. Zob. R. Florida, op. cit., s 35.