Relacje z pracownikami

W ramach tego wymiaru ISO 26000 formalnie należy odnieść się całościowo do procesów doboru kadr, promocji zdrowia i redukcji stresu, zapewniania realizacji idei równowagi pracy i życia prywatnego (ang. work-life balance), eksponowania etyki w działaniach, a także dokonywania odpowiedzialnych ocen pracowników.

Spółka „TZ”

Układ zorganizowania społeczności pracowniczej należy ocenić jako wysoce za-bezpieczający interesy jej członków. Z jednej strony silne i liczne związki zawodowe (ZZ), powołana rada pracowników (RP) oraz przedstawicielstwo w radzie nadzorczej są gwarantem przestrzegania praw pracowniczych. Z drugiej strony od zarządu spółki wymaga się cierpliwych i czasochłonnych negocjacji w wielu sprawach, w praktyce wykraczających poza zakres przedmiotowy kompetencji ZZ i RP. Taki stan swoistego status quo między potrzebami elastycznego i kompetentnego podejścia do zapewnie-nia długookresowej skuteczności działazapewnie-nia i efektywności przedsiębiorstwa z racji określonej polityki personalnej, a skłonnością do ochrony tego, co istnieje w zasobach ludzkich i rozwiązaniach dotychczas stosowanych w tej sferze, nie był sytuacją ko-rzystną w kontekście strategicznym przedsiębiorstwa.

Odczuwa się bariery w pozyskiwaniu nowych, zaangażowanych i kompetentnych pracowników w sferze realnych procesów obsługi. Jedną z barier jest brak umiejętno-ści przydatnych do wchłaniania nowych technologii, które narzucają wyższe wymogi, oraz zachowawczość postaw w przypadku konieczności rozszerzania kompetencji. Proces oceny ma charakter szczątkowy i blokowany jest przez stronę społeczną, która traktuje zarząd jako przeciwnika. Tym samym relacje z pracownikami, w kontekście wymogów normy nie są na wysokim poziomie z powodów nieufności w odniesieniu do działań zarządu i charakteru reakcji związków zawodowych

Spółka „WiŚ”

Stopień zorganizowania społeczności pracowniczej należy ocenić jako względnie mocno zabezpieczający ich interesy. Podobnie jak w spółce „TZ” również w spółce „WiŚ” jest duża grupa osób należących do związków zawodowych (ZZ), działa rada pracownicza (RP), załoga jest reprezentowana w Radzie Nadzorczej. W takiej sytuacji od zarządu spółki wymagane są umiejętności przekonywania i negocjacji w wielu sprawach wykraczających w praktyce poza zakres przedmiotowy kompetencji ZZ i RP. W niektórych sytuacjach zarząd staje się po części zakładnikiem siły przedstawi-cieli załogi. Przeprowadzone badania nie wskazały na utrzymywanie stanów napięcia wynikających z różnicy priorytetów strony pracowniczej i zarządu spółki. Można przypuszczać, że decydowały tu umiejętności osobiste członków naczelnego kierow-nictwa spółki.

Pracownicy wykazują dużą aktywność w zakresie uzupełniania wiedzy i umiejęt-ności związanych z pełnionymi rolami i obowiązkami. W wywiadach zauważono po-zytywne nastawienie w stosunku do aktualnej sytuacji organizacyjno-kadrowej. Wspomniane uwagi o przyszłych barierach (wiek załogi, ograniczenia ekspansji w po-borze wody itd.) nie były formułowane w kategoriach zagrożeń, ale wytycznych, które należy uwzględniać w podejmowanych decyzjach. Jest to objaw korzystnych relacji z pracownikami, które w kontekście wymogów tego wymiaru normy są na zadawala-jącym poziomie z powodów zaufania w odniesieniu do działań zarządu i charakteru reakcji związków zawodowych. Badania potwierdziły dużą integrację załogi; można było mówić o cechach firmy rodzinnej, ponieważ osobowo zarząd spółki nie zmieniał się od kilkunastu lat.

Spółka „EC”

Działania personalne spółki są mocno determinowane sytuacją na lokalnym rynku pracy, która stanowi tło argumentacji personalnych m.in. w sprawozdaniu zarządu. Stronę prawną tych relacji należy ocenić jako względnie dobrze zabezpieczającą inte-resy pracowników, podobnie jak w dwóch ocenianych wcześniej spółkach. Jest nią oprócz korzystnego dla załogi zakładowego układu zbiorowego pracy, liczna grupa osób należących do związków zawodowych, rada pracownicza oraz przedstawiciel-stwo w radzie nadzorczej. Ten stan powoduje, że około 10% załogi jest chronione z tytułu funkcji i wieku. Skuteczną przeciwwagą dla strony pracowniczej jest zarząd, a dokładnie prezes. Jego pozycja wynikająca z długoletniego kierowania spółką i zbu-dowanego autorytetu wydaje się korzystna w negocjacjach ze stroną pracowniczą w sprawie określonych rozwiązań. Wydaje się też, że była to pozycja dominująca w kreowaniu scenariuszy działań w przyszłości. Wielkość przedsiębiorstwa oraz dłu-goletnie doświadczenie umożliwiają zajęcie się wszystkimi sprawami, również tymi jednostkowymi. Zauważa się uwzględnianie przez prezesa interesu pracowniczego w podejmowanych decyzjach. Generalnie jest to pozytywnie oceniane z punktu wi-dzenia CSR (w kodeksach CSR jest zazwyczaj kilka wątków dotyczących spraw pra-cowniczych o charakterze etycznym), w CSV kładzie się nacisk na efektywność po-tencjału społecznego załogi. Deklaracje prezesa zarządu można powiązać z linią przesłanek zbliżonych do CSV.

Relacje z pracownikami w kontekście wymogów normy były więc na zadowalają-cym poziomie ze względu na zaufania do prezesa, jak i do sposobu dominacji. Bada-nia potwierdziły dużą spójność załogi, dzięki trwałości osobowej zarządu spółki, który nie zmieniał się od kilkunastu lat.

3.3. Podsumowanie

Przeprowadzone badania oceny przesłanek ekonomiczno-społecznych w strate-giach trzech spółek komunalnych pozwalają zauważyć, że z jednej strony wątki spo-łeczne występują w tego typu przedsiębiorstwach, co wynika z przedmiotowej strony działalności spółek, a ich pozycja ekonomiczna jest dosyć rygorystycznie korygowana przez właściciela lub systemowego regulatora. Z drugiej strony większe otwarcie ryn-kowe może przybliżyć spółki do kreowania aktywności zbliżonej do CSV. Badania te-go wątku odpowiedzialności wskazały, że spółka „EC” jest najbardziej zbliżona do biznesowych zasad tworzenia wartości ekonomiczno-społecznych. Jednocześnie moż-na było zauważyć (poprzez wymiary CSR), że nie maja one wyłącznie wizerunkowe-go przesłania. Trzeci diagnozowany obszar (wymiar) należy wiązać z granicą wyzna-czaną przez rozwiązania prawno-personalne, które dają gwarancję utrzymania nadwyżki zasobów kadrowych. Jest to sytuacja trudna do obiektywnego, wiarygodne-go osądu, jeśli uwzględni się standard ISO 26000. W takich warunkach to, czy przyj-mowane rozwiązanie jest dobre, w zasadzie we wszystkich trzech wymiarach zależy od tego, czy lokalny pracodawca jest postrzegany jako uczciwy i przyzwoity wobec lokalnej społeczności (włączając w ten kontekst właściciela). Jeśli takie przymioty bę-dą z nim kojarzone, to łatwiej będzie mu wspinać się po drabinie zaspakajania potrzeb społecznych. Być może uczciwość i prawość w takich lokalnych warunkach staje się podstawą do generowania innowacji społecznej, która jest warunkiem koniecznym za-istnienia przedsiębiorczości społecznej w sferze gospodarczej14. Jest to umiejętność znalezienia nowego sposobu działania w określonych sytuacjach i stanowi nieodłączną część definicji przedsiębiorcy społecznego (oprócz innowacji społecznej jest jeszcze misja społeczna, zmiana społeczna, duch przedsiębiorczości i osobowość rozumiana przez pryzmat kreatywności i przedsiębiorczości).

Badania wykazały również, jak istotna jest osobowość, a szczególnie wrażliwość prowadzącego spółkę. Uwzględnianie spraw pracowniczych w podejmowanych decy-zjach nie zawsze oznacza poddanie się dyktatowi związku. Głębsze zrozumienie stron sprzyja przeprowadzaniu skutecznych zmian i dostosowywaniu się do wymogów rynku. Najbliższe lata pokażą, czy podnoszony problem motywu społeczno-ekonomicznego otrzyma także, jak sądzi M. Porter, ramy nowej rzeczywistości kapita-lizmu, czy też zachowa wyłącznie ramy działania przedsiębiorcy społecznego. W tym drugim przypadku sytuacja będzie odpowiadać wskazanemu lub omawianemu przez M.R. Kantera zacieraniu się podziału na organizacje komercyjne i niekomercyjne.

14 R. Praszkier, A. Nowak, Przedsiębiorczość społeczna. Teoria i praktyka, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012, s. 43–44.

Bibliografia

Brol M.W., Kroik J., Wstępne diagnozy kluczowych zasobów spółek komunalnych w kontekście

zapewnie-nia skuteczności ich działazapewnie-nia – omówienie zbiorcze, Instytut Organizacji i Zarządzazapewnie-nia Politechniki

Wrocławskiej, raport serii SPR, nr 5, Wrocław 2012 [maszynopis na prawach rękopisu].

Budinich V., Semeels S., Hybrydowe łańcuchy wartości. Pomost między biznesem i społeczeństwem, „Odpowiedzialny biznes 2012. Sojusz na rzecz potrzebnych zmian”, dodatek „Harvard Business Review Polska”, 2012, nr 5.

Grant R.M., Współczesna analiza strategii, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011. Kanter M.R., Korporacyjna innowacyjność społeczna – nowy model innowacji, [w:] Zarządzanie

innowa-cją, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2006.

Kanter M.R., Myślenie, które wyróżnia dobre firmy, „Harvard Business Review Polska”, 2012, nr 11. Kostera M., Koźmiński A.K., Paradygmat a praktyka zarządzania: menedżerskie definicje systemów

etycznych. Raport o zarządzaniu, [w:] Polskie przedsiębiorstwa i menedżerowie wobec wyzwań XXI wieku, B. Wawrzyniak (red.), Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona

Koźmiń-skiego, Warszawa 1998.

Kroik J., Malara Z., Adaptacja do praktyki organizacyjnej zachowań odpowiedzialnych społecznie,

zgod-nych z koncepcją CSV w wybrazgod-nych spółkach komunalzgod-nych w Polsce. Próba oceny, Prace Naukowe

WSB w Gdańsku, Gdańsk, 2013.

Kuraszko I., Augustyniak Sz., 15 polskich przykładów społecznej odpowiedzialności biznesu, Forum Od-powiedzialnego Biznesu, Warszawa 2009.

Malara Z., Kroik J., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa – konstytuowanie koncepcji w

per-spektywie strategicznej, „Organizacja i Kierowanie”, 2012, nr 1.

Osterwalder A, Pigneur Y., Tworzenie modeli biznesowych, podręcznik wizjonera, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2010.

Porter M.E., Kramer M.R., Tworzenie wartości dla biznesu i społeczeństwa, „Harvard Business Review Polska”, 2011, nr 99.

Praszkier R., Nowak A., Przedsiębiorczość społeczna. Teoria i praktyka, Oficyna a Wolters Kluwer busi-ness, Warszawa 2012.

Tomaszewska A., Strategiczna filantropia, „Filantropia XXI wieku”, niezależny dodatek tematyczny dziennika „Rzeczpospolita”, 2012, nr 2.

Zarządzanie wiedzą w kontekście CSR. Wyzwania, możliwości, trendy, Forum Odpowiedzialnego Biznesu,

4. ODPOWIEDZIALNOŚĆ SPOŁECZNA