Uniwersytet Medyczny w Łodzi został utworzony w 2002 w wyniku połączenia Cywil-nej Akademii MedyczCywil-nej w Łodzi z Wojskową Akademią Medyczną, kontynuując tradycję obu akademii. Misją uczelni jest „zapewnienie możliwie najlepszych warunków dla
stu-83
dentów w procesie ich edukacji, tworzenie unikalnej jakości prowadzonych badań na-ukowych oraz wspieranie rozwoju pracowników”. Obecnie na 3 wydziałach i 15 kierun-kach uczelnia kształci ok. 9500 studentów, a jej zaplecze kliniczne stanowią 3 szpitale. Warto nadmienić, że uczelnia kształci również podchorążych – przyszłych lekarzy, któ-rych naukę finansuje Ministerstwo Obrony Narodowej oraz studentów anglojęzycznych. Uniwersytet zatrudnia ok. 2500 pracowników.
Wdrażanie podejścia procesowego w Uniwersytecie Medycznym w Łodzi rozpo-częło się oficjalnie w 2013 r. wraz z początkiem realizacji projektu „QUALITY4UMED – Nowa jakość zarządzania dydaktyką na Uniwersytecie Medycznym w Łodzi w odpowie-dzi na zmieniające się potrzeby społeczeństwa informacyjnego”, który finansowany był ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego4. Celem projektu była identyfikacja, optymalizacja oraz automatyzacja 83 procesów z pięciu merytorycznych obszarów dzia-łania tj.: planowanie dydaktyki, przygotowanie rekrutacji, zapewnienie jakości kształce-nia, planowanie i wydatkowanie oraz zarządzanie strategią uczelni. Uzgodnienie celów i zakresu wdrożenia podejścia procesowego miało miejsce na etapie przygotowywania przedmiotowego projektu. Pierwsze działania w projekcie związane były z wybraniem firm doradczych oraz narzędzi IT do modelowania i automatyzacji procesów. Organiza-cja zdecydowała się na wdrożenie projektu BPM (Business Process Management) z nadzo-rem i wsparciem konsultantów zewnętrznych. Ponadto w projekcie brali udział przedsta-wiciele różnych jednostek organizacyjnych uczelni, którzy przeszli szereg szkoleń pod-noszących ich kompetencje w przedmiotowym obszarze. Docelowo przyjęto założenie, że umiejętności związane z zarządzaniem procesami zostaną wykształcone u własne-go personelu. Na tym etapie podjęto również decyzje dotyczące opisywania zidentyfi-kowanych procesów w notacji BPMN, w systemie umożliwiającym modelowanie proce-sów. Uczelnia w zakresie narzędzi IT wybrała do obsługi procesów narzędzie klasy BPM – Process Portal, z silnikiem procesowym dostosowanym do różnych sposobów budo-wania procesów, które zintegrowała z innymi systemami dziedzinowymi, takimi jak np.: system kadrowo-płacowy, system finansowy, system do obsługi IT, system do obsługi studentów, system biblioteczny, poczta pracownicza czy repozytorium dokumentów. Wymiana danych pomiędzy systemami dokonywana jest za pośrednictwem szyny inte-gracyjnej (ang. ESB – Enterprise Service Bus).
Powyższe działania zostały poprzedzone przeprowadzeniem audytu IT oraz upo-rządkowaniem gromadzonych i przetwarzanych danych, co okazało się kluczowe dla systemu klasy BPM.
Początki wdrażania podejście procesowego związane były również z przeprowa-dzeniem szeregu zmian strukturalny. Na fali tych zmian w 2015 roku powstało Centrum
4 Podkreślić należy, że przygotowania do wdrożenia podejścia procesowego rozpoczęły się już kilka lat wcze-śniej.
Wdrożenie podejścia procesowego w publicznych szkołach wyższych na przykładzie Uniwersytetu Medycznego w Łodzi
Kompetencji Procesowych (CKP) , które odpowiada obecnie za utrzymanie i rozwój po-dejścia procesowego w organizacji oraz wsparcie metodyczne pozostałych pracowni-ków uczelni. Centrum Kompetencji Procesowych jest jednostką niezależną od struktur IT w organizacji, która podlega bezpośrednio pod Zastępcę Kanclerza ds. organizacji i roz-woju. W skład centrum wchodzą:
· Kierownik Centrum Kompetencji Procesowy – nadzoruje prace CKP, odpowiada za rozwój zarządzania procesowego w organizacji, jest członkiem Komitetu Sterującego dla wdrażanych optymalizacji procesów;
· Główny architekt ds. procesów – odpowiada za architekturę systemu klasy BPM, opracowuje wymogi i zasady technologiczne dot. wytwarzanych aplikacji proceso-wych, weryfikuje i zatwierdza dokumentację analityczną; koordynuje pracę zespołu deweloperów CKP (odgrywa rolę Scrum Mastera);
· Analitycy ds. procesów – każdorazowo pełnią funkcję kierownika projektu analitycz-nego, w ramach którego są odpowiedzialni m.in. za.: prowadzenie projektu zgodnie z metodyką Prince2, przeprowadzanie warsztatów analitycznych mających na celu ustalenie przebiegu procesu w wersji as-is oraz to-be, przygotowywanie dokumenta-cji analitycznej, organizację testów (jeżeli procesy wdrażane są w formie aplikadokumenta-cji pro-cesowych), wsparcie merytoryczne dla właściciela procesu oraz jego ekspertów; do ich zakresu obowiązków należy również przeprowadzanie testów wdrażanych aplika-cji procesowych;
· Konsultanci ds. procesów – osoby zapewniające wsparcie techniczne dla istnieją-cych aplikacji procesowych, pełniące funkcje swojego rodzaju helpdesku; konsultan-ci przyjmują zgłoszenia od ekspertów merytorycznych oraz użytkowników dotyczą-ce błędów w funkcjonowaniu aplikacji prodotyczą-cesowych czy propozycji modyfikacji i ulep-szeń, przekazują i odbierają zgłoszenia od programistów, dbają o właściwą jakość nad-zorowanych aplikacji procesowych; do ich zakresu obowiązków należy również prze-prowadzanie testów aplikacji procesowych;
· Deweloperzy ds. procesów – programiści zajmujący się wytwarzaniem aplikacji pro-cesowych oraz ich integracją z infrastrukturą IT uczelni.
W ramach podejścia procesowego w organizacji funkcjonują również następujące role: · Właściciele procesów – osoby odpowiedzialne za zarządzanie procesem tj. ustale-nie przebiegu procesu, zaangażowanych zasobów, realizację celów procesu i ustalo-nych poziomów mierników, zarządzanie zespołem ekspertów merytoryczi ustalo-nych. Rolę właścicieli procesów odgrywają osoby zajmujące różnie miejsca w strukturze funkcjo-nalnej uczelni;
· Eksperci merytoryczni – osoby, które dobrze znają przebieg danego procesu, biorą w nim udział; zapewniają wsparcie merytoryczne dla właściciela procesu; odpowiada-ją za wkład merytoryczny w dokumentacji analitycznej, testy merytoryczne aplikacji
85
oraz kontakt z użytkownikami; monitorują przebieg realizowanych procesów i w razie potrzeby podejmują działania naprawcze;
· Eksperci techniczni – przedstawiciele Centrum Kompetencji Procesowych (konsultanci bądź analitycy), którzy zapewniają wsparcie techniczne dla aplikacji procesowych.
Ponadto powołano Komitet sterujący dla optymalizacji wdrażanych procesów, w skład którego wchodzą: Z-ca Kanclerza ds. organizacji i rozwoju, Kierownik Centrum Kompetencji Procesowych oraz właściciel procesu.
Zgodnie z zarządzeniem nr 77/2017 z dnia 5 grudnia 2017 r. wdrażanie procesów w Uniwersytecie Medycznym w Łodzi może odbywać się poprzez:
· uruchomienie aplikacji procesowej w systemie informatycznym;
· wprowadzenie procedury/regulaminu w formie zarządzenia poza systemem infor-matycznym.
W zakresie utrzymywania i wytwarzania aplikacji procesowych uczelnia korzysta z modelu hybrydowego tj. oprócz własnego zespołu programistów współpracuje rów-nież z zewnętrznymi firmami informatycznymi. Z kolei w zakresie prowadzenia analiz i opracowywania optymalizacji procesów uczelnia bazuje wyłącznie na własnym zespo-le pracowników.
Nad wdrożeniem i rozwojem podejścia procesowego w uczelni czuwa Kanclerz, który konsekwentnie realizuje kolejne etapy przedsięwzięcia oraz zapewnia wsparcie wszystkim zaangażowanym osobom.