Pandemia COVID-19 spowodowała wiele zmian w otoczeniu zewnętrznym przedsię-biorstw bankowych oraz odniosła nagłe i nieoczekiwane skutki w gospodarce [Sułkow-ski 2020]. Negatywne zjawiska gospodarczo-społeczne wywarły również wpływ na funk-cjonowanie banków, a nawet doprowadziły do zmiany ich modeli biznesowych. Te zmia-ny najbardziej widoczne są w obszarze zarządzania technologią oraz współpracy z klien-tem. Jedną z najistotniejszych zmian w otoczeniu banków jest silne obniżenie stóp pro-centowych, co doprowadziło do zmniejszenia przychodów odsetkowych, które najczę-ściej stanowiły jedno z ważniejszych źródeł przychodów banków [https://alebank.pl/ model-biznesowy…]. Szacuje się, że obniżki stóp procentowych przez Radę Polityki Pie-niężnej w 2020 roku spowodują zmniejszenie zysków banków nawet o 10% w stosunku do roku 2019. Niewątpliwie, rok 2020 to rok rekordowo niskich stóp procentowych. Nie-stety kurczą się również możliwości redukcji kosztów pasywów (depozytów), gdyż ich
Prognozy zmian modeli biznesowych przedsiębiorstw bankowych ze względu na pandemię COVID-19
oprocentowanie zbliża się do zera [https://www.obserwatorfinansowy.pl/tematyka/ryn-ki-fin…]. Ma to odzwierciedlenie w wynikach finansowych przedsiębiorstw bankowych. Banki działające w Polsce odnotowały spadek rentowności kapitału własnego o 4,3 p.p oraz marży o 0,3 p.p. w stosunku do wyniku z końca 2019 r. Wzrosły o 2,1 p.p. koszty w stosunku do przychodów oraz koszt ryzyka o 0,3 p.p. [https://fintek.pl/polskie-banki…].
Banki dokonały szeregu zmian w obszarze ryzyka, zaostrzając kryteria uzyskania kre-dytów i pożyczek, co znaczenie ograniczyło ich akcje kredytowe. Dla przykładu, jedny-mi z istotniejszych czynników kształtujących sytuację na rynku nieruchomości oraz kre-dytów mieszkaniowych, są: wzrost minimalnego wkładu własnego, wzrost marży kredy-towej, zaostrzenie możliwości udzielenia kredytów dla osób prowadzących działalność gospodarczą oraz osób pracujących w oparciu o umowy cywilnoprawne, ograniczenie dostępu do kredytu dla osób pracujących w sektorach gospodarki najbardziej dotknię-tych skutkami pandemii, jak turystyka, transport i gastronomia [AMRON-SARFiN 2020, s. 6]. Duża liczba obecnych uczestników rynku kredytowego skorzystała z tzw. wakacji kredytowych, oświadczając jednocześnie, że ich sytuacja ulegała pogorszeniu, co zosta-ło odnotowane w Biurze Informacji Kredytowej i zamknęzosta-ło drogę do zaciągania kolej-nych zobowiązań kredytowych w większości banków. Dane z BIK S.A. wskazują na silny spadek popytu na kredyty dla gospodarstw domowych. Tylko w samym marcu i kwiet-niu 2020 r. wyraźnie zmniejszyła się średnia tygodniowa liczba zapytań o kredyty gotów-kowe i ratalne, w stosunku do tych samych miesięcy rok wcześniej [https://media.bik. pl/informacje-prasowe/511206…]. Znacząco spadło również zainteresowanie kredytami hipotecznymi [https://media.bik.pl/informacje-prasowe/520904…]. Powyższe czynniki mają bezpośrednie przełożenie na generowanie zysku i finansowanie działalności ban-kowej, czyli jeden z kluczowych elementów modeli biznesowych banków.
Jak można przeczytać w publikacji NPB „Raport o Inflacji” [NBP 2020], w czterech naj-bliższych kwartałach można spodziewać się ujemnego PKB. W tym okresie najważniej-szym obszarem w funkcjonowaniu banków może być obszar zarządzania ryzkiem. W in-nym z opracowań NPB tj. „Raporcie o stabilności systemu finansowego” [NBP 2020] moż-na przeczytać, że rośnie prawdopodobieństwo materializacji ryzyka kredytowego we wszystkich kategoriach kredytu, co będzie miało przełożenie na poziom odpisów oraz wy-niki finansowe banków. Ryzyko kredytowe to najistotniejsze ryzyko dla działalności ban-ków w czasie pandemii koronawirusa. Ograniczenie podaży kredytów i ostrożne zachowa-nia banków nie leżą w interesie całej gospodarki [https://www.nbp.pl/systemfinansowy/ rsf062020.pdf]. Rekomendacja R, dotycząca zarządzania ryzykiem kredytowym i określa-nia oczekiwanych strat kredytowych, akcentuje znaczenie posiadai określa-nia systemowych roz-wiązań służących identyfikacji ryzyka kredytowego i zarządzania nim. W związku z pande-mią COVID-19, KNF odłożyła obowiązek wdrożenia rekomendacji, nieznana jest jej nowa data wejścia w życie [https://home.kpmg/content/dam/kpmg/pl/pdf/2020…].
29
Koronawirus wprowadził wiele zmian w prowadzeniu przedsiębiorstw bankowych oraz relacjach z klientem, przez pryzmat których banki często były oceniane. Nastąpiła zmiana modelu kontaktu banków z klientem. Udostępniane są również nowe możliwo-ści skorzystania z produktów bankowych. W krótkim czasie i w bardzo szybkim tempie rozwinęły się możliwości współpracy z bankiem w formie online. Banki umożliwiają za-łożenie rachunku oszczędnościowo-rozliczeniowego czy zaciągnięcie pożyczki nie tyl-ko przez panel transakcyjny czy telefon. Możliwe jest to również za pomocą videocza-tu, selfie czy innych nowoczesnych form kontaktu i weryfikacji tożsamości oraz potwier-dzenia autentyczności dokumentów. W II kwartale 2020 roku odnotowano wzrosty ko-rzystania z bankowości elektronicznej czy mobilnej, zarówno przez klientów indywidu-alnych, jak i biznesowych. W II kw. 2020 roku liczba klientów indywidualnych mających dostęp do bankowości elektronicznej wzrosła do 37,59 mln – z 37,34 mln w I kw. 2020. Widoczny jest również wzrost użytkowników, którzy minimum raz w miesiącu logują się do e-bankowości. Największy wzrost odnotowano w obszarze bankowości mobilnej, wzrost aktywnych użytkowników o 4,49% – w porównaniu do I kw. 2020 roku. Zwiększy-ła się również liczba klientów z sektora MŚP, którzy każdego miesiąca korzystają z banko-wości elektronicznej, na koniec drugiego kwartału bieżącego roku było to 1,92 mln firm, co stanowi wzrost o 3,36% w stosunku wcześniejszego kwartału [ZBP, Raport NetB@nk 2020]. Na podstawie tych danych widać, jak pod wpływem zagrożenia epidemią SAR-S-CoV-2 zmieniają się zachowania i nawyki klientów bankowych. A przede wszystkim, jak klienci otwierają się na współczesne formy bankowości i kontaktu z dostawcą usług bankowych.
Na znaczeniu zyskują również rozwiązania i aplikacje do zarządzania finansami oso-bistymi czy budżetem domowym. Stąd w okresie pandemii popularnością cieszą się aplikacje PFM (Personal Finance Management). Aplikacje tego typu oceniane są na pod-stawie analizy ich aktywacji oraz dostępności dla klienta, przyjaznego interfejsu, grafiki czy możliwości instalacji na urządzeniach mobilnych. Do najbardziej popularnych apli-kacji należą: Mint, Quicken, Robinhood, Spendee, Monefy czy Personal Capital. Polski ry-nek bankowych aplikacji wspomagających zarządzanie finansami również odnosi sukce-sy. Wspomnieć należy tutaj chociażby o nagrodach dla IKO PKO Banku Polskiego S.A. czy PeoPay Banku Pekao S.A. [https://prnews.pl/znaczenie-aplikacji-pfm….].
Banki działające w Polsce już od dłuższego czasu przygotowywały swoich klientów (głównie detalicznych) do cyfrowej transformacji. W ostatnim czasie przyczyniła się do tego również unijna dyrektywa PSD2, a pandemia COVID-19 tylko przyśpieszyła te pro-cesy. 41% banków zwiększyło limity płatności zbliżeniowych, a 18% banków umożliwiło takie płatności swoim klientom, 34% dokonało digitalizacji swoich procesów, 23% ban-ków rozwinęło lub wprowadziło nowe metody identyfikacji i weryfikacji klientów. Dalsza transformacja cyfrowa i satysfakcja klientów będą uzależnione od doświadczeń
użyt-Prognozy zmian modeli biznesowych przedsiębiorstw bankowych ze względu na pandemię COVID-19
kowników. Przystępność, łatwość obsługi i rzeczywista użyteczność udostępnionych funkcjonalności będą miały największe znaczenie dla osób korzystających z usług ban-kowych [https://fintek.pl/polskie-banki…]. Rozwój gospodarki cyfrowej i coraz większy udział płatności bezgotówkowych wśród realizowanych transakcji będą poddawały pod dyskusję istnienie sieci oddziałów stacjonarnych oraz ich rolę w modelu biznesowym banku. Kluczowe będzie również pozostanie głównym dostawcą usług finansowych dla klientów, w dobie coraz to większej liczby podmiotów świadczących takie usługi oraz nowych technologii w obszarze finansów (fintechów). Banki będą musiały wypracować rozwiązanie, które z jednej strony pozwoli obniżyć koszty działania, a z drugiej strony możliwości budowania zdolności do wspierania wzrostu (tzw. smart cutting). Najwięk-szych szans na realizację tych zadań upatruje się w wykorzystaniu technologii, głównie automatyki i sztucznej inteligencji [https://fintek.pl/bankowosc-w-nowej…/].
Podsumowanie
W literaturze przedmiotu widoczna jest rosnąca liczba publikacji i badań poświęconych modelom biznesu. Duża część z nich dotyczy również przedsiębiorstw bankowych, gdzie dokonuje się próby zdefiniowania modelu biznesowego banków. Pojęcie to coraz bar-dziej zyskuje na znaczeniu w nauce i praktyce. A jednym z kluczowych jego obszarów jest zarządzanie relacjami z klientem. Obecnie przedsiębiorstwa bankowe muszą dokonywać opisu swoich modeli biznesowych w ramach sprawozdań finansowych i raportów ryn-kowych. Dlatego istotne jest dokładne zrozumienie i określenie głównych składowych współczesnych modeli biznesowych przedsiębiorstw bankowych.
Rok 2020 oraz przyświecająca mu pandemia COVID-19 wpłynęła na zmiany w go-spodarce, funkcjonowaniu przedsiębiorstw, całych społeczeństw oraz konsumentów. To z kolei przełożyło się na zmiany w modelach biznesowych banków oraz próby ich do-stosowania do zmieniającego się i niepewnego otoczenia. Banki oraz przedsiębiorstwa w innych sektorach gospodarki nie były przygotowane na tego typu sytuację kryzyso-wą. W związku z powyższym, w krótkim czasie i w szybkim tempie musiały dostosować swoją działalność do wymogów środowiska, w którym się znalazły. Polityka i strategia banków musiały ulec zmianie i zostały podporządkowane pandemii koronawirusa.
Banki dokonały rewizji swoich modeli biznesowych oraz przewartościowania ich składników. Na podstawie przeprowadzonych analiz, raportów branżowych, badań lite-raturowych oraz własnych obserwacji autora, można założyć, że kluczowymi czynnikami określającymi funkcjonowanie banków w dobie pandemii SAR-CoV-2, ale także w przy-szłości, będą: technologia i innowacje wdrażane w bankowości, ryzyko prowadzenia działalności bankowej (w tym szczególnie ryzyko kredytowe) oraz doświadczenia użyt-kowników bankowości elektronicznej i mobilnej. Odpowiednie zarządzanie
powyższy-31
mi czynnikami i uwzględnienie potrzeb konsumentów może przełożyć się na przewa-gę konkurencyjną. Trwające od początku XXI wieku transformacja cyfrowa oraz wpływ technologii na sektor bankowy, obecnie nabrały większego tempa. Przybywa nowych rozwiązań technologicznych skierowanych do klienta, większość procesów w bankach jest zautomatyzowana, a transakcje bankowe w dużej mierze realizowane są samodziel-nie przez klienta. Bycie liderem technologicznym może okazać się głównym czynnikiem konkurowania w sektorze bankowym w najbliższych latach. Tempo wdrażanych zmian, rosnąca liczba użytkowników bankowości elektronicznej oraz mobilnej będą skutkować oceną doświadczeń i jakości obsługi w kanałach zdalnych. Z kolei, globalna sytuacja eko-nomiczno-gospodarcza, zmiany w polityce pieniężnej oraz możliwe dla banków skutki pandemii COVID-19 powinny przełożyć się na opracowanie nowych modeli oceny ryzy-ka. Niewątpliwie te trzy czynniki mogą okazać się jednymi z istotniejszych w aspekcie tworzenia możliwych scenariuszy budowania i rozwoju współczesnych modeli bizneso-wych przedsiębiorstw bankobizneso-wych. Pandemia COVID-19 ma duży wpływ na funkcjono-wanie przedsiębiorstw bankowych oraz zarządzanie nimi. Wprowadzane ograniczenia dają również szanse na rozwój w obszarze technologicznym, zarządzania procesowego czy zarządzania relacjami z klientami.
Bibliografia
Acharya V. (2009), Derivatives – The Ultimate Financial Innovation, „Financial markets, institu-tions & instruments”, 18(2), s. 166.
Adrian T., Shin H.S. (2010), Liquidity and leverage, „Journal of Financial Intermediation, 19(3), s. 418.
Andrzejewski M. (2016), Strategia firmy jako składowa struktury modelu biznesowego, „Studia Ekonomiczne Regionu Łódzkiego”, nr 22, s. 25.
Ayadi R. i in. (2014), Banking Business Model Monitor 2014, Europe, Centre for European Policy Studies, ss. 5–19.
Bagrij J. (2015), Ujęcie zasobowe tworzenia wartości w modelu biznesowym, „Nauki o Zarządza-niu”, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, nr 3(24), s. 15.
Biuro Informacji Kredytowej (2020), BIK: Popyt na kredyty a scenariusze wyjścia z kryzysu pan- demicznego;https://media.bik.pl/informacje-prasowe/511206/bik-popyt-na-kredyty-a-scenariusze-wyjscia-z-kryzysu-pandemicznego, dostęp: 08.10.2020.
Prognozy zmian modeli biznesowych przedsiębiorstw bankowych ze względu na pandemię COVID-19
Biuro Informacji Kredytowej (2020), BIK Indeks – Popytu na Kredyty Mieszkaniowe wyniósł w maju 2020 r. (-24,2%), https://media.bik.pl/informacje-prasowe/520904/bik-indeks-popytu-na-kredyty-mieszkaniowe-wyniosl-w-maju-2020-r-24-2, dostęp: 08.10.2020.
Bołoz R. (2017), Modele biznesu - istota, elementy i klasyfikacje, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, t. 18, z. 12, cz. 2, Globalne i regionalne wyzwania przedsiębiorczości i innowacyjności, s. 151.
Casadeusus-Masanell R., Ricart J.E., (2010), From Strategy to Busines Models and onto Tactics, „Long Range Planning”, nr 43 (2).
Cernov M., Urbano T. (2018), Identification of EU bank business models, European Banking Au-thority, ss. 11–19.
Demil B., Lecocq X. (2010), Business model evolution: in search of dynamic consistency, „Long Range Planning”, vol. 43, ss. 227–246.
Duczkowska-Piasecka M. (2012), Model biznesu w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Szkoła Głów-na Handlowa w Warszawie – OficyGłów-na Wydawnicza, s. 191.
Drzewiecki J. (2013), Model biznesu jako narzędzie zarządzania strategicznego: zastosowanie, dy-lematy i wyzwania, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, B. Kożuch (red.), Łódź, t. 14, z. 13, cz. 2, s. 69. Einay L., Jenkins M. (2013), The impact of credit scoring on consumer lending, „The Rand Journal of economics”, 44(2), s. 1.
Falencikowski T. (2018), Od modelu biznesu przedsiębiorstwa do modelu biznesu organizacji pu-blicznej, „Przedsiębiorczość i zarządzanie”, t. 19, z. 6, cz. 2, Konkurencyjność współczesnych przed-siębiorstw – modele, koncepcje i uwarunkowania, wyd. Społeczna Akademia Nauk, Łódź – War-szawa, s. 215.
Fintek.pl (2020), Polskie banki wśród cyfrowych liderów branży. Wnioski z raportu Deloitte;https://fintek. pl/polskie-banki-wsrod-cyfrowych-liderow-branzy-wnioski-z-raportu-deloitte/, dostęp: 10.10.2020.
Fintek.pl (2020), Bankowość w nowej rzeczywistości. Sześć trendów, które przyśpieszyły z po-wodu pandemii; https://fintek.pl/bankowosc-w-nowej-rzeczywistosci-szesc-trendow-ktore-przyspieszyly-z-powodu-pandemii/, dostęp: 10.10.2020.
33 Gołebiowski T., Dudzik T.M., Lewandowska M. i in. (2008), Modele biznesu polskich przędsie-biorstw, SGH.
KPMG (2020), Nadchodzące wyzwania regulacyjne dla sektora bankowego;https://home.kpmg/ content/dam/kpmg/pl/pdf/2020/05/pl-nadchodzace-wyzwania-regulacyjne-dla-sektora-bankowego.pdf, dostęp: 10.10.2020.
Klimontowicz M., Pyka A. (2016), Modele biznesowe banków – wyzwania XXI wieku, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach, „Studia i Prace WNEiZ US”, nr 44/2, ss. 3–6.
Narodowy Bank Polski (2020), Raport o inflacji, Warszawa.
Narodowy Bank Polski (2020), Raport o stabilności systemu finansowego. Wydanie specjalne: skut-ki pandemii COVID-19, Warszawa.
Nogalski B. (2009), Model a strategia biznesu [w:] Zarządzanie sieciami współdziałania w procesie budowy innowacyjnej organizacji i regiony, red. M. Nowicka-Skowron, Wydawnictwo Zarządzania Politechniki Śląskiej, Częstochowa, s. 12.
Nosowski A. (2010), Bankowe modele biznesowe – ewolucja czy innowacja, „Annales Universitatis Marie Curie Skłodowska”, Lublin – Polonia, Vol. XLIV, 2 sekcja H, s. 2.
Nosowski A. (2017), Bank Business model as a supervisory perspective. Conditions and influences, [w:] Nauki o Finansach, wydanie 2 (31), Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wroc-lawiu, Wrocław, s. 76.
Osterwalder A., Pigneur Y. (2013), Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, ss. 22–23.
Osterwalder A., Pigneur Y. (2002), An e-Business Model Ontology for Modeling e-Business, 15th Blend Electronic Commerce Conference e-Reality: Constructiong the e-Economy, Slovenia, s.v6.
Pyka A., Klimontowicz M. (2017), Przesłanki zmian modeli biznesowych banków ze szczegól-nym uwzględnieniem podatku od niektórych instytucji finansowych oraz wymogów kapitałowych, „Annales Universitatis Marie Curie Skłodowska”, Lublin – Polonia, vol. LI, 1 sekcja H, ss. 88–90.
Sułkowski Ł. (2020), Covid-19 pandemic; recession, virtual revolution leading to de-globalization?, „Journal of Intercultural Management”, 12(1), 1–11.
Prognozy zmian modeli biznesowych przedsiębiorstw bankowych ze względu na pandemię COVID-19
Szczepańska O. (2020), Banki w czasie pandemii – potrzeba zmiany modeli biznesowych; https://www.obserwatorfinansowy.pl/tematyka/rynki-finansowe/bankowosc/banki-w-czasie-pandemii-potrzeba-zmiany-modeli-biznesowych/, dostęp: 06.10.2020.
Tomkus M. (2014), Identifying Business Models of Banks: Analysis of Biggest Banks from Europe and United States of America, Aarhus University: Business and Social Sciences, ss. 1–25.
Waliszewski K., Warchlewska A. (2020), Znaczenie aplikacji PFM (Personal Finance Management) w czasie pandemii koronawirusa; https://prnews.pl/znaczenie-aplikacji-pfm-personal-finance-management-w-czasie-pandemii-koronawirusa-452841, dostęp: 08.10.2020.
Wierzbiński M. (2015), Model Biznesowy a strategia i zarządzanie strategiczne, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu”, nr 398, Zarządzanie kosztami i dokonaniami, Wro-cław, s. 491.
Związek Banków Polskich (2020), Raport AMRON – SARFiN, Ogólnopolski raport o kredytach mieszkaniowych oraz transakcjach nieruchomościami, Warszawa.
Związkek Banków Polskich (2020), Raport Polska i Europa. Nowe rozdanie gospodarcze, Warszawa.
Związek Banków Polskich (2020), Raport NetB@nk, Warszawa.
Zygierewicz M. (2020), Model biznesowy banków w okresie koronawirusa i niskich stóp procento-wych [online], https://alebank.pl/model-biznesowy-bankow-w-okresie-koronawirusa-i-niskich-stop-procentowych/, dostęp: 06.10.2020.