Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka

  1LHSHZQRĞü 5\]\NR =DVRE\ ]SU]HV]áRĞFL ,QIRUPDFMH 'RĞZLDGF]HQLH VWDQGDUG\ =DVRE\ZLHG]\ 3URFHGXU\ %UDNRJUDQLF]RQD LQIRUPDFMD 6WDQNRQLHF]QRĞFLSRGMĊFLD GHF\]ML 1LHSHáQHGDQH =ELyU]DJURĪHĔ±]HZQĊWU]Q\FK LZHZQĊWU]Q\FK 3RGMĊWDGHF\]MD  :\QLN SU]\V]áRĞü =\VNL 6WUDW\ $QDOL]DGHF\]\MQD

Źródło: opracowanie własne.

Analiza powyższych defi nicji pozwala uznać, że efektywność działania w wa-runkach niepewności lub ryzyka zależeć będzie od:

• ilości i jakości dostępnej informacji dla decydenta(ów), • natężenia zmienności warunków realizacji założonych zadań.

4.3. Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka

Rozróżnienie warunków podejmowania decyzji w stanie niepewności lub ryzyka ma często charakter subiektywny. Koniecznym jest więc w procesie podejmowa-nia decyzji zdefi niowanie stanu i warunków podejmowapodejmowa-nia decyzji. Istnieją trzy podstawowe obszary warunków podejmowania decyzji przez decydentów14: • warunki pewności – dotyczące realizacji działań w otoczeniu stabilnym, gdzie

decydenci dysponują wszystkimi koniecznymi informacjami i na skutki podję-tych decyzji wpływają tylko parametry całkowicie określone,

• warunki niepewności – wynikiem podjętych działań jest zbiór określonych, możliwych wyników, których prawdopodobieństwa nie są znane; decydenci

14 T. Szmidtka, Podejmowanie decyzji a ryzyko w zarządzaniu w sytuacjach kryzysowych,

4. Ryzyko w zarządzaniu kryzysowym

80

poszczególnych szczebli nie mają dostępu do informacji i istnieje brak pod-staw do ustalenia oczekiwanych rezultatów tychże działań:

– niepewność może dotyczyć informacji niezbędnych do podjęcia decyzji, – skutków podjętych decyzji,

– mogą istnieć różne skale tolerancji niepewności.

• warunki ryzyka – działanie, które prowadzą do zbioru zdarzeń, z których każde ma określone prawdopodobieństwo pojawienia się a priori – prawdo-podobieństwo to można oszacować w sposób wymierny, bądź określić jego poziom subiektywnie na podstawie doświadczeń z przeszłości. Zarządzający mają dostęp do informacji i możliwość pomiaru oczekiwanych rezultatów, po-dejmując decyzję w warunkach:

– dopuszczalnego (optymalnego) ryzyka,

– podwyższonego ryzyka związanego z przewidywanymi zdarzeniami lo-sowymi.

Rola decydenta podczas podejmowania decyzji w warunkach pewności spro-wadza się w zasadzie do przyjęcia rozwiązania o deterministycznym charakterze, tj. wynik podjętej decyzji jest w pełni przewidywalny. Natomiast podejmowanie decyzji w warunkach niepewności i ryzyka wymaga przeprowadzenia czynności poszerzonej identyfi kacji właściwych czynników, mających wpływ na rodzaj pro-wadzonych działań.

4.3.1. Klasyfikacja czynników ryzyka

W każdej organizacji na wystąpienie ryzyka, zarówno w formie zagrożeń jak i szans, ma wpływ ogromna ilość czynników. W celu ułatwienia pracy na etapie identyfi kacji ryzyka jak i przeprowadzenia analizy ryzyka, bardzo ważne jest wcze-śniejsze sklasyfi kowanie czynników ryzyka. W literaturze przedmiotu można zna-leźć wiele systemów klasyfi kacji czynników ryzyka15. Wydaje się, że najprostszym jest podział czynników ryzyka na dwie kategorie, a mianowicie:

• czynniki zewnętrzne, do których można zaliczyć np. konkurencję, preferen-cje klientów, trendy, zmiany w prawodawstwie, zmiany gospodarcze, postęp technologiczny, poziom bezrobocia,

• czynniki wewnętrzne, do których możemy zaliczyć np. rodzaj prowadzonej działalności, wykształcenie zatrudnionych pracowników, metody organizacji pracy i zarządzanie organizacją,

Czynniki ryzyka można też podzielić w inny sposób. Mogą to być, oprócz wy-mienionych powyżej, następujące kategorie czynników ryzyka:

a) fi nansowe czynniki ryzyka:

• płynność fi nansowa spowodowana przez – pogarszające się warunki eko-nomiczne danej branży, problemy z płatnościami, bankructwo najważniej-szych klientów,

• czynniki budżetowe – wydatki, dochód, obroty, rentowność, kapitały własne,

4. Ryzyko w zarządzaniu kryzysowym 81

• aktualność sprawozdawczości – rzetelność i aktualność danych, zmiany kadrowe,

• inwestycje – źródła fi nansowania, koszty własne, wydatki, poziom in-westycji.

b) operacyjne czynniki ryzyka( związane z prowadzoną działalnością):

• działalność statutowa (skill employees, state of staff , complica on of

ope-ra on, change on supervisor posi ons),

• ochrona informacji – bezpieczeństwo, niezależność baz danych, ochrona danych osobowych,

• uwarunkowania technologiczne – nowe technologie, podatność na zmia-ny, poziom uzależnienia od dostawców technologii.

c) czynniki związane z funkcjonowaniem kontroli wewnętrznej:

• dokumentacja kontroli wewnętrznej fi nansowej – audyt wewnętrzny, • dokumentacja kontroli ISO – audyt jakości,

• terminowość,

• przejrzystość opracowań i ich rzetelność,

• przejrzystość podziału obowiązków osób funkcyjnych i określenie dla nich zakresu kompetencji.

d) czynniki związane z jakością zarządzania: • struktura organizacyjna,

• zakresy uprawnień, • przepływ informacji, • system wynagradzania,

• możliwości awansu zawodowego, • polityka zarządzania,

• plany strategiczne i operacyjne – w zakresie przyjętego modelu rozwoju, • zarządzanie zasobami ludzkimi.

Przytoczony powyżej przekrój czynników mających wpływ na powstawanie przesłanek ryzyka nie wyczerpuje ich wszystkich. Jest tylko przyczynkiem do zasy-gnalizowania zasięgu omawianej problematyki.

4.3.2. Wybór metody analizy ryzyka.

Wybór metody analizy ryzyka powinien być tak dobrany, aby istniała możliwość porównania wyników analizy ryzyka, zarówno dla poszczególnych obszarów (ich treści ryzyka) w danym roku, jak również w kolejnych latach.

W literaturze przedmiotu spotykamy wiele gotowych modeli analizy ryzyka, ale wybór metody oraz późniejsze jego dopasowanie, które uwzględnia różnice pomiędzy jednostką organizacyjną a wzorem modelowym jest sprawą trudną i niejednokrotnie subiektywną. Analiza ryzyka składa się z trzech podstawowych zagadnień i tak, możemy tu mówić o:

• szacowaniu istoty ryzyka,

• ocenie prawdopodobieństwa lub częstotliwości jego wystąpienia, • zarządzaniu ryzykiem.

4. Ryzyko w zarządzaniu kryzysowym

82

Pytanie, gdzie szukać ryzyka w działalności organizacji, jest sprawą zasadniczą w jego zdefi niowaniu. W obszarze identyfi kacji ryzyka możemy spotkać się z róż-nymi stanowiskami;

• analiza środowiskowa – ryzyko oceniamy z punktu widzenia zmian środowi-ska zewnętrznego oraz ich wpływu na procesy zarządzania i kontroli organiza-cji macierzystej,

• scenariusze zagrożeń – to przewidywanie np. jak można ominąć system kon-troli wewnętrznej (oszustwa, wypadki losowe),

• analiza księgowa – ryzyko oceniamy poprzez analizę prowadzonej księgowo-ści,

• analiza potencjalnych strat – dotyczy analizy ryzyka z perspektywy zasobów organizacji (fi nanse, czynnik ludzki, majątek trwały),

• identyfi kacja systemowa – dotyczy oceny wszystkich czynników ryzyka moż-liwych do zidentyfi kowania,

• analiza najsłabszych ogniw oraz przesłanek i odbioru ryzyka – wskazuje ob-szary, gdzie realizacja jakiegoś zdarzenia może przynieść najdotkliwszą stratę. Należy pamiętać, że identyfi kacja symptomów ryzyka nie powinna być zdarze-niem jednorazowym. Powinien to być proces długofalowy, podejmowany w regu-larnych odstępach czasu.

Identyfi kacja powinna też obejmować swym zasięgiem wszystkie rodzaje ry-zyka, tj. zewnętrzne, wewnętrzne, subiektywne, obiektywne itd. Identyfi kacja ryzyka w organizacji musi być wykonywana przez osoby (zespoły) z dużym do-świadczeniem, które nie boją się również korzystać w tej sprawie z doświadczenia innych osób lub podmiotów gospodarczych.