Obecnie w Uniwersytecie Medycznym w Łodzi uruchomiono produkcyjnie 35 aplikacji pro-cesowych, na które składa się 199 procesów. Aplikacje procesowe dotyczącą następują-cych megaprocesów: zarządzanie kształceniem, zarządzanie działalnością B+R, zarządza-nie finansami, zarządzazarządza-nie zasobami osobowymi, zarządzazarządza-nie sprawami organizacyjny-mi, zarządzanie strategią, zarządzanie infrastrukturą, zarządzanie technologią informacyj-ną. Każdego roku tworzonych jest średnio 7 nowych aplikacji procesowych. Od 2015 roku w portalu procesowym obsłużono ponad 226 000 spraw z różnych zakresów tematycz-nych. Na dzień sporządzania raportu w Process Portalu aktywnych było 3600 instancji5. Od momentu uruchomienia systemu zarejestrowano ponad 3000 użytkowników aplikacji procesowych. Do tej pory opracowano i wdrożono 76 raportów, które dostarczają różnych informacji o realizowanych procesach np.: o czasach realizacji poszczególnych czynności w procesie, efektywności pracowników obsługujących procesy czy liczbie pętli zwrotnych w procesach. Na podstawie tych danych podejmowane są działania naprawcze i optymali-zacyjne, służące zwiększeniu efektywności realizowanych procesów.
5 Poprzez „instancję” należy rozumieć jedną sprawę obsłużoną w portalu procesowym (Process Portal). Wdrożenie podejścia procesowego w publicznych szkołach wyższych na przykładzie
W uczelni rolę właścicieli procesów odgrywa obecnie 19 osób, natomiast rolę eks-pertów merytorycznych powierzono 62 pracownikom. Szczegółowe dane dotyczące podejścia procesowego w uczelni zostały przedstawione w tabeli 1.
Tabela 1. Dane liczbowe w zakresie wdrożenia podejście procesowego w Uniwersyte-1. Dane liczbowe w zakresie wdrożenia podejście procesowego w Uniwersyte-. Dane liczbowe w zakresie wdrożenia podejście procesowego w Uniwersyte-cie Medycznym w Łodzi (stan na dzień 15.08.2020 r.)
Process Portal
3 600 aktywnych instancji w Process Portalu 226 879 zakończonych instancji w Process Portalu
76 dostępnych raportów
36 233 uruchomień raportów
System do obsługi zgłoszeń serwisowych Jira6
339 procedowanych aktualnie zgłoszeń w Jira (w tym: 66 błędów, 211 nowych funkcjonalności, 62 zadania)
13 234 zakończonych zgłoszeń w Jira (w tym: 8 839 błędów, 1 120 no-wych funkcjonalności, 3 275 zadań)
Architektura Pro-cesów 35 aplikacji procesowych 199 procesów Zaangażowane zasoby osobowe
3 087 użytkowników aplikacji procesowych
19 właścicieli procesowych
62 ekspertów merytorycznych
5 analityków i konsultantów procesowych
6 developerów procesowych
2 architekt ds. procesów i kierownik Centrum Kompetencji Pro-cesowych
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych Uniwersytetu Medycznego w Łodzi.
Liczba spraw obsługiwanych w Process Portalu wzrasta każdego roku, co zostało przedstawione na wykresie 1. Analiza danych wskazuje na dwa kluczowe lata, w których nastąpił duży przyrost spraw obsłużonych w portalu procesowym tj. rok 2017 oraz rok
6 W przypadku procesów wdrażanych w postaci aplikacji procesowych zgłoszenia dotyczące błędów w funk-cjonowaniu aplikacji, wprowadzania nowych funkcjonalności, modyfikacji istniejących funkcjonalności czy zapytań obsługiwane są w systemie Jira.
87
2019 – ma to związek z uruchomieniem produkcyjnym aplikacji procesowych, z których masowo zaczęła korzystać duża grupa użytkowników.
Wykres 1. Liczba instancji w Process Portalu w latach 2015–2020 (stan na dzień 15.08.2020 r.)
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych Uniwersytetu Medycznego w Łodzi.
Zakończenie
Jak pokazuje przykład Uniwersytetu Medycznego w Łodzi, wdrożenie podejścia proce-sowego w publicznych szkołach wyższych jest możliwe, ale wymaga zrozumienia i zaan-gażowania najwyższego kierownictwa organizacji. Do przeprowadzania zmian w zakre-sie zarządzania uczelnią potrzebny jest charyzmatyczny przywódca, który konsekwent-nie, ale z poszanowaniem tradycji akademickiej, będzie dążył do celu. Wdrożenie po-dejścia procesowego w szkołach wyższych związane jest ponadto z szeregiem wyzwań o charakterze organizacyjnym, społecznym i kulturowym. Wymaga zbudowania silnego zespołu wśród pracowników uczelni, którzy w drodze ewolucji będą przekonywać do idei pozostałą część społeczności akademickiej. Nie można zapominać również o aspek-tach finansowych przedmiotowych zmian. Wdrożenie podejścia procesowego bez na-rzędzi informatycznych wspierających realizację procesów jest praktycznie niemożliwe, a przynajmniej mało efektywne, a narzędzia ICT zwykle dużo kosztują. Dobrym rozwiąza-niem zatem wydaje się obranie ścieżki Uniwersytetu Medycznego w Łodzi i finansowanie działań związanych z rozwojem zarządzania procesowego z pozyskanych funduszy ze-wnętrznych. Należy pamiętać, że utrzymanie i rozwój systemu będą również w przyszło-ści generować koszty, więc już w fazie planowania warto opracować model
finansowa-Wdrożenie podejścia procesowego w publicznych szkołach wyższych na przykładzie Uniwersytetu Medycznego w Łodzi
nia przyjętego rozwiązania. Chociaż wdrożenie podejścia procesowego w publicznych szkołach wyższych wydaje się zadaniem bardzo trudnym do realizacji, z uwagi na domi-nujące tradycyjne i zbiurokratyzowane struktury zarządzania oraz indywidualizm i auto-nomię poszczególnych jednostek, to warto podjąć to wyzwanie. Obserwacja otoczenia przynosi refleksję, że uczelnie publiczne, które chcą podążać za zmianami społecznymi i ekonomicznymi dokonującymi się nie tylko w Polsce, ale również w Europie, prędzej czy później będą musiały wejść na drogę zarządzania procesowego.
Bibliografia
Bitkowska A.A. (2009), Zarządzanie procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie, Vizja Press & IT, Warszawa, s. 57.
Bugdol P., Jedynak P. (2012), Współczesne systemy zarządzania. Jakość, bezpieczeństwo, ryzyko, Helion, Gliwice, s. 57.
Gabryelczyk R. (2006), Aris w modelowaniu procesów biznesu, Warszawa, ss. 16–17.
Grajewski P. (2007), Organizacja procesowa. Projektowanie i konfiguracja, PWE, Warszawa.
Grajewski P. (2012), Procesowe zarządzanie organizacją, PWE, Warszawa, s. 23.
Hammer M., Champy J. (1996), Reengineering w przedsiębiorstwie, Neumann Management In-stitute, Warszawa, s. 122.
Kożuch B. (2004), Zarządzanie publiczne. W teorii i praktyce polskich organizacji, Placet, Warsza-wa, s. 72.
Krupa J. (2008), Wykorzystanie metody SERVQUAL w diagnozie ważności cech usługi edukacyjnej w szkole ponadgimnazjalnej [w:] E. Skrzypek (red.), Wpływ zarządzania procesowego na jakość i in-nowacyjność przedsiębiorstwa, Wydawnictwo UMCS w Lublinie. Lublin, t. 2, s. 293.
Kwiek M. (2017), Wprowadzenie: Reforma szkolnictwa wyższego w Polsce i jej wyzwania.
Jak stopniowa dehermetyzacja systemu prowadzi do jego stratyfikacji, „Nauka i Szkolnictwo Wyż-sze”, nr 2(50), ss. 9-38.
89 Maciąg J. (2016), Zastosowanie podejścia procesowego w zarządzaniu publicznymi szkołami wyż-szymi – wyzwania teorii i praktyki, „Nauka i Szkolnictwo Wyższe”, nr 1(47), ss. 163–180.
Maciąg J. (2019), Lean Culture in Higher Education. Towards Continuous Improvement, Palgrave Macmillan, Szwajcaria, ss. 61–62.
Nosowski A. (2010), Zarządzanie procesami w instytucjach finansowych, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa, s. 20.
Polski Komitet Normalizacyjny (2016), Systemy zarządzania jakością – Podstawy i terminologia PN -EN ISO 9000, PN-EN ISO 9000:2015-10, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa, s. 42.
Rajkiewicz M., Mikulski R. (2016), Tendencje zmian w systemach zarządzania. Problemy integra-cji oraz wdrożenia, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź, s. 191.
Skrzypek E. (2003), Efektywność procesów w przedsiębiorstwie [w:] T. Wawak (red.), Zmieniające się przedsiębiorstwo w zmieniającej się Europie, tom 6: Determinanty jakości a efektywność proce-sów, Wydawnictwo Instytutu Ekonomii UJ, Kraków, ss. 250–251.
Sobocha-Stanuch J.M. (2014), Koncepcja podejścia procesowego w zarządzaniu akademickimi bibliotekami naukowymi. Wstępna identyfikacja procesów na przykładzie Biblioteki Głównej AGH w Krakowie, „Zeszyty Naukowe Politechniki Częstochowskiej – Zarządzanie”, nr 14, s. 20. Sułkowski Ł., Woźniak A., Seliga R. (2018), Process and project management in the process of merger of higher education institutions [w:] Economic and Social Development, 34th Internatio-nal Scientific Conference on Economic and Social Development – XVIII InternatioInternatio-nal Social Con-gress (ISC-2018), Book of Proceedings, A. Maloletko, N. Rupcic, Z. Baracskai (red.), Wydawnictwo Varazdin Development and Entrepreneurship Agency, Varazdin, Croatia, ss. 69–76.
Szelągowski M. (2018), Zarządzanie procesowe w gospodarce wiedzy, Wydawnictwo Linia, War-szawa, ss. 185-189.
Uniwersytet Medyczny w Łodzi (2015), Strategia rozwoju Uniwersytetu Medycznego w Łodzi na lata 2015–2020, https://umed.pl/uczelnia/strategia/, dostęp: 01.10.2020.
Uniwersytet Medyczny w Łodzi (2017), Zarządzenie nr 77/2017 z dnia 5 grudnia 2017 r. Rekto-ra Uniwersytetu Medycznego w Łodzi w spRekto-rawie wytycznych dla jednostek organizacyjnych do opracowania i wdrażania procesów w Uniwersytecie Medycznym w Łodzi.
Wdrożenie podejścia procesowego w publicznych szkołach wyższych na przykładzie Uniwersytetu Medycznego w Łodzi
Uniwersytet Medyczny w Łodzi (2020), Komunikat Kanclerzy z dnia 12.02.2020 r. w sprawie po-działu zadań i zakresu odpowiedzialności dla ról funkcjonujących w zarządzaniu procesowym.
Wiśniewski Z., Mnich J. (2016), Ujęcie procesowe zaopatrzenia w uczelni publicznej, „Logistyka”, nr 1, s. 432.
www.umed.pl dostęp: 01.10.2020.