Procedura zaprojektowania strategii wykorzystania BPR do poprawy efektywności firmy

Procedura ta jest sekwencją czynności zmierzających do opracowania strategii poprawy efektywności firmy przez4:

1. Wzrost produktywności oraz eliminację zbędnych poziomów organizacyjnych i pracy.

2. Skrócenie i zoptymalizowanie procesów zachodzących w obiekcie.

3. Konsolidacja funkcji.

Natomiast:

„Wprowadzenie rewolucyjnych zmian dotychczasowych procesów funkcjonujących w obiekcie’ jest zarówno celem jak i środkiem jego osiągnięcia.

3 W.M.Grudzewski i Irena K. Hejduk; „Przedsiębiorstwo Przyszłości”; Centrum Doradztwa i Informacji Difin; 2001

W.M.Grudzewski i Irena K. Hejduk: „Przedsiębiorstwo Przyszłości”; Centrum Doradztwa i Informacji Difin; 2001

W strategii poprawy efektywności wyróżnić możemy następujące etapy:

1. Założenie czasookresu dokonywania zmian

Dla potrzeb strategii ogólnej zakładamy pewien okres, w którym nastąpi jej realizacja. Jest to czas liczony od podjęcia pierwszych działań mających na celu dokonanie reengineringu do zakończenia ich i sprawdzenia wyników.

2. Wyznaczenie i zhierarchizowanie koniecznych zmian w procesach zachodzących we wnętrzu obiektu

Realizacja tego etapu może stać się najtrudniejszym zadaniem dla Zespołu lub Osoby Odpowiedzialnej za stworzenie strategii poprawy efektywności firmy.

Należy tak dobrać kryterium zhierarchizowania zmian aby zacząć je wykonywać począwszy od najtrudniejszej do najłatwiejszej.

Kryteriami tymi są:

długość procesu (należy dążyć do upraszczania i skracania wewnętrznych przepływów pracy/dokumentów w procesie),

kosztochłonność procesu,

konfliktowość procesu z innymi procesami (doprowadzająca do zmniejszenia całkowitej efektywności obiektu).

Ponadto można i wręcz należy wyznaczyć także inne kryteria hierarchii zmian, charakterystyczne dla specyfiki konkretnego obiektu.

3. Znalezienie tzw. „wąskich gardeł” procesów i połączeń pomiędzy procesami Tzw. „Wąskie gardło” w procesie zachodzącym w danym obiekcie, powstaje w sytuacji gdy pomiędzy dwiema magistralami przepływu pracy lub dokumentów5 o zbliżonej przepustowości, istnieje jakiś podobiekt o niższej przepustowości. W celu jego wykrycia należy posłużyć się narzędziami programistycznymi (szukającymi „wąskich gardeł” procesów przy pomocy metod matematycznych). W prostych procesach wystarczające jest ich odszukanie intuicyjne lub naoczne przekonanie się o takim problemie - np. przestój na danym stanowisku pracy spowodowany brakiem synchronizacji jego działań z technologicznie wcześniejszym stanowiskiem.

„Wąskie gardła” mogą też zaistnieć w sprzęgach pomiędzy procesami. Tu trudniej je wykryć, zwłaszcza gdy procesy nie są w prosty sposób uzależnione jeden od drugiego tylko nachodzą na siebie i później dalej się rozwidlają. Może także zdarzyć się przypadek przecięcia jednego procesu innym. Tu konflikty są nieuniknione i należy redukować ilość takich „krosów”.

4. Oszacowanie ryzyka związanego ze zmianami

Spore ryzyko związane z przeprowadzaniem zmian w ramach implementacji BPR jest jed ną z największych, (prócz zwiększenia kosztów notabene też mających związek z podniesieniem ryzyka!) wad tej metody zwiększenia efektywności. Wiele przykładów z życia gospodarczego udowadnia,

5 Z .S zyjew ski; „Z arządzanie D okum entam i” ; W ydaw nictw o A T -R B ydgoszcz; 1999 93

że w niedługim czasie od wdrożenia BPR następowały tak wielkie kryzysy w ich działaniach, iż kończyły się one bankructwem tych firm. Dlatego oszacowanie ryzyka jest ważnym etapem konstruowania strategii.

Ciekawym wydaje się tutaj opracowanie dla konkretnego podmiotu gospodarczego tzw. „mapy ryzyka”, na której znaczyłoby się oszacowaną wcześniej jego wartość dla zmian (przekształceń) każdego procesu, a nawet dla ważniejszych czynności składających się na dany proces. Zaznaczenie przy pomocy specjalnie opracowanej symboliki tzw. „miejsc podwyższonego ryzyka”

i „miejsc względnie bezpiecznych” umożliwiałoby zespołom (lub osobom) tworzącym strategię poprawy efektywności bardziej racjonalną pracę. Natomiast już podczas wdrażania strategii, tak opracowana mapa ryzyka mogłaby oddać nieocenione usługi osobom zajmującym się na bieżąco wykonywaniem zadań w procesach, gdyż wizualizacja potencjalnego (i niematerialnego przecież) ryzyka bardziej przemawia do ludzkiej świadomości niż najlepszy jego opis.

5. Skonkretyzowanie możliwych korzyści i zagrożeń po przeprowadzeniu zmian.

Możliwe korzyści i zagrożenia po przeprowadzeniu zmian związanych z zastosowaniem BPR są natury materialnej i niematerialnej.

Do korzyści zaliczyć możemy:

zwiększenie ilości i wartości produkcji przy zmniejszeniu jej kosztów,

zwiększenie sprawności poszczególnych procesów i zmniejszenie kosztów dodatkowych,

zwiększenie wartości firmy,

zwiększenie całkowitej efektywności obiektu poprzez optymalizację i dopasowanie procesów (już po zmianach!).

Do zagrożeń zaliczyć możemy:

trudne do uniknięcia konflikty pomiędzy „nowymi” procesami wykrystalizowanymi po zmianach,

ryzyko zmian,

dodatkowe koszty związane z samymi zmianami, a także z usuwaniem niekorzystnych skutków zmian.

6. Wyznaczenie sposobu oddziaływania sprzężenia zwrotnego i próba znalezienia form uły wyliczania jego wartości

Jest to także ważny i trudny etap w tworzeniu strategii poprawy efektywności obiektu. Nie można bowiem dokładnie przewidzieć sposobu (lub sposobów) przeciwdziałania „złym objawom” funkcjonowania procesów po zmianach wcześniej niż procesy te w zostaną przekonstruowane. Jednakże w konkretnych przypadkach, przy pomocy metod np. scenariuszowych i własnego doświadczenia osób zarządzających procesami możliwe będzie pewne przybliżone wyznaczenie oddziaływania na obiekt, aby procesy w nim zachodzące nie

„wymknęły się spod kontroli”.

7. Dokonanie rzeczywistych zmian według ich hierarchii

Jest to czysto praktyczny etap wchodzący jednak w skład strategii. O jego wprowadzeniu w życie powinni zadecydować właściciele wspólnie z kadrą menedżerską i w porozumieniu z pracownikami.

8. Zamodelowanie procesów zachodzących w obiekcie po dokonaniu zmian Po dokonanych zmianach należy powtórnie przenieść realnie funkcjonujące w firmie procesy na ich odzwierciedlenie w środowisku wirtualnym (programu komputerowego do analizy obiektowej) i przyjrzeć się funkcjonowaniu.

Teraz będzie można odpowiedzieć na następujące pytania:

1. Czy nastąpiła rzeczywista poprawa efektywności?

2. Czy opłaciły się koszty i ryzyko zastosowania reeinżynieringu?

3. Czy pozytywne wyniki zmian można będzie utrzymać dłużej?

9. Badanie wpływu wprowadzonych zmian na zachowanie się obiektu i ciągła kontrola ich skutków w zaplanowanym okresie czasu

Jest to końcowy etap strategii lecz jego wykonywanie powinno trwać w każdym okresie czasu działalności firmy. Ciągłe badanie wpływu zmian ma w założeniach ustrzec zarządzającego realizacją praktyczną poprawy efektywności przed ryzykiem związanym z przeprowadzanymi zmianami. Ponadto informacje dostarczane w wyniku takich badań mogą być wykorzystane do zupełnie innych zastosowań w sferze technologicznej, czy też marketingowej.

2. Schemat strategii poprawy efektywności firmy z wykorzystaniem BPR