Potencjał konkurencyjny przedsiębiorstw

Podsumowując dotychczasowe rozważania na temat konkurencyjności, stwierdzić można, iż konkurencyjność odzwierciedla potencjał przedsiębiorstwa, tj. jego zasoby, umiejętności i zdolności zapewniające przewagę nad innymi podmiotami działającymi w tym samym sektorze218. Zanim omówione zostaną źródła potencjału organizacyjnego determinujące jego konkurencyjność, należałoby zdefiniować samo pojęcie potencjału.

Potencjał konkurencyjny przedsiębiorstwa – ujęcie teoretyczne

W literaturze potencjał określany jest jako zasób możliwości, zdolności, sprawności, wydajności, kompetencji, tkwiący w kimś lub w czymś. Potencjał przedsiębiorstwa jest „kategorią wielowymiarową i dotyczy w różny sposób określonych możliwości, zbudowanych na szczególnych zdolnościach, kompetencjach, sprawnościach zawartych w posiadanych zasobach, a także na umiejętnym korzystaniu z zasobów otoczenia”219.

Potencjał konkurencyjności rozumiany jest natomiast jako system materialnych i niematerialnych zasobów umożliwiających budowanie przewagi konkurencyjnej220.

Jak zauważa Z. Martyniak, do analizy potencjału przedsiębiorstwa przechodzi się po dokonaniu analizy otoczenia. Przez potencjał natomiast rozumieć należy ogół dóbr lub zasobów, do których zaliczyć należy:

218 Walczak W., Analiza czynników wpływających na konkurencyjność przedsiębiorstw, „E-mentor. Dwumiesięcznik Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie” 2010, nr 5(37), źródło internetowe: http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/37/id/784, stan na: 30.12.2014.

219 Lichtarski J., Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2001, s. 98.

220 Stankiewicz M.J., Istota i sposoby oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa, „Gospodarka Narodowa” 2000, nr 7-8, s. 95-109.

102

 potencjał kadrowy oraz struktury organizacyjne;

 zasoby finansowy;

 wyposażenie, na które składają się: maszyny i urządzenia, materiały i surowce;  stosowane metody;

 wynalazki i licencje posiadane przez przedsiębiorstwo;

 oferowane produkty i usługi;

 klientów.

Analizę potencjału przedsiębiorstwa przeprowadza się analogicznie, jak analizę otoczenia, tak więc najpierw określa się silne i słabe strony dotyczące posiadanych zasobów z uwzględnieniem:

 wrażliwości na wpływy otoczenia;

 kreatywności oraz aktywności względem otoczenia;

 zdolności antycypacyjnego dostosowywania się do zmian zachodzących

w otoczeniu;

 wartości wewnętrznej umożliwiającej zaspokajanie potrzeb kadry221.

Koncepcje konkurencyjności przedsiębiorstw

Koncepcja konkurencyjności przedsiębiorstwa oznacza, w opinii Z. Pierścionka, „generalny sposób radzenia sobie z konkurencją określający wiodące mechanizmy i narzędzia konkurowania w krótkim oraz długim okresie. Określona koncepcja konkurencyjności przedsiębiorstwa wynika z założeń co do otoczenia rynkowego oraz konkurencyjnego danego przedsiębiorstwa oraz założeń co do wewnętrznych i zewnętrznych źródeł konkurencyjności przedsiębiorstwa”222.

Koncepcje konkurencyjności przedsiębiorstw wpisują się w wyraźnie zarysowane trzy nurty. Pierwszy z nich to tak zwany nurt pozycyjny (szkoła pozycyjna, Industrial

Organization Theory), który wysuwa na pierwszy plan znaczenie otoczenia, w którym

przedsiębiorstwo funkcjonuje. Drugi nurt to nurt zasobowy (szkoła zasobowa,

Resource-Based View of The Firm), akcentujący założenie istotności zasobów organizacji

w uzyskiwaniu przewagi konkurencyjnej. Trzeci z nurtów – nurt sytuacyjny (Contingency

Approach) wskazuje na ważność elastyczności przedsiębiorstwa, dostosowywanie się

221 Martyniak Z., Organizacja i zarządzanie. 60 problemów teorii i praktyki, Drukarnia ANTYKWA s.c., Kluczborg 1996, s. 312.

103 do warunków otoczenia zewnętrznego oraz wewnątrz organizacji. Znaczenie tego nurtu w literaturze polskiej nie jest jednak tak duże, jak pozycyjnego i zasobowego223.

S. Łobejko z kolei wskazując, iż koncepcje konkurencyjności przedsiębiorstwa prezentowane w literaturze usystematyzować można w trzech grupach, wymienia: tradycyjne, nowe i zasobowe koncepcje konkurencyjności. Pierwsza z grup – tradycyjne koncepcje konkurencyjności, na pierwszym miejscu stawiają koszty, następnie jakość, różnicowanie ofert oraz intensywną promocję. Do źródeł przewagi konkurencyjnej koncepcja zalicza źródła bezpośrednie, tj. specjalizację, doświadczenie, systemy sterowania jakością, przywództwo kosztowe, dyferencjację oraz strategie marketingowe. Nowe koncepcje konkurencyjności wskazują na takie źródła konkurencyjności jak: przedsiębiorczość, innowacje i alianse. Trzecią grupą stanowią natomiast zasobowe koncepcje konkurencyjności, oparte na bazowych źródłach konkurencyjności przedsiębiorstwa224.

Podejście pozycyjne

Podejście pozycyjne oparte jest na analizie specyfiki branży, w której działa przedsiębiorstwo. Przedstawiciele tego nurty podkreślają w szczególności znaczenie otoczenia, w jakim przedsiębiorstwa działa, a także jego wpływ na podejmowane decyzje i działania225. Nurt ten rozwinął i upowszechnił w latach 80-tych XX wieku M. Porter, który upatrywał źródeł przewagi konkurencyjnej w zdolności firmy do uzyskiwania lepszych wyników rynkowych niż konkurenci. Według podejścia pozycyjnego konkurencyjność przedsiębiorstwa zależy od natężenia pięciu sił konkurencyjnych w sektorze, w oparciu o które zbudowany został model „pięciu sił konkurencji”²²⁶.

Przewaga konkurencyjna utożsamiana jest z przyjętą strategią konkurowania, którą wybiera przedsiębiorstwo w oparciu o analizę swoich silnych i słabych stron w odniesieniu do konkurentów. Zgodnie z niniejszym podejściem, istnieją dwa podstawowe źródła osiągania przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo: niskiego kosztu i wyróżniania się na rynku. W oparciu o wyżej wymienione źródła wyróżnia się trzy ogólne strategie konkurencji, których stosowanie prowadzi do osiągania przez przedsiębiorstwo ponadprzeciętnej efektywności w danym sektorze:

223 Malara Z., Konkurencyjność współczesnego...op.cit., s. 4-5.

224 Łobejko S., Wewnętrzne źródła konkurencyjności przedsiębiorstw, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 2010, nr 1, s. 18.

225 Frączek P., Determinanty konkurencyjności sektorów i przedsiębiorstw. Ujęcie teoretyczne, „Przedsiębiorstwo i region” 2009, nr. 1, s. 15.

226 Tubielewicz K., Rola kluczowych kompetencji w zarządzaniu strategicznym [w:] Innowacje w zarządzaniu

104

 strategia przywództwa kosztowego (wiodącej pozycji pod względem kosztów

całkowitych) – wymaga od przedsiębiorstwa osiągnięcia pozycji lidera w produkcji po najniższych kosztach z jednoczesnym utrzymaniem porównywalności poziomu produktu do innych oferowanych na rynku;

 strategia zróżnicowania – bazuje na wyróżnianiu swojej produkcji i usług w danym

sektorze według kryteriów wysoko cenionych przez klientów z kształtowaniem ceny zróżnicowania wyższej od ponoszonych na nie kosztów;

 strategia koncentracji – opiera się na wyborze segmentu docelowego w sektorze; przedsiębiorstwo skupiając się w tym przypadku na koszcie lub zróżnicowaniu może uzyskać przewagę nad konkurentami, którzy w mniejszym stopniu działają w danym segmencie lub na danym terytorium²²⁷.

Podejście zasobowe

Podejście zasobowe wskazuje, iż przewaga konkurencyjna jest efektem unikatowości posiadanych przez jednostkę zasobów, umiejętności, kompetencji, obejmujących między innymi: wiedzę, techniki zarządzania, posiadaną technologię, doświadczenie, markę i reputację. Uzyskana przewaga konkurencyjna wynika tym samym z trudności w zdobyciu analogicznych lub zbliżonych zasobów decydujących o sukcesie przez konkurentów228.

Cechą charakterystyczną podejścia zasobowego jest identyfikacja i analiza zasobów, zdolności i kompetencji przedsiębiorstwa. Szczególną rolę w tym zakresie w rozwoju nurtu zasobowego odegrał R.M. Grant, który dokonał rozróżnienia między pojęciem zasobów i zdolności229. Zasoby, tym samym, stanowią wkład do procesów produkcyjnych, są podstawowymi jednostkami analizy, muszą być gromadzone i koordynowane. Zasoby same w sobie nie są jednak produktywne, muszą być aktywizowane przez zdolności (rysunek 2.9). Zasoby jako tworzywo zdolności danej firmy

są więc tym samym głównym źródłem przewagi konkurencyjnej230.

227 Porter M.E., Strategia konkurencji...op.cit., s. 60-67. 228 Frączek P., Determinanty...op.cit., s. 15.

229 R.M. Grant posługuje się pojęciem „capabilities”, co dosłownie tłumaczy się na język polski jako „możliwości”, „zdolności”.

230 Grant R.M., The Resource-based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy

105

Źródło: Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis, John Wiley&Sons Ltd, Barcelona 2010, s. 155.

Rysunek 2.9. Integracja zasobów do tworzenia zdolności organizacyjnych

Relacje między zasobami, umiejętnościami i kluczowymi kompetencjami prezentuje rysunek 2.10. Nie wszystkie umiejętności należą do kompetencji kluczowych, są nimi jedynie te, które dają większą wartość aniżeli porównywalne kompetencje u konkurentów231.

+ =

Źródło: Jędralska K., Koordynacja działań jako źródło przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa zinternacjonalizowanego [w:] Gospodarka w obliczu globalizacji: przegląd wybranych zagadnień, Jędralska

K., Żabiński L. (red.), Wydawnictwo Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Katowice 2003, s. 67. Rysunek 2.10. Relacje między zasobami, umiejętnościami i kluczowymi kompetencjami

231 Jędralska K., Koordynacja działań jako źródło przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa

zinternacjonalizowanego [w:] Gospodarka w obliczu globalizacji: przegląd wybranych zagadnień, Jędralska

K., Żabiński L. (red.), Wydawnictwo Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Katowice 2003, s. 66. ZASOBY Rzeczowe:  finansowe;  fizyczne. Niematerialne:  technologia;  reputacja;  kultura. Ludzkie:  zdolności/know-how;  zdolność do komunikacji i współpracy;  motywacja. ZDOLNOŚCI ORGANIZACYJNE Struktura organizacyjna Systemy zarządzania Strategiczne intencje Zasoby  ludzkie,  fizyczne,  finansowe,  informacyjne,  prawne,  technologiczne Aktywa materialne i widoczne Umiejętności  umiejętności właściwe branży,  relacje,  wiedza organizacyjna. Aktywa niematerialne i niewidoczne Kluczowe kompetencje  umiejętności wyróżniające i nadzwyczajne,  wiedza,  reputacja firmy,  relacje technologiczne. Wyjątkowe i trudne do skopiowania umiejętności Korzyści postrzegane przez klientów wartość dodana

106 Aby przedsiębiorstwo mogło konkurować w sposób skuteczny musi posiadać zasoby dające możliwość wykreowania atrakcyjnej dla klienta oferty rynkowej. Zasoby te, wyróżniające się oczekiwanymi cechami z punktu widzenia kształtowania trwałej

zdolności do efektywnego konkurowania, noszą miano strategicznych232.W opinii

J. Barney’a, zasoby, które miałyby stać się źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, a także umożliwiać wykreowanie skutecznych instrumentów konkurowania powinny być:

 strategicznie wartościowe – dające możliwość ich zastosowania

do wykorzystywania szans oraz unikania zagrożeń pojawiających się w otoczeniu;  unikalne – trudno dostępne, rzadko posiadane przez konkurentów;

 trudne do naśladowania (imitacji), co może wynikać na przykład z uwarunkowań

pozyskiwania zasobów, ich specyfiki itd.;

 niemożliwe do substytucji przez innego rodzaju zasoby, a zatem niezastępowalne lub trudne do zastąpienia przez inne zasoby233.

W literaturze prezentowane są różne ujęcia zasobów, w zależności od przyjętych kryteriów234. Przykładową listę zasobów przedsiębiorstwa w podziale na materialne i niematerialne zaprezentowano w tabeli 2.4.

Tabela 2.4. Materialne i niematerialne zasoby przedsiębiorstwa w teorii zasobowej Zasoby materialne

Zasoby finansowe  zdolność kredytowa przedsiębiorstwa;

 zdolność firmy do generowania kapitałów wewnętrznych. Zasoby organizacyjne  formalna struktura planowania oraz sprawozdawczości firmy;

 system kontroli i koordynacji.

Zasoby fizyczne  zaawansowanie oraz lokalizacja zakładu i wyposażenia firmy;  dostęp do surowców.

Zasoby technologiczne  patenty, znaki towarowe, prawa autorskie i tajemnice handlowe. Zasoby niematerialne

Zasoby ludzkie  wiedza;

 zaufanie;

 umiejętności menedżerskie;  procedury organizacyjne.

232 Glabiszewski W., Sudolska A., Rola współpracy w procesie kształtowania konkurencyjności

przedsiębiorstwa, „Organizacja i kierowanie” 2009, nr 2, s. 10.

233 Barney J., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, „Journal of Management” 1991, Vol. 17., No. 1, s. 105-106.

107

Innowacyjność  pomysły;

 potencjał naukowy;  zdolność do innowacji.

Reputacja  reputacja wśród klientów;

 marka (nazwa firmy);

 postrzeganie jakości oferowanych produktów, ich trwałości i niezawodności;

 reputacja wśród dostawców:

 za skuteczne, efektywne i wspierające wzajemne korzyści z interakcji i relacji.

Źródło: Hoskisson R.E., Hitt M.A., Ireland R.D., Harrison J.S., Competing for Advantage. Third Edition,

Cengage Learning, South-Western 2012, s. 113-114.

Zgodnie z podejściem zasobowym, fundamentem budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa są posiadane przez nie kompetencje, które także są niepodatne na naśladownictwo, niemożliwe do zastąpienia oraz trudno zbywalne235. Proces kształtowania kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa przedstawiony został na rysunku 2.11.

Źródło: Juttner U., Wehrli H.P., Competitive Advantage. Merging Marketing and the Competence-Based Perspective, „Journal of Business & Industrial Marketing” 1994, Vol. 9, No. 4, s. 44.

Rysunek 2.11. Proces kształtowania kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa

235 Barney J.B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Addison-Wesley Publishing Company, New York 1996, s. 137-138. PRZEWAGA KONKURENCYJNA Kluczowe kompetencje przedsiębiorstwa Zasoby przedsiębiorstwa Kompetencje przedsiębiorstwa Identyfikacja luk zasobowych i kompetencyjnych Selekcja poszczególnych zasobów i kompetencji

108 Opracowana przez G. Hamela i C.K. Prahalada koncepcja kluczowych kompetencji jest uznawana za jedną z wiodących w ramach szkoły zasobowej. Mianem kluczowych kompetencji autorzy określają kompetencje organizacji, które są cenne, rzadkie i niedostępne dla konkurentów236. Stanowią one zintegrowany zestaw różnorodnych umiejętności, wiedzy i technologii237.

Inna koncepcja konkurencyjności przedsiębiorstwa, opracowana przez J. Keya zakłada, że źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa są wyróżniające firmę zdolności. Autor twierdzi, że przedsiębiorstwo osiągnie sukces, gdy prawidłowo zidentyfikuje swoje szczególne zdolności i wybierze rynek najlepiej do nich dostosowany²³⁸. Zdaniem Keya wyróżniające firmę zdolności stanowią: architektura, reputacja, innowacje oraz zasoby strategiczne²³⁹.

Opracowana z kolei przez D.F. Abell Trójwymiarowa Konstrukcja Biznesu stanowi model, który może być używany do określenia działalności gospodarczej (rysunek 2.12). Klient stanowi centralny punkt w tym modelu i może być doskonałym sposobem definiowania działalności gospodarczej. Model określa bowiem potrzeby klientów: różnicowanie produktów (co powoduje, że klient jest zadowolony), grupy klientów – segmentację rynku (potrzeby jakich klientów zamierzasz zaspokoić) i wyróżniające kompetencje – działania konkurencji (jak zamierzasz zaspokoić potrzeby swoich klientów)240.

Źródło: Abell D.F., Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Englewood Cliffs, N.J.

Prentice-Hall 1980, p. 17.

Rysunek 2.12. Definiowanie działalności gospodarczej

236 Prahalad C.K., Hamel G., The Core Competencje of the Corporation, „Harvard Business Review” 1990, May-June, s. 79-91.

237 Hamel G., Prahalad C.K., Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, Warszawa 1999, s. 170. 238 Kay J., Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996, s. 185.

239 Ibidem, s. 99-123.

240 O’Sullivan K., Strategic options – Approaches to Sustainable Competitive Advantage, Certified Public Accountants, źródło internetowe: http://www.cpaireland.ie/docs/default-source/Students/Study-

Support/Strategy-Leadership/strategic-options---approaches-to-sustainable-competitive-advantage.pdf?sfvrsn=0, stan na: 30.01.2015 r. Grupy klientów Potrzeby klientów Wyróżniające kompetencje Definicja biznesu

109 Podsumowując rozważania dotyczące nurtu zasobowego, podkreślić należy, iż zasoby i umiejętności przedsiębiorstwa mają strategiczne znaczenie dla jego funkcjonowania, a ich waga przekłada się na kształtowanie zdolności konkurencyjnej. Zasoby i umiejętności charakteryzuję daną organizację oraz generują dla niej wartość, muszą przy tym tworzyć nierozerwalny układ, dzięki któremu jednostka osiągnie i będzie kształtować swoją obecną oraz potencjalną przewagę konkurencyjną na rynku241.

Znaczenie zasobów niematerialnych

Zasoby przedsiębiorstwa rozumiane są bardzo szeroko i obejmują zarówno środki materialne, jak i niematerialne. Do zasobów niematerialnych zalicza się między innymi: kadrę pracowników – posiadaną przez nich wiedzę, ich kwalifikacje i motywację, kulturę organizacyjną sprzyjającą rozwojowi, reputację przedsiębiorstwa, sprawność struktur i procedur oraz osiągnięcia w postaci innowacji, pomysłów, wynalazków242.

J. Low oraz P.C. Kalafut w oparciu o badania własne oraz prowadzone przez innych autorów, wyodrębnili dwanaście głównych grup wartości niematerialnych, zaliczając do nich: przywództwo, realizację strategii, komunikację i jawność, wartość marki, reputację, sieci i sojusze, technologię i procesy, kapitał ludzki, organizację i kulturę w miejscu pracy, innowacyjność, kapitał intelektualny oraz elastyczność. Autorzy odrębnie więc ujmują wartości niematerialne i kapitał intelektualny, jako składową niematerialnych wartości firmy. Podkreślają oni, iż opracowana przez nich lista jest dłuższa od analogicznych, opracowywanych przez innych autorów, podkreślając znaczenie wszystkich grup, a także dlatego, że poszczególne branże znacząco różnią się między sobą i znaczenie poszczególnych wartości niematerialnych może być dla nich różne²⁴³.

Analizując literaturę przedmiotu trudno jest wskazać jednoznaczną różnicę pomiędzy zasobami niematerialnymi, a kapitałem intelektualnym. Wielu autorów, na przykład B. Lev, traktuje zamiennie wartości niematerialne i kapitał intelektualny, jako niefizyczne źródło wartości przedsiębiorstwa244. Także klasyfikacja opracowana pod kierownictwem K.E. Sveibyego w ramach tak zwanej Grupy Konrada utożsamia zasoby niematerialne z kapitałem intelektualnym, wskazując na trzy jego komponenty:

241 Leśniewski M.A., Konkurencyjność zasobowa przedsiębiorstw, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 2014, nr 4, s. 60-61.

242 Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna...op.cit., s. 162.

243 Low J., Kalafut P.C., Niematerialna wartość firmy: ukryte źródła przewagi konkurencyjnej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 57-185.

244 Lev B., Intangible. Management, Measurement, and Reporting, Brooking Institution Press, Washington D.C. 2001.

110

 kompetencje pracowników (wykształcenie, doświadczenie, wartości i umiejętności

społeczne, stosunek do organizacji);

 wewnętrzna struktura organizacji (patenty, licencje, koncepcje, procesy, know-how, znaki towarowe, kultura organizacyjna, technologie informatyczne, systemy administracyjne);

 zewnętrzna struktura organizacyjna (relacje z klientami i dostawcami, reputacja, marka, wizerunek, znaki towarowe)²⁴⁵.

Aktualnie coraz powszechniej akcentuje się znaczenie zasobów niematerialnych (kapitału intelektualnego) w budowaniu przewagi konkurencyjnej współczesnych przedsiębiorstw. Wynika to w szczególności z przekonania, że sukces gospodarczy uzależniony jest w większym stopniu od zasobów niematerialnych, niż od tradycyjnych czynników materialnych, takich jak środki trwałe, surowce, itd.246.

Kapitał intelektualny obejmuje wszystkie niewymierne elementy kształtujące różnice między całkowitą wartością przedsiębiorstwa, a jego wartością finansową. Kapitał intelektualny dzieli się na dwie zasadnicze części: pierwsza z nich obejmuje niewidzialne zasoby i procesy, tworzy kapitał organizacyjny oraz kapitał społeczny, druga odzwierciedla wiedzę i tworzy kapitał ludzki. Tym samym odpowiada to nieświadomej i świadomej części kapitału intelektualnego247.

Od początku lat 90-tych XX wieku opracowano szereg modeli kapitału intelektualnego przedsiębiorstw, które wynikały z doświadczeń naukowców i praktyków zarządzania248. Różne ujęcia kapitału intelektualnego (tabela 2.5) stanowią w znacznej mierze pochodne wersji podstawowej, opracowanej pod kierownictwem K.E. Sveibyego.

Tabela 2.5. Wybrane klasyfikacje składowych kapitału intelektualnego według różnych autorów

Autor Składniki kapitału intelektualnego

E.K. Sveiby

 kompetencje pracowników;

 zewnętrzna struktura organizacyjna.

 wewnętrzna struktura organizacyjna;

245 Sveiby K.E., The Intangible Asset Monitor, „Journal of Human Resources Costing and Accounting” 1997, No. 2.

246 Bendkowki J., Model kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa budowlanego, „Zarządzanie Przedsiębiorstwem” 2008, nr 1, s. 7

247 Bratnicki M., Strużyna J., Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, Akademia Ekonomiczna, Katowice 2001, s. 72.

248 Michna A., Przegląd koncepcji kapitału intelektualnego przedsiębiorstw [w:] Nowe tendencje

w zarządzaniu wartością przedsiębiorstwa, Urbańczyk E. (red.), Wydawnictwo Kreos, Szczecin 2003,

111

A.Brooking  aktywa ludzkie;

 aktywa organizacyjne;  aktywa rynkowe;  własność intelektualna. N. Bontis  kapitał ludzki;  kapitał relacyjny.  kapitał strukturalny; T. Stewart  kapitał ludzki;  kapitał strukturalny zewnętrzny;

 kapitał strukturalny wewnętrzny;

 kapitał klientów.

G.P. Petrash  kapitał ludzki;

 kapitał klientów.

 kapitał organizacyjny;

L. Edvinsson i M.S. Malone

 kapitał ludzki;  kapitał strukturalny.

P.H. Sullivan  kapitał ludzki;

 własności intelektualne.

 aktywa intelektualne;

M. Bratnicki  kapitał ludzki;

 kapitał organizacyjny.

 kapitał społeczny;

Źródło: Ujwary-Gil A., Kapitał intelektualny – problem interpretacji kluczowych terminów, „Organizacja

i kierowanie” 2010, nr 2, s. 97 za: Brooking A., Intellectual Capital. Core Asset for the Third Millennium

Enterprise, International Thomas Business Press, London 1996; Bontis N., Intellectual Capital: an Exploratory Study That Develops Measures and Models, „Management Decision” 1998, No. 36 (2);

Sveiby K.E., The Intangible...op.cit.; Stewart T.A., Intellectual Capital. The New Wealth of Organizations, Nicholas Brealey Publishing Limited 2003; Bukowitz W.R., Petrash G.P., Visualizing, Measuring and

Managing Knowledge, „Research Technology Management” 1997, nr 40 (4); Edvinsson L., Malone M.S., Kapitał intelektualny. Poznaj prawdziwą wartość swojego przedsiębiorstwa odnajdując jego ukrytą wartość,

Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001; Sullivan P.H., Value-Driven Intellectual Capital. How

to Convert Intangible Corporate Assets into Market Value, John Wiley&Sons Inc. 2000; Bratnicki M.,

Strużyna J., Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. K. Adamieckiego w Katowicach, Katowice 2001.

W ujęciu zaprezentowanym przez W. Walczaka, kapitał intelektualny rozpatrywany jest natomiast jako kapitał ludzki, kapitał klientów, kapitał rynkowy i kapitał organizacyjny, a także ogół wzajemnych zależności pomiędzy poszczególnymi jego elementami. Kapitał intelektualny nie stanowi więc substytutu dla innego typu kapitału organizacji, należy go rozpatrywać przez pryzmat komponentów oraz relacji i zależności pomiędzy nimi249.

Biorąc pod uwagę dotychczasowe rozważania na temat przedsiębiorstw deweloperskich, a także konkurencyjności przedsiębiorstw, uznać należy, iż dla przedsiębiorstw branży budowlanej najważniejszą rolę odgrywa kapitał relacyjny i jest on przez nie rozwijany w pierwszej kolejności. Nie oznacza to, że organizacje te nie doceniają pozostałych składników kapitału intelektualnego, w tym w szczególności kapitału ludzkiego, ma on jednak dla nich znaczenie drugorzędne250.

249 Walczak W., Struktura kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 2010, nr 2., s. 22-24.

112 Zgadzając się z M.A. Leśniewskim, że prosty model konkurencyjności (rysunek 2.13) posiada co najmniej dwa elementy, które zaliczyć można do tzw. miękkich elementów zarządzania²⁵¹, autorka uznaje jednak, iż czynniki te (w przykładowym modelu: reputacja i współpraca) kształtują nie tyle konkurencyjność, co podnoszenie konkurencyjności, stanowią efekt synergiczny, który wzmacnia konkurencyjność przedsiębiorstwa.

+ =

Źródło: opracowanie własne.

Rysunek 2.13. Przykładowy prosty model konkurencyjności przedsiębiorstw

Reputacja, jako dobra opinia, stanowi podstawę współpracy, wpływa na zaufanie do danego przedsiębiorstwa oraz oferowanych przez nie towarów i usług. Rezultatem końcowym jest kształtowanie konkurencyjności podmiotu.

Źródła i sposoby budowania przewagi konkurencyjnej

Podstawową przesłanką większości analiz naukowych w obrębie problematyki konkurencyjności jest identyfikacja źródeł budowania przewagi konkurencyjnej, czyli budowanie konkurencyjności w wymiarze strategicznym oraz zdefiniowanie determinantów konkurencyjności rynkowej przedsiębiorstwa i określenie możliwości kreowania czynników sprzyjających jej podnoszeniu252.

W opinii Z. Pierścionka, źródła rynkowej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa zaliczyć można do trzech poziomów:

W dokumencie Index of /rozprawy2/11069 (Stron 101-122)