ELEMENTY REPUTACJI PRZEDSIĘBIORSTW DEWELOPERSKICH
3.3. Wpływ reputacji deweloperów na relacje z podmiotami otoczenia
Pozytywna reputacja przedsiębiorstwa wskazuje na wysoki poziom zaufania, jakim darzą go podmioty otoczenia, a także na niski poziom ryzyka we współpracy. Tym samym może to wpływać na przyspieszenie procesu decyzji zakupowych i inwestycyjnych, nawiązanie współpracy między firmami lub podpisanie umowy o pracę z najlepszymi kandydatami na rynku431.
Reputacja jest jednym z najsilniejszych wyznaczników zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstw. Z drugiej strony, współcześnie obserwuje się w coraz większym stopniu demokratyzację funkcjonowania firm. Powszechna jest kontrola i ocena w internecie, prasie i społeczeństwie zainteresowanych podmiotów otoczenia rynkowego. Konsumenci zaczynają sądzić przedsiębiorstwa nie tylko na podstawie oferowanych przez nie produktów czy usług, ale także reprezentowanych wartości. Zdolność przedsiębiorstw do budowania i umacniania pozycji konkurencyjnej na rynku jest zatem osiągana wyłącznie poprzez zaangażowanie w otoczeniu rynkowym. Konkurencja jest oczywiście istotnym motorem działalności, tworząc potrzebę ciągłego rozwoju w interesie przetrwania na rynku. Nie mniej istotna dla utrzymania akceptacji na rynku jest także stała pozytywna opinia innych podmiotów na rynku, określanych mianem interesariuszy432. Przedstawiciele agencji Edelman wyrażają w tym zakresie pogląd idący dalej, iż nawet opinie publiczne tracą zaufanie do dotychczasowych nośników informacji na rzecz na przykład blogów interenetowych, a tym samym dochodzi do demokratyzacji mediów i prezentowanych przez nie stanowisk433.
By zaistnieć i efektywnie funkcjonować na rynku deweloperskim nie wystarczy więc współcześnie już tylko sam produkt, jakim jest mieszkanie, dom szeregowy lub wolnostojący, czy też lokale handlowo-usługowe, bowiem produkty konkurencji są zarówno technologicznie, jak i jakościowo ekwiwalentne. W tej sytuacji o wielkości sprzedaży, w znacznym stopniu decydują dobre relacje z partnerami biznesowymi, stanowiące główne źródło pozytywnej reputacji przedsiębiorstwa.
430 Dobry, zły, wiarygodny..., „Marketing w praktyce”, nr 01 (155) styczeń 2011, s. 64-66.
431 Gorbaniuk O., Łubnicka J., Wpływ struktury informacji o sytuacji kryzysowej w przedsiębiorstwie na jego
reputację, „Psychologia ekonomiczna” 2013, nr 4, s. 60.
432 Firestein P.J., Building and protecting...op.cit., s. 25-29. 433 Edelman, A global study...op.cit.
178 Można obecnie podjąć próbę zdefiniowania kapitału relacyjnego przedsiębiorstwa deweloperskiego jako elementu kapitału intelektualnego, tworzonego poprzez relacje dewelopera z interesariuszami. Jest to zatem ogół relacji i powiązań przedsiębiorstwa deweloperskiego z jego interesariuszami opierających się na wzajemnym zaufaniu, wiarygodności każdego z podmiotów oraz poszanowaniu wszystkich stron relacji.
Dobre relacje przedsiębiorstwa deweloperskiego kształtują jego pozytywną reputacją w otoczeniu, działając w pewnym sensie jak magnes (rysunek 3.13), oddziałując pozytywnie zarówno na pracowników, jak również przyciągając podmioty z otoczenia ogólnego: klientów, inwestorów, rzetelnych podwykonawców i dostawców. Dobra reputacja pociąga za sobą rekomendacje analityków finansowych, czy też przyjazne nastawienie mediów.
Źródło: Fombrun C.J., van Riel C.B.M., Fame and Fortune: How Successful Companies Build Winning
Reputations, New York 2004, s. 5.
Rysunek 3.13. Rola reputacji w przyciąganiu poszczególnych zasobów przez organizację
Reputacja kształtuje się w wyniku bezpośrednich doświadczeń interesariuszy wynikających z kontaktów z danym przedsiębiorstwem, a także wiedzy, jaką zdobywają oni z różnych źródeł (z przekazów medialnych, reklam, przekazów pochodzących od firmy, rozpowszechnianych na temat przedsiębiorstwa pogłosek i opinii itd.)434.
Proces kreowania reputacji względem głównych grup audytorium przedsiębiorstwa opracowany został przez G. Davisa i wpisuje się w kontekst tzw. podejścia relacyjnego (rysunek 3.14).
434 Dąbrowski T.J., Zarządzanie reputacją...op.cit., s. 27.
REPUTACJA Analitycy finansowi Media Klienci Inwestorzy Pracownicy
Sprawia, że praca jest bardziej atrakcyjna i motywuje do
cięższej pracy Zachęca do ponownych
zakupów
Obniża koszty kapitału i przyciąga nowe inwestycje
Zawartość treści ma wpływ na zasięg i zalecenia Generuje korzystniejsze relacje
179
Źródło: Davies G. (red.), Corporate reputation and competitiveness, Routledge, New York 2003, s. 60.
Rysunek 3.14. Reputacja z perspektywy poszczególnych grup audytorium przedsiębiorstwa
W ramach całego audytorium przedsiębiorstwa autor wyodrębnił cztery grupy interesariuszy, z których każda ma wobec przedsiębiorstwa inne oczekiwania. Oczekiwania te powinny być punktem wyjścia do sformułowania strategii zarządzania reputacją, opartej na czterech „filarach reputacji” – czterech regułach budowania pozytywnej reputacji względem każdej z grup audytorium: klientów, inwestorów, pracowników oraz społeczności435.
Strategia konkurencji oparta na relacjach rynkowych
Współcześnie silnie eksponowane jest znaczenie wartości tkwiących w szeroko ujmowanych relacjach, jako fundamentach budowania długookresowej pozycji konkurencyjnej. Wartości kreowane w sieci biznesowych powiązań uznaje się za stabilniejsze – w porównaniu z atrybutami pojedynczego przedsiębiorstwa – źródło
435 Davies G. (red.), Corporate reputation and competitiveness, Routledge, New York 2003, s. 60. Zaufanie pracowników Wzbudzanie zaufania. Budowanie poczucia dumy. Delegacja uprawnień Promocja jakości. Zapewnienie serwisu Ukazanie korzyści i perspektyw rozwoju Dbałość o kwestie społeczne i środowisko
Niezawodność względem klientów
Wi arygod ność w obec inw est or ów O dpow iedz ia lnoś ć wzg lęde m spo łe cz eń st w a
180
uzyskiwania przewagi konkurencyjnej436. Ponadto podkreśla się, że relacje
przedsiębiorstwa z interesariuszami są cennym zasobem, którym menedżerowie mogą zarządzać437. W literaturze występują opracowania uznające zasobowe uzasadnienie kreowania relacji współpracy między przedsiębiorstwami. Zgodnie z niniejszym podejściem, przedsiębiorstwo podejmuje współpracę z innymi podmiotami po to, by pozyskać zasoby użyteczne z punktu widzenia sprawnego konkurowania na rynku438.
Obecnie wielu badaczy na świecie zgłębia problematykę zagadnień partnerstwa w kontaktach rynkowych we współczesnej gospodarce, określając ją niekiedy koncepcją marketingu relacyjnego. Marketing relacyjny jest przy tym definiowany jako proces tworzenia, utrzymywania oraz umacniania silnych i wartościowych relacji z klientami oraz innymi zewnętrznymi partnerami organizacji, a jego fundamentem jest zarządzanie relacjami z podmiotami otoczenia439.
Podstawą określenie strategii relacji przedsiębiorstwa deweloperskiego
z interesariuszami jest udzielenie odpowiedzi na trzy pytania (rysunek 3.15): czemu mają służyć relacje przedsiębiorstwa deweloperskiego z danym interesariuszem (jakie cele może osiągnąć deweloper), kim są jego interesariusze oraz jaki ma być zakres owych relacji?440
Źródło: opracowanie na podstawie Marcinkowska M., Kapitał relacyjny banku. Kształtowanie relacji banku z otoczeniem. Tom I, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2013, s. 180.
Rysunek 3.15. Podstawy strategii relacji przedsiębiorstwa z interesariuszami
436 Rudawska I., Budowanie przewagi konkurencyjnej opartej na trwałości relacji – weryfikacja empiryczna
na rynku usług medycznych [w:] Współczesny marketing. Strategie, Sobczyk G. (red.), PWE, Warszawa
2008, s. 181-187.
437 Post E., Preston E., Sachs S., Managing the extended enterprise: the new stakeholder view, „California Management Review” 2002, Vol. 45, No. 1, s. 6-28.
438 Pfeffer J., Salancik G., The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective, Harper&Row, New York 1978, s. 67.
439 Kowalska-Musiał M., Marketing relacyjny – zmiana paradygmatu czy nowa orientacja rynkowa, „Marketing i Rynek 2006, nr 3, s. 8.
440 Por. Marcinkowska M., Kapitał relacyjny banku. Kształtowanie relacji banku z otoczeniem. Tom I, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2013, s. 180.
Dlaczego? (cel budowania relacji)
Kto?
(identyfikacja interesariuszy)
Co? (zakres relacji)
181 Pierwszym etapem zarządzania relacjami przedsiębiorstwa deweloperskiego z interesariuszami jest ich identyfikacja, tj. określenie jakie podmioty tworzą aktualne, pożądane i potencjalne grupy interesów. Następnie należy przeprowadzić analizę tych grup, a więc zdefiniować w szczególności ich potrzeby i oczekiwania oraz zasadność tych oczekiwań. Ponadto należy scharakteryzować interesariuszy pod kątem kształtowania z nimi relacji. Wyniki analiz interesariuszy powinny prowadzić do ustalenia hierarchii ważności grup interesów przedsiębiorstwa deweloperskiego oraz określenia względem nich strategii (rysunek 3.16)441.
Źródło: opracowanie na podstawie Marcinkowska M., Kapitał relacyjny banku. Kształtowanie relacji banku z otoczeniem. Tom I, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2013, s. 181.
Rysunek 3.16. Zarządzanie relacjami przedsiębiorstwa z interesariuszami
Najważniejszą kwestią w rozróżnieniu podejścia tradycyjnego i relacyjnego jest respektowanie partnerów w relacji. O ile w tradycyjnym podejściu do związków rynkowych główną wartością jest siła jednego podmiotu i jego zdolność do dopasowywania się do warunków otoczenia, o tyle w podejściu relacyjnym, podstawową wartością związku są wartości wypracowane między partnerami w toku interakcji. Są one unikatowe, trudne do skopiowania i wymagające zaangażowania
441 Marcinkowska M., Kapitał relacyjny...op.cit., s. 180-181.
Identyfikacja grup interesów
Analiza grup interesów Strategia zaangażowania
Relacje z interesariuszami
Interakcje z interesariuszami
Ocena relacji z grupami interesów
Kontynuacja lub zmiana strategii relacji z interesariuszami Reakcje w przypadku problemów
182 wszystkich stron relacji. Podsumowując więc, tradycyjne ujęcie opiera się na indywidualizmie, a relacyjne na efekcie synergii i współpracy442.
Przykład modelu kooperatywnego kształtowania konkurencyjności
przedsiębiorstwa zaprezentowano na rysunku 3.17.
Źródło: Glabiszewski W., Sudolska A., Rola współpracy w procesie kształtowania konkurencyjności przedsiębiorstwa, „Organizacja i kierowanie” 2009, nr 2, s. 13.
Rysunek 3.17. Model kooperatywnego kształtowania konkurencyjności przedsiębiorstwa
Jak wskazują autorzy modelu, występują w nim „dwa obszary aktywności przedsiębiorstw, mianowicie obszar wspólnego kształtowania zasobów i wspólnego kreowania instrumentów konkurowania. W ich efekcie przedsiębiorstwa mogą osiągać przewagi zasobowe i rynkowe. Ponadto budowanie rozmaitych więzi współpracy między przedsiębiorstwami może mieć na celu samo przekazywanie szczególnie cennych zasobów jednemu z partnerów lub wykorzystywanie przez któregoś gotowych instrumentów konkurowania, stanowiących już istniejącą przewagę konkurencyjną. A zatem współpracujący ze sobą partnerzy mogą wspólnie podejmować działania na rzecz
442 Rudawska I., Strategia konkurencji przedsiębiorstwa oparta na relacjach rynkowych, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 2009, nr 9, s. 14-15. KONKURENCYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA KONKURENCYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA rynkowe przewagi konkurencyjne efekt
współpracy przewagi rynkowe konkurencyjne instrumenty konkurowania instrumenty konkurowania współpraca zasobowe przewagi konkurencyjne efekt współpracy zasobowe przewagi konkurencyjne potencjał konkurencyjny potencjał konkurencyjny współpraca
183 budowania przewag konkurencyjnych lub też korzystać wzajemnie z tych już osiągniętych przez indywidualne podmioty”443.
Wpływ pozytywnej reputacji na różne grupy interesariuszy
Jak słusznie zauważa G. Davies i inni, przedsiębiorstwa mogą mieć szereg kierunków działania. Orientacja na klienta jest istotnym kierunkiem. Niemniej jednak należy zwrócić uwagę, że klienci nie są jedynymi zainteresowanymi stronami, którymi firma musi się zajmować. Interesariusze organizacji to bowiem „wszelkie jednostki lub grupy, które mogą korzystać lub mogą być poszkodowane przez działania organizacji”444.
Wpływ dobrej reputacji przedsiębiorstwa na współpracę z różnymi grupami interesariuszy zaprezentowano na rysunku 3.18.
Grupy interesariuszy przedsiębiorstwa
Korzyści z tytułu posiadania dobrej reputacji
R E PU T A C JA Klienci
stanowi przejaw wysokiej jakości oferowanych produktów i usług;
zwiększa zaufanie względem przedsiębiorstwa oraz oferowanych przez nie produktów i usług;
wspiera szybsze odbudowanie zaufania do przedsiębiorstwa i oferowanych przez nie produktów i usług w sytuacji kryzysowej;
powoduje pozytywne skojarzenie z marką;
skutkuje zwiększeniem lojalność względem przedsiębiorstwa i oferowanych przez nie produktów i usług;
przyczynia się do realizacji większej marży z zysku.
Konkurencja
stanowi instrument w walce konkurencyjnej;
stanowi trudną do naśladowania przewagę względem przedsiębiorstw konkurencyjnych;
wyznacza barierę wejścia na rynek dla nowych przedsiębiorstw.
Partnerzy biznesowi
daje możliwość pozyskiwania najlepszych partnerów strategicznych;
oddziałuje na poprawę warunków zawieranych transakcji;
przyczynia się do obniżenia kosztów zawieranych transakcji;
wpływa na poprawę wiarygodności kredytowej.
Pracownicy
zapewnia przyciąganie najlepszych kandydatów z rynku pracy;
zwiększa zaangażowanie i motywację pracowników oraz mobilizację do pracy;
wpływa na zmniejszenie fluktuacji kadry;
zwiększa integrację załogi;
przyczynia się do utożsamiania się pracowników z przedsiębiorstwem, dumę z przynależności do firmy.
443 Glabiszewski W., Sudolska A., Rola współpracy...op.cit., s. 13.
444 Davies G., Chun R., Da Silva R.V., Roper S., Corporate Reputation and Competitiveness, Published by Routledge, London and New York 2003, s. 58-59.
184
Inwestorzy
zwiększa atrakcyjność przedsiębiorstwa i stymuluje przyciąganie potencjalnych inwestorów;
uwiarygodnia wysoką jakość zarządzania przedsiębiorstwem oraz umiejętności menedżerskie kadry kierowniczej;
stanowi gwarancję rzetelności w opracowywaniu rocznych raportów i innych deklaracji przedsiębiorstwa oraz daje pewność co do prawdziwości zawartych w nich danych;
stanowi fundament stabilizacji zysków w dłuższej perspektywie czasu;
zapewnia stabilny rozwój.
Społeczeństwo
zapewnia większą akceptację dla działań przedsiębiorstwa zarówno ze strony społeczeństwa, jak i lokalnych władz;
ułatwia szybsze odzyskanie zaufania społecznego w sytuacjach kryzysowych;
sprzyja upowszechnianiu pozytywnych informacji o przedsiębiorstwie.
Źródło: Engelhardt J. (red.), Współczesne przedsiębiorstwo, Wydawnictwo CeDeWu Sp. z o.o., Warszawa
2009, s. 74.
Rysunek 3.18. Korzyści z tytułu posiadania przez przedsiębiorstwo dobrej reputacji z punktu widzenia różnych grup interesariuszy
Kształtowanie reputacji przedsiębiorstw deweloperskich wymaga zrozumienia otoczenia przedsiębiorstwa, które można analizować według klasycznego podziału na makrootoczenie i mikrootoczenie. Zestawienie czynników oddziałujących na rynek nieruchomości mieszkaniowych zawarto w rozdziale 1.4. Analogicznie te same czynniki wpływają także na funkcjonowanie każdego z przedsiębiorstw deweloperskich oraz na kształtowanie ich reputacji na rynku.
Metodologia badania
Badanie przeprowadzone zostało ze studentami kierunków prowadzonych na Wydziale Zarządzania Politechniki Białostockiej: Zarządzanie, Zarządzanie i Inżynieria Produkcji, Logistyka w grudniu 2012 oraz 2014 roku. Dobór uczestników badania wynikał z kształtowania przez przedsiębiorstwa deweloperskie długookresowej polityki, a tym samym zainteresowania ofertą przez studentów, którzy obecnie lub w przyszłości stanowić będą grupę potencjalnych klientów.
Analiza wpływu podmiotów otoczenia na funkcjonowanie przedsiębiorstwa deweloperskiego oraz kształtowanie jego reputacji dokonana została przy wykorzystaniu metody tzw. „burzy mózgów”. W pierwszym etapie badania studenci podzieleni zostali na grupy 4-6 osobowe, w których dyskutowali postawiony problem („jakie podmioty otoczenia zadaniowego i w jaki sposób wpływają na funkcjonowanie przedsiębiorstw deweloperskich działających obecnie w Białymstoku”) oraz zapisywali swoje pomysły.
185 Prowadząca ćwiczenia, moderująca pracę grup, zachęcała do wyrażania swoich pomysłów. W drugim etapie każda z grup prezentowała opracowane przez siebie pomysły oraz dyskutowano je wspólnie. W ostatnim etapie prowadząca ćwiczenia dokonywała po zajęciach, oceny odpowiedzi przy założeniu, że nie należy krytykować wysuwanych w czasie sesji pomysłów oraz, że nie ma jednej poprawnej odpowiedzi445.
Wyniki badań własnych
Studenci do podmiotów mikrootoczenia przedsiębiorstw deweloperskich zaliczali najczęściej: klientów, dostawców, konkurentów bieżących i potencjalnych, partnerów strategicznych oraz regulatorów (rysunek 3.19).
Źródło: opracowanie własne w oparciu o dane zebrane w trakcie tzw. „burzy mózgów”.
Rysunek 3.19. Identyfikacja podmiotów otoczenia celowego przedsiębiorstw deweloperskich
Klienci identyfikowani byli jako osoby fizyczne kupujące mieszkania, domy oraz
domy w zabudowie bliźniaczej lub szeregowej oraz przedsiębiorstwa nabywające lokale handlowe i usługowe. W ramach burzy mózgów wskazywane były w szczególności podmioty określone na rysunku 3.20.
445 Robson M., Grupowe rozwiązywanie problemów, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, s. 56-59. Otoczenie celowe klienci dostawcy konkurenci bieżący i potencjalni partnerzy strategiczni regulatorzy Przedsiębiorstwo deweloperskie
186
Źródło: opracowanie własne w oparciu o dane zebrane w trakcie tzw. „burzy mózgów”.
Rysunek 3.20. Identyfikacja podmiotów będących klientami przedsiębiorstw deweloperskich
Ponadto od 2014 roku znaczącym klientem przedsiębiorstw deweloperskich stał się Bank Gospodarstwa Krajowego inicjujący program Funduszu Mieszkań na Wynajem. Fundusz działa na zasadach komercyjnych w oparciu o ustawę o funduszach
inwestycyjnych446. W swoich założeniach Fundusz Mieszkań na Wynajem dokonuje
od deweloperów zakupu całych budynków lub klatek schodowych gotowych do wynajmu. W ramach funduszu obecne inwestycje zlokalizowane są w największych aglomeracjach: warszawskiej, trójmiejskiej, krakowskiej, wrocławskiej, łódzkiej, poznańskiej i śląskiej447.
Studenci wskazywali, że klienci wpływają przede wszystkim na:
wielkość budowanych przez przedsiębiorstwa deweloperskie mieszkań, np. popyt na mieszkania do 50 mkw. powoduje, że takich mieszkań buduje się obecnie najwięcej;
446 Ustawa z dnia 27 maja 2004 r. o funduszach inwestycyjnych (Dz.U. 2004 Nr 146 poz. 1546 z późn. zm.). 447 Fundusz Mieszkań na Wynajem, źródło internetowe: https://rodzina.gov.pl/mieszkanie/fundusz-mieszkan-na-wynajem, stan na dzień 02.08.2015.
Klienci przedsiębiorstw deweloperskich
Młode małżeństwa Rodziny z dziećmi chcące np. zamienić mieszkanie na
większe Osoby starsze chcące
zamienić mieszkanie na mniejsze lub z windą
w budynku
Osoby
fizyczne/przedsiębiorstwa kupujące mieszkania pod
wynajem, w celach inwestycyjnych Osoby po rozwodzie Rodzice/dziadkowie kupujący mieszkania dzieciom/wnukom Rodzice/dziadkowie kupujący mieszkania dzieciom/wnukom studiującym w Białymstoku Osoby przeprowadzające się ze wsi lub innych miast
do Białegostoku
Osoby pracujące zagranicą, chcące ulokować w kraju środki finansowe, planujące
w przyszłości powrót do kraju Agencje nieruchomości
Osoby z zagranicy np. z Białorusi chcące ulokować środki finansowe,
które w ich kraju traktowane są jako nielegalne Przedsiębiorstwa kupujące mieszkania/lokale usługowe celem prowadzenia działalności gospodarczej
187 lokalizowanie kolejnych inwestycji budowlanych – moda na określone dzielnice
i popyt na mieszkania w danej okolicy powoduje zwiększone zainteresowanie zakupem działek budowlanych przez przedsiębiorstwa deweloperskie na danym obszarze miasta;
jakość, standard wykończenia, np. parapety wewnętrzne w standardzie;
zagospodarowanie terenu wokół realizowanych przez przedsiębiorstwa
deweloperskie inwestycji, np. place zabaw dla dzieci, tereny rekreacyjne; warunki płatności, np. system ratalny;
kształtując wielkość popytu wpływają w pewnym stopniu na cenę, bonifikaty, promocje.
Wnioski płynące z badania zgodne są z opinią J. Altkorna, że na wielu rynkach, w tym także na rynku deweloperskim, nabywcy dostrzegają coraz mniej różnic między ofertami konkurujących ze sobą przedsiębiorstw. Przyczyn tego stanu rzeczy należy upatrywać w coraz doskonalszym zarządzaniu jakością w produkcji oraz w rozwoju technologii budowlanej. W rezultacie nabywcy oczekują jakiejś wartości dodatkowej w stosunku do ofert konkurencyjnych w danym segmencie cenowym448. Dostarczenie takiej wartości jest podstawą do budowy poważania, a w rezultacie doświadczeń – dobrej reputacji przedsiębiorstwa.
Dostawcy przedsiębiorstw deweloperskich podzieleni zostali przez uczestników
tzw. „burzy mózgów” na dwie kategorie: dostawcy materiałów budowlanych oraz dostawcy usług (podwykonawcy), ponadto wyróżnieni zostali: dostawcy mediów, dostawcy (wypożyczalnie) sprzętu budowlanego, firmy transportowe, a także dostawcy środków finansowych (banki). W opinii uczestników badania dostawcy mają w szczególności wpływ na:
jakość zastosowanych materiałów;
jakość wykonania;
terminowość w realizacji inwestycji;
koszt jednostkowy produkcji (na mkw. sprzedawanej powierzchni), a tym samym
cenę mieszkań oferowanych przez przedsiębiorstwo deweloperskie na rynku. Studenci dostrzegli bardzo duże znaczenie dostawców, w szczególności podwykonawców, dla kształtowania opinii o przedsiębiorstwie deweloperskim, a tym
188 samym budowanie jego reputacji. Wynika to w szczególności z bezpośredniego wpływu podwykonawców na jakość oferowanych przez deweloperów mieszkań.
Konkurencję przedsiębiorstw deweloperskich rozdzielić można na dwie kategorie,
podmioty oferujące mieszkania na rynku pierwotnym oraz na rynku wtórnym (rys. 3.21).
Źródło: opracowanie własne w oparciu o dane zebrane w trakcie tzw. „burzy mózgów”.
Rysunek 3.21. Identyfikacja bieżących i potencjalnych konkurentów przedsiębiorstw deweloperskich
Uczestnicy tzw. „burzy mózgów” odnotowali bardzo znaczący wpływ konkurencji na kondycję finansową i funkcjonowanie przedsiębiorstw deweloperskich. Wynika to w szczególności z „walki” o potencjalnego klienta, ale także z rywalizacji przy zakupie gruntów w atrakcyjnych lokalizacjach, nawiązania współpracy z rzetelnymi podwykonawcami czy pozyskania wykwalifikowanych i doświadczonych pracowników. Reputacja ma nierzadko znaczący wpływ na funkcjonowanie oraz relacje z konkurentami. Ponadto przedsiębiorstwa deweloperskie konkurują w przetargach, np. na realizację inwestycji dla spółdzielni mieszkaniowych, mieszkań komunalnych czy budynków użytku publicznego. Wpływa to tym samym na:
konieczność zaangażowania znacznych środków finansowych na reklamę;
Konkurenci przedsiębiorstw deweloperskich Rynek wtórny Agencje nieruchomości Osoby prywatne sprzedające swoje mieszkania Rynek pierwotny Inne przedsiębiorstwa deweloperskie Spółdzielnie mieszkaniowe Agencje nieruchomości Przedsiębiorstwa budowlane Osoby prywatne lub
przedsiębiorstwa budowlane będące właścicielami gruntów w atrakcyjnych lokalizacjach – najczęściej realizują inwestycje w postaci zabudowy szeregowej Towarzystwo Budownictwa Społecznego
189 różnorodność oferty mieszkań na rynku, a tym samym możliwość doboru oferty
dostosowanej do oczekiwań i możliwości finansowych potencjalnych klientów; dbałość o jakość wykonania oraz terminowość realizacji inwestycji;
poziom cen oraz standard budowanych mieszkań;
organizację przestrzeni wokół inwestycji (place zabaw dla dzieci, parkingi) itd. Decyzja przedsiębiorstwa o udziale w procesach konkurencyjnych oznacza dla niego konieczność nieustannego dążenia do tworzenia istotnej dla nabywców przewagi swojej oferty nad ofertami konkurentów oraz utrzymanie jej w długim okresie w celu skutecznego osiągania zakładanych efektów. Relacje przedsiębiorstwa z konkurentami nie są bowiem finalną, lecz jedynie pośrednią podstawą osiągania tych efektów449.
Ponadto, jak trafnie dostrzegli też uczestnicy „burzy mózgów”, decyzje przedsiębiorstwa deweloperskiego dotyczące uczestnictwa w procesach konkurencyjnych oraz postawy względem konkurentów i innych podmiotów otoczenia bliższego, warunkowane są w pewnym stopniu sytuacją w makrootoczeniu i podlegają wpływom czynników składających się na to otoczenie.
Studenci uwzględnili ponadto znaczenie partnerów strategicznych w budowaniu reputacji przedsiębiorstw deweloperskich, wymieniając wśród nich takie podmioty jak:
banki; architekci; kierownicy budowy; geodeci; notariusze; media; agencje reklamowe; agencje nieruchomości; firmy ubezpieczeniowe; agencje ochrony.
Sojusznicy, w opinii uczestników „burzy mózgów”, mogą wpływać na sprawność przebiegu procesu inwestycyjnego, na jakość oferowanych przez przedsiębiorstwo deweloperskie mieszkań, udzielają cennych wskazówek, pomagają stwarzać nowe możliwości rynkowe. Ponadto mają wpływ na środki finansowe, jakimi dysponuje deweloper, zabezpieczenie finansowe inwestycji, zabezpieczenie prawne transakcji, ilość