Abstrakt. Współczesna biblioteka to organizacja funkcjonująca w stale zmieniającym się otoczeniu.
Musi być otwarta na zmiany i wzrastające wymagania czytelnika. Efektywność jej funkcjonowania za-leży od tego, jak jest zarządzana i zorganizowana. Za pomocą skutecznego zarządzania można osiągnąć większość celów. Odpowiednie kierowanie personelem może uruchomić u pracownika jego potencjał intelektualny, kreatywność i zaangażowanie w realizowane zadania. Wykorzystanie procesu, jakim jest coaching, pozwala efektywnie radzić sobie z wyzwaniami środowiska, pomaga w budowaniu właści-wego wizerunku biblioteki.
Słowa kluczowe: zarządzanie zasobami ludzkimi, komunikacja, coaching, coaching indywidualny, coaching zespołowy.
Współczesne biblioteki to organizacje funkcjonujące w ciągle zmieniającym się otoczeniu, w którym muszą być przygotowane na zmiany oraz wzrastające wy-magania otoczenia. Czynnikiem determinującym konkurencyjność i skuteczne działanie jest umiejętność pozyskiwania, przekazywania i kreowania informacji oraz wiedzy. Efektywność funkcjonowania biblioteki zależy od tego, jak jest zarzą-dzana i zorganizowana. Zarządzanie powinno być nastawione na zasoby organi-zacji – pracowników, ponieważ oni są najważniejszym czynnikiem decydującym o jakości biblioteki. Wiedza, kwalifikacje i postawy zatrudnionych osób decydują o tym, czy ich potencjał jest odpowiednio wykorzystywany i służy realizacji celów biblioteki1. Aby dobrze wykorzystać silne strony pracownika, zarządzający powin-ni znaleźć czas na kontakty interpersonalne, poznać potrzeby i dążepowin-nia swoich podwładnych. Działania te znacznie ułatwiają stosowanie właściwych bodźców i technik motywacyjnych.
Komunikowanie należy do podstawowych zadań i sposobów pracy współ-czesnego bibliotekarza, jest warunkiem jego kompetencji zawodowych i rozwoju
1 B. Żołędowska, Znaczenie satysfakcji pracowników w zarządzaniu bibliotekami, „Zeszyty Na-ukowe Wyższej Szkoły Zarządzania i Marketingu w Sosnowcu”, 2005 z. 7, s. 131 [on-line] [dostęp:
27.06.2011]. Dostępny w World Wide Web: http://www.sbc.org.pl/dlibra/doccontent?id=1684&di-rids=1.
80 Ewa Matczuk
osobistego. Do standardowych zachowań komunikacyjnych bibliotekarza, w sto-sunku do czytelnika i społeczności lokalnej, należą:
– przestrzeganie zasad sprawnej organizacji pracy w bibliotekach, – prezentacja osobista,
– efektywne reagowanie na potrzeby środowiska, – kreowanie własnego wizerunku zawodowego, – doskonalenie warsztatu pracy w bibliotece.
Wymienione zachowania komunikacyjne powinny opierać się na sprawnym zarządzaniu w bibliotece, tak, by nie stworzyć w niej działań niepożądanych2.
Zaangażowanie pracowników wpływa na poziom osiąganych przez bibliotekę celów. Jednym z wielu zadań biblioteki jest upowszechnianie wiedzy o niej samej, kształtowanie pozytywnego wizerunku, przyciąganie rzeczywistych i potencjal-nych użytkowników, a także wspieranie edukacji, pomoc w rozwijaniu umie-jętności samokształcenia użytkowników. Przygotowanie, wdrożenie i realizacja wybranych celów wymaga wiedzy i rozwoju pracowników. Często oczekuje też od nich zmiany postawy, poszukiwania nowych form pracy.
Za pomocą skutecznego zarządzania można osiągnąć większość celów. Od-powiednie kierowanie podwładnymi może przyczynić się do kształtowania wła-ściwego obrazu biblioteki w oczach jej użytkowników. Właściwe postępowanie z personelem warunkuje uruchomienie w pracowniku potencjału umysłowego, wykazanie się kreatywnością i pomysłami oraz pomaga w pełni zaangażować się w realizowane zadania.
Jedną z dróg, która może ułatwić wprowadzenie zmian i doskonalenie pracy bibliotek, jest wykorzystanie takiego procesu jak coaching. Coaching jest wielo-aspektowym i wielowymiarowym, a przede wszystkim zmiennym procesem, któ-rego przebieg zależy od celów i okoliczności. Szczególnie u podstaw coachingu leży potrzeba zmiany lub ulepszenia zastanego stanu.
Istnieje wiele definicji coachingu. W najprostszym ujęciu jest to proces, na który składa się przeważnie zadawanie pytań otwartych, wykorzystywanie tech-nik i ćwiczeń. Wymiany zdań prowadzone odpowiednio i skutecznie pozwalają na zwiększenie świadomości oraz odpowiedzialności, wydajności działań podej-mowanych przez osoby podlegające coachingowi, co bezpośrednio przenosi się na efektywność całych zespołów i organizacji.
Coaching można podzielić na dwa typy – indywidualny i zespołowy. W róż-nych źródłach są podawane następujące definicje tego pierwszego:
– uwolnienie potencjału jednostki,
2 A. Zbroja, Wpływ zarządzania strategicznego w bibliotece uczelnianej na profesjonalną obsługę czytelników, w: Zarządzanie strategiczne i marketingowe w bibliotekach, red. M. Nowak, P. Pioterek, J. Przybysz, Poznań, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, 2004, s. 145.
– rozwijanie umiejętności pracownika i jego wiedzy, by uzyskał lepsze wy-niki pracy, a co za tym idzie, by osiągnięto cele ekonomiczne całej firmy, – pomoc pracownikom w zidentyfikowaniu celów, a następnie ich szybsza
i łatwiejsza realizacja,
– dążenie do efektywnego uczenia się i osiągnięcia lepszych wyników pracy3. Coaching zespołowy to pomoc grupowa polegająca na tym, by dzięki analizie i dialogowi wpłynąć na poprawę wyników pracy i wesprzeć działania, które to umożliwiają4.
Głównym celem wykorzystania coachingu w organizacji jest poprawa efektów pracy, ponadto usprawnienie i przyśpieszenie działań zatrudnionych, zmiana do-tychczasowych metod i trybów funkcjonowania oraz zwiększenie umiejętności lidera w zarządzaniu wynikami pracy indywidualnych pracowników. Coaching także wpływa na zamianę nawyków. Wspiera również tych, którzy gorzej znoszą przyjmowanie nowych postaw i zachowań.
Przykład 1.
Bibliotekarz pracujący w Oddziale Udostępniania nie przejmuje się swoimi obowiązkami, a zachowaniem zniechęca czytelników do korzystania ze zbiorów biblioteki. Postawa wynikająca ze sposobu myślenia („nie chce mi się”) lub złego dopasowania umiejętności pracownika do wykonywanych zadań.
Przykłady pytań zadawanych pracownikowi w procesie coachingu:
– Jakie masz przekonania co do wykonywanej przez siebie pracy?
– Czy taki sposób myślenia służy Tobie, organizacji, użytkownikom?
– Co możesz zrobić (inaczej, więcej, mniej lub przestać robić), by osiągnąć sukces rozumiany jako zmianę na lepsze?
Pracownik, u którego zostały wzmocnione wprowadzone umiejętności, szyb-ciej rozpoznaje potrzeby czytelnika, potrafi lepiej komunikować się z każdym użytkownikiem biblioteki. Ponadto lepiej utożsamia się ze swoimi obowiązkami, stanowiskiem pracy. Bibliotekarz – znajdując odpowiedzi na pytania: „Po co tu jestem?”, „Jak mogę najlepiej wykonywać swoje obowiązki?”, „Jak mogę ulepszyć zwój warsztat pracy?” – niejednokrotnie uruchamia w sobie proces obserwacji przekazu niewerbalnego płynącego od czytelnika, wypływający z zaangażowania.
Istotą coachingu jest kreowanie takiego rozumienia siebie i otoczenia, dzię-ki któremu coachowany będzie potrafił nadać dzię-kierunek swojemu życiu i pracy przez jasne określenie priorytetów i związanych z nimi celów, brać odpowie-dzialność za swoje życie i pracę oraz świadomie decydować o ich jakości.
3 D. Clutterbuck, Coaching zespołowy, Poznań, Rebis, 2009, s. 16.
4 Ibidem, s. 75.
82 Ewa Matczuk
Proces ten skupia się na konkretnym celu. Pojawia się jako reakcja na pro-blemy lub szanse. Metoda ta ma doprowadzić do pożądanej zmiany. Proces staje się narzędziem – coach stwarza pracownikom przestrzeń tak, by sami kierowali procesami zmian.
Osoby poddawane coachingowi indywidualnemu i zespołowemu powinny wiedzieć, jakie rezultaty chcą osiągnąć i w jakich obszarach działania ponosi-ły dotychczas niepowodzenia. Cele mogą ulec zmianie w trakcie sesji. Nato-miast menedżer coach pomaga w sprecyzowaniu celów, a następnie ich szybszej i łatwiejszej realizacji. Potrafi dostosować swój styl kierowania dla pracownika i sytuacji.
Przykład 2.
Kierownik oddziału rozpoznaje indywidualne scenariusze myślenia pod-władnych i dostosowuje swoją wypowiedź do ich charakteru. Pracownik mówi pesymistycznie: „Czarno to widzę...”. Odpowiedź: „Co możemy zrobić, by było lepiej?”. Pracownik mówi: „Przygniata mnie ciężar obowiązków, czuję się źle w tym zadaniu/w tej sytuacji”. Odpowiedź: „Co możesz zrobić, aby ulżyć sobie i nam w tej sytuacji”.
Rolą menedżera staje się więc nie samo rozwiązywanie problemów, ale skłanianie pracownika do tego, aby ten sam nauczył się je rozwiązywać.
Przykład 3.
Podejście do konkretnej sytuacji, skupienie się na polepszeniu oraz jej uroz-maiceniu. Bardzo ważny jest sposób mówienia o danej sprawie. Zamiast pytać:
„Dlaczego mamy tak mało czytelników?”. Pytanie: „Co możemy zrobić, by było ich więcej?”.
Przykład 4.
Stwierdzenie: „Nigdy tak nie było w naszej bibliotece”. Pytanie coachingowe:
„Co możesz zrobić, aby nadal było tak (dobrze) jak kiedyś?”, „Co możesz zrobić, aby uniknąć trudności?”.
Coaching zespołowy sprawia, że poszczególni członkowie integrują się wokół wspólnych celów oraz zwiększają swoje zaangażowanie i motywację do działania. W rezultacie jest zgrany, efektywnie współpracujący ze sobą ze-spół bibliotekarzy.
Coaching zespołowy przyczynia się do:
– łagodzenia konfliktów wewnątrz jednego zespołu i między innymi ze-społami;
– wzrostu wydajności działań zespołu i metod działania;
– podniesienia jakości komunikacji grupy z otoczeniem;
– utrzymania wartościowych pracowników (pracownicy czują, że wciąż się uczą nowych rzeczy);
– planowania sukcesu przez podnoszenie rangi lidera i członków zespołu;
– ogólnego zarządzania wiedzą (ponieważ członkowie grupy są zdolni do wykorzystania swoich umiejętności coachingowych, by wesprzeć proces uczenia się osób spoza zespołu)5.
W dzisiejszych czasach biblioteki potrzebują ludzi, którzy się uczą, myślą, in-terpretują i wykorzystują dostępne informacje, oraz tych, którzy potrafią szybko reagować i adaptować się do nowych okoliczności. Coachingowy styl zarządza-nia jest odpowiedzią na potrzebę szybkiego przystosowywazarządza-nia się do zmian, które zachodzą w bibliotekach. Jest jednym ze sposobów, który pozwala efek-tywnie radzić sobie z wyzwaniami środowiska.
Jakie zatem korzyści płyną z coachingu?
– Wzmacnia indywidualne wyniki pracy.
– Usprawnia obsługę klientów.
– Poprawia relacje między menedżerami a zespołem.
– Umacnia samoświadomość i opanowanie.
– Ułatwia konstruktywne używanie emocji.
– Pielęgnuje pozytywną kulturę pracy.
– Kreuje zdolnych podwładnych do otrzymania awansu.
– Przezwycięża problemy związane z osiąganiem określonych wyników.
– Zmniejsza retencję pracowników.6
Coaching z perspektywy biblioteki jako organizacji jest opłacalną inwestycją w jej stabilny rozwój. Jest także użytecznym narzędziem do wspólnego ustalania celów związanych z jakością współpracy i komunikacji (nie tylko w strukturach biblioteki, ale i z użytkownikiem), do rozwiązywania konfliktów i przechodze-nia od wizji do działaprzechodze-nia. Pozwala na doprowadzenie do zaangażowaprzechodze-nia każde-go pracownika biblioteki do realizacji zadań wynikających z wprowadzanych zmian, zmianę sposobu myślenia bibliotekarzy i nastawienie do użytkowników jako klientów warunkujących istnienie biblioteki.
Zasadniczym źródłem sukcesu biblioteki jest potencjał pracowników, ich kwalifikacje, umiejętności, predyspozycje oraz zaangażowanie. A stopień
5 Ibidem, s. 79.
6 O. Rzycka, Menedżer coachem: jak rozmawiać, by osiągnąć rezultaty, Kraków, Wolters Klu-wer Polska, 2010, s. 35.
84 Ewa Matczuk
złożoności zadań oraz warunków ich realizacji narzuca potrzebę stosowa-nia odpowiedniego stylu zarządzastosowa-nia, dzielestosowa-nia się zdobytą wiedzą i nowymi informacjami7.
Różne są cele bibliotek i środki prowadzące do ich realizacji. Rożne są rów-nież modele organizowania pracy w bibliotekach. Niezależnie od przyjętej formy istotne jest, aby instytucja ta zapewniała komfort pracy osobom zatrud-nionym, a samej sobie – jak najlepsze wykorzystanie potencjału koncepcyjne-go pracowników.
7 B. Żołędowska-Król, Wartości organizacyjne w kulturze jakości, w: Jakość usług bibliotecznych w społeczeństwie informacyjnym, red. J. Kamińska, B. Żołędowska-Król, Warszawa, Wydawnictwo SBP, 2009, s. 167.
Magdalena Musiela
Biblioteka Główna Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu