Rozwój systemów informacyjnych w kontekście wzrostu firmy

W literaturze przedmiotu spotkać można się z poglądem, iż rozwój firmy przebiegu według dających się wcześniej precyzyjnie określić schematów. Pięć etapów wzrostu firmy, którą możemy określić jako dążącą do sukcesu, opisali w postaci modelu Churchill i Lewis [6], Zasoby, które zagwarantować mogą sukces rozwijającej się MSP obejmują: zasoby finansowe, kapitał ludzki, systemy oraz powiązania biznesowe. Również pewne cechy właściciela firmy m ogą sprzyjać odniesieniu sukcesu. Należą do nich: jasno wytyczone cele, umiejętności techniczne, umiejętności menedżerskie oraz umiejętność strategicznego myślenia i działania. Stopień, w którym posiadane zasoby i/lub umiejętności właściciela determinują sukces MSP zależy od etapu, na którym się ono znajduje. Etap I to pojawienie się (existence). Na tym etapie decydentem i menedżerem jest sam właściciel. Cele działania firmy są jasno wytyczone. Inwestuje się w systemy i urządzenia usprawniające procesy zachodzące w firmie oraz wspomagające zarządzanie nimi. Usprawnienia dotyczą działalności operacyjnej. Etap II to przetrwanie (survival). W centrum zainteresowania pozostaje nadal działalność operacyjna. Firma ma prostą strukturę organizacyjną. Uwaga koncentruje się na utrzymaniu odpowiedniego poziomu zapasów (zaspokojenie popytu) oraz odnawianiu zużytego wyposażenia. Decyzja właściciela o przejściu na emeryturę może oznaczać zamknięcie firmy. Etap III to sukces ( succes). Etap ten może przybierać dwie formy: IIID oraz IIIG. Etap IIID oznacza spadek stopnia zaangażowania właściciela w działalność firmy (disengagement). N a tym etapie firma generuje zyski i ma sporą bazę klientów. Właściciel powołuje menedżerów funkcjonalnych i deleguje uprawniania decyzyjne. Jest to etap, w którym mogą

175

znaleźć zastosowania systemy informowania kierownictwa (MIS). Etap III D może być końcowym etapem rozwoju firmy ze względu na rozmiar niszy rynkowej lub przewidywanie relatywnie spokojnej przyszłości. Etap III G oznacza wzrost (growth). Etap ten to opracowanie przez właściciela strategii wzrostu, której konsekwencją są liczne inwestycje w zasoby w tym zwłaszcza IS oraz kadrę. Etap IV oznacza „oderwanie się od ziemi” (take-off) Właściciel utrzymuje uprawnienia kontrolne, ale planowaniem i organizowaniem zajmują się menadżerowie funkcjonalni. Gwałtowny rozwój sprawia, iż w centrum zainteresowania znajdują się przepływy pieniężne w firmie. Systemy informacyjne na tym etapie m ają za zadanie wspomóc zarządzanie wzrastającą złożonością firmy. Etap V to dojrzałość (maturity). Jest to krok w kierunku korporacyjnego zarządzania i oddzielenia własności od zarządzania. W modelu etapów wzrostu systemy informacyjne pojawiają się dopiero na Etapie III. Autorzy zwracają uwagę na konieczność zaplanowania systemu informacyjnego zanim firma wkroczy w fazę wzrostu.

Zdaniem Storey’a duża liczba MSP nie przekroczy Etapu I. [7] Wzrost jest kombinacją cech przedsiębiorcy, cech firmy oraz jej otoczenia. Zasadniczym elementem wzrostu jest jednak entuzjazm właściciela. Powodem tego jest zróżnicowanie celu. Celem firmy może być osiągnięcie minimalnej efektywnej skali produkcji, osiągnięcie założonego dochodu lub wzrost. Wzrost nie jest, więc cechą wszystkich MSP. Storey zauważył, że właściciele, firm wzrostowych byli starsi i lepiej wykształceni od pozostałych, zidentyfikowali szansę przed podjęciem działalności oraz byli skłonni zakładać firmy razem z innymi. Ponadto, tempo wzrostu firmy zależy od jej wieku oraz branży, w której działa.

Ostatecznie Storey wymienia przedsiębiorcę, strategię firmy oraz otoczenie organizacji jako główne determinanty wzrostu. Z punktu widzenia strategii motorami napędowymi wzrostu są: pozycja zajmowana na rynku, wprowadzenie na rynek nowych produktów oraz zaawansowanie technologiczne. Zaawansowanie technologiczne dotyczy innowacji produktowych i nie obejmuje innowacji technologicznych. Pozostałymi motorami wzrostu są skłonność do zaciągania długu oraz do delegowania uprawnień decyzyjnych. Oba czynniki podkreślają wagę nastawienia właściciela do wzrostu jako głównej jego determinanty. Zdaniem Storey’a wzrost nie jest bezpośrednio związany z rozwojem systemów w MSP, w tym informacyjnych.

Odmiennego zdania są Levy, Powell i Yetton. Przedstawili oni model Orientacja - Dominacja ( Focus - Dominance Model), w którym wskazują na konieczność uwzględnienia strategii, pozycji zajmowanej na rynku oraz inwestycji w IS jako czynników wzrostu. [8] Aby osiągnąć przewagę konkurencyjną w oparciu o IS należy doprowadzić do uzgodnienia ze sobą wyżej wymienionych czynników. W modelu zakłada się, że MSP dopasowują strategię IS do otoczenia konkurencyjnego, które opisywane jest przez stopień dominacji klienta.

Dopasowanie to ma na celu osiąganie korzyści zarówno w formie przewagi kosztowej jak i wartości dodanej (przewaga konkurencyjna). Zakłada się, że wyjściowe otoczenie konkurencyjne MSP charakteryzuje się małą ilością odbiorców. Strategia firmy koncentruje się na kosztach. Inwestycje w IS m ają na celu poprawę efektywności i obejmują użycie arkuszy kalkulacyjnych oraz

systemu księgowego. MSP nastawione na osiągnięcie sukcesu może następnie wybrać jed n ą z dwóch możliwych ścieżek rozwoju. Pierwsza ścieżka zakłada wzrost ilości odbiorców. Strategia IS nastawiona jest w tym wypadku na koordynację a inwestycje w IS obejmują inwestycje w sieci o zasięgu lokalnym (LAN) oraz bazy danych. Druga ścieżka nie zakłada znaczącego wzrostu liczby klientów firmy. Zakłada natomiast ścisłą współpracę z niewielką ich ilością. Celem inwestycji w IS jest poprawa tej współpracy poprzez inwestycje w systemy komunikacyjne (EDI). A zatem, zdolność MSP do wykorzystania wszystkich możliwości oferowanych przez IS (osiąganie wartości dodanej) zależy od dwóch czynników: orientacji strategicznej podczas adaptacji IS (kosztowa lub nastawiona na wartość dodaną) oraz dominacji odbiorcy ( wysoka lub niska). Model identyfikuje cztery możliwe podejścia MSP do wykorzystania IS/IT. Podejścia te zwane scenariuszami konkurencji oraz wykorzystywane IS przedstawia Rysunek 2.

Pierwsze podejście opisuje kwadrat wydajności ( efficiency). W kwadracie wydajności znajduje się większość MSP w fazie startu oraz takie firmy, które efektywnie wykorzystują proste systemy (edytor tekstu, system księgowy) w celu osiągnięcia oczekiwanej wydajności. Drugie podejście opisuje kwadrat koordynacji, (co-ordination). N ależą do niego firmy wzrostowe, które znacznie powiększyły dotychczasową bazę klientów. Firmy te wykorzystują dodatkowo bazy danych oraz tworzą pierwsze, proste wewnętrzne sieci komputerowe. Trzecie podejście opisuje kwadrat współpracy (collaboration). Firmy współpracujące adaptują IS/IT głównie pod wpływem nacisku klientów. Adaptacje te m ają korzystny wpływ na planowanie i zarządzanie produkcją, zwłaszcza zaś współpracę pomiędzy dostawcą a odbiorcą (systemy komunikacyjne np. EDI).

Firmy współpracujące działają w obrębie niszy rynkowej.

Rys 2. C ztery scenariusze konkurencji dla M SP

Ź ródło: O praco w an ie n a p o dstaw ie L evy M ., Pow ell P., Y etton P.: SM Es: A lig n in g IS and the S trategic C ontext, Journal o f Inform ation T echnology, Sept. 2001

Czwarte podejście opisuje kwadrat innowacji (innovation). N ależą tu firmy rozważające (planujące) wzrost. Motorem napędowym wzrostu jest 1S.

Konkurencyjne otoczenie wymaga zmiany sposobów prowadzenia działalności a właściciel widzi w IS niezbędne narzędzie dokonania zmian. Model zorientowany na dominację tłumaczy, więc działanie MSP za pomocą funkcji dopasowania strategii IS oraz otoczenia konkurencyjnego MSP. Zakłada się, że gdy otoczenie konkurencyjne MSP zmienia się, zmienia się również obrana przez nie strategia IS oraz stosowania IT. Zarówno strategia firmy jak i strategia IS mogą wywoływać zmiany jako pierwsze. W rezultacie zmian MSP zawsze wypracowuje nowe dopasowanie.

5. Podsumowanie

W dotychczasowych rozważaniach wymieniono cztery grupy czynników determinujących rozwój IS w MSP. Są to: czynniki behawioralne, czynniki strategiczne, czynniki strukturalne oraz czynniki związane z cechami IS/IT.

Czynniki behawioralne opisują właściciela firmy. Zazwyczaj wymienia się w tej grupie czynników: cele firmy - właściciela, wiedzę na temat i o potencjale IS, skłonność do innowacji i podejmowania ryzyka, umiejętności w zakresie zarządzania i myślenia strategicznego, doświadczenie w zarządzaniu. Czynniki strategiczne obejmują: rozmiar firmy, zasoby finansowe, wiedzę pracowników na temat IS/IT, występowanie strategii biznesu i/lub strategii IS, informacyjna intensywność działalności firmy określająca potencjał wykorzystania IS jako źródła przewagi strategicznej. Czynniki strukturalne są słabo rozpoznaną grupą.

Dotyczą struktury sektora (koncentracja, rozproszenie), lokalizacji firmy, rozkładu sił konkurencyjnych, itp. Czynniki związane z cechami IT/IS często są przez badaczy pomijane lub opisywane nie wprost. Należą do niech: relatywna przewaga, kompatybilność i kompleksowość. Zbyt mało mówi się natomiast o obszarach zastosowań IS/IT ( wytwarzanie, zarządzanie, informacja) i ich powiązaniu z orientacją strategiczną IS. Dałoby to podstawę do określenia czy w ogóle, w jakich obszarach oraz dla jakiego rozmiaru firm IS/IT stanowi zasób o potencjale strategicznym.

Przedstawione modele i teorie pozwalają na wyodrębnienie trzech form wzrostu, które określają rozwój IS w MSP. Pierwsza forma to wzrost zerowy (brak wzrostu). Forma ta odpowiada etapowi pierwszemu modelu Churchill’a i Lewis’a.

Strategia IS zorientowana jest na koszty. Strategia wzrostu nie występuje. Celem jest przetrwanie. Stosowane IS/IT służą poprawie efektywności i wydajności.

Najprawdopodobniej najważniejszą rolę odgrywają tu czynniki behawioralne (cel właściciela, niechęć do delegowania uprawnień, brak wizji, niska innowacyjność, brak umiejętności strategicznego myślenia), które przekładają się na pozostałe grupy czynników, zwłaszcza zaś wpływają na czynniki strategiczne i czynniki związane z cechami IS/IT. Forma druga to rozwój planowany, systematyczny i etapowy (model Churchill’a - Lewis’a). Innowacja technologiczna jest tu innowacją przyrostową, choć podporządkowana jest strategii biznesu nastawionej

na wzrost oraz strategii IS nastawionej na wypracowanie wartości dodanej. W tym wypadku najważniejszą rolę odgrywać mogą czynniki strategiczne pozostające pod silnym wpływem czynników behawioralnych, nie będące jednak pochodną wyłącznie celu właściciela firmy. Trzecia forma to dynamiczny, gwałtowny rozwój (Storey). Entuzjazm i preferencje właściciela są główną determinantą wzrostu.

Strategia IS koncentruje się na zdobyciu przewagi konkurencyjnej. IS/IT służy jako środek radykalnej zmiany. Cechy właściciela odpowiadają cechom opisanym przez Storey’a. Jest on starszy, lepiej wykształcony potrafi identyfikować szanse przez rozpoczęciem działania. W tym, wypadku na pierwszy plan wysuwają się czynniki behawioralne, których działanie jak można przypuszczać spotęgowane jest czynnikami strukturalnymi ( rozkład pięciu sił konkurencyjnych). Czynniki strategiczne mogą być w tym przypadku wypadkową czynników behawioralnych i strukturalnych. W centrum zainteresowania powinny się też znaleźć czynniki związane z IS/IT, ponieważ IT jest środkiem do realizacji celu.

Literatura

1 .Informatyka dla Ekonomistów. Studium teoretyczne i praktyczne. Praca pod.

Red. A. Nowickiego, Wyd. Naukowe PWN. Warszawa-Wrocław 1998.

2 .Levy M., Powell P., Yetton P..: The Dynamics o f SME Information Systems, Smali Business Economics, vol. 19, 2002, s. 341-342.

3.Pollard C. E., Hayne S. C.: The changing faces o f information system issues in small firms, International Small Business Journal, vol. 16 (3), 1998, s. 70-71.

4 .Henderson J. C., Venkatraman N.: Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations, IBM Systems Journal, vol. 38, 1999, s. 472-477

5.Thong J. Y L.: An integrated model o f information systems adoption in small business, Journal o f Management Information Systems, vol. 15 (4), 1999, s. 187- 214

6. Churchill N., Lewis V.: Five Stages o f Small Business Growth, Harvard Business Review, 1983, s. 30-50

7.Storey D.: Understanding the Small Business Sector, U.K. Routledge, London, 1994.

8.Levy M., Powell P., Yetton P.: SMEs: Aligning IS and the Strategic Context, Journal o f Information Technology, Sept. 2001

179

ROZDZIAŁ XVII

ORGANIZACYJNE ASPEKTY INTEGRACJI SYSTEMÓW