Strategia a komunikacja marketingowa

Peter Doyle wskazuje, że dotychczasowa historia przemian gospodarczych może być rozpatrywana przez pryzmat trzech następujących po sobie epok.

Pierwsza, epoka rolnicza, rozpoczęła się 10 tysięcy lat temu i zakończyła się w połowie XVIII w. Po niej nastąpiła epoka przemysłowa, która trwała do lat 60. XX w., kiedy to rozpoczęła się epoka informacyjna. Poprzednie dwie epoki wyczerpały swoje możliwości rozwojowe. Epoka rolnicza w schyłkowej fazie obniżała standard życia. Nowy impuls rozwojowy dała industrializacja, która swoje możliwości rozwojowe zaczęła wyczerpywać w drugiej połowie XX w.

I tu przeciwdziałaniem dla obniżenia standardu życia było wejście w epokę informacyjną¹. Wyznacznikami, które menedżerowie winni uwzględnić w tej nowej epoce informacyjnej przy konstruowaniu strategii działania, są²:

1. globalizacja rynków,

2. zmiana struktury przemysłu, 3. rewolucja informacyjna, 4. rosnące oczekiwania klientów.

Jest wiele defi nicji odnoszących się do strategii. Dla niniejszych rozwa-żań użyteczna wydaje się być następująca: „Strategia to określenie głównych, długofalowych celów fi rmy i przyjęcie takich kierunków działania oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne do zrealizowania celów”³. Innymi słowy, strategia to plan wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej⁴. Przytoczone defi nicje wydają się być użyteczne także dla analizy strategii organizacji medialnych.

1 P. Doyle, Marketing wartości, Wyd. Felberg SJA, Warszawa 2003, s. 6.

2 Tamże.

3 A.D. Chandler, Strategy and Structure. Chapter in the History of the American Industrial Enterprise, MIT Press, Cambridge 1978, s. 13.

4 P. Doyle, dz. cyt., s. 12.

Media we współczesnym świecie poddane są rozlicznym procesom, któ-re siłą rzeczy wyznaczają strategie ich działań. Są to przede wszystkim pro-cesy cyfryzacji i konwergencji. W przypadku mediów elektronicznych proces przechodzenia z obróbki sygnału analogowego na cyfrowy oraz przejście z na-dawania analogowego na cyfrowe nie jest tylko prostą zmianą technologii, ale głęboką przemianą, o której ostatecznych rezultatach trudno dziś wyro-kować. To przede wszystkim umiejętność wykorzystania właściwości nowe-go zasobu (była o tym wcześniej mowa wielokrotnie), jakim jest informacja.

Konwergencja będąca niejako pochodną procesu cyfryzacji powoduje gwał-towną mediamorfozę mediów, której ostatecznego kształtu także nie sposób dziś przewidzieć. Kolejnym czynnikiem, który musi być uwzględniany przez zarządzających organizacjami medialnymi, są rosnące wymagania odbior-ców, tworzenie wartości, których oni oczekują. Za każdym razem wymaga to podejmowania decyzji, których konsekwencje będą przesądzać o obecnych i przyszłych losach organizacji, podejmowanie bowiem decyzji należy do naj-ważniejszych i najbardziej odpowiedzialnych czynności ludzkich. Uczestnicy rynku, stale podejmując decyzje, znajdują się w polu rozwoju wyznaczonym przez szanse i zagrożenia⁵. To zaś kieruje menedżera w stronę analizy strate-gicznej. Jedną z najpopularniejszych technik analizy strategicznej jest SWOT, czyli badanie silnych i słabych stron organizacji oraz szans i zagrożeń, przed którymi stoi. Podstawą zrozumienia tego, co będzie się działo w przyszłości, jest bowiem wiedza o tym, co dzieje się dziś⁶. Zadaniem analizy SWOT jest

„zebranie i przedstawienie w uporządkowany sposób wszystkich informacji, które będą miały decydujący wpływ na przyszłe wybory strategiczne”⁷.

P.F. Drucker uważa, że 90% problemów, którymi zajmuje się organizacja, jest natury ogólnej. Jedynie 10% stanowi o jej specyfi ce. Właśnie ona decyduje o tym, jakie cele i jaka misja są nadrzędne w danej organizacji, bo to one będą decydować o obraniu strategii działania, ona zaś wyznaczy kształt danej orga-nizacji, jej strukturę i zadania⁸. P.F. Drucker twierdzi wręcz, że „strategia pole-ga na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeżeli jest to konieczne”⁹. W tym jego myśleniu o strategii charakterystyczne jest ujęcie systemowe.

Józef Penc zauważa, że „w podejściu systemowym przedsiębiorstwo stara się kojarzyć potrzeby marketingowe i technologiczne, ekologiczne i

huma-5 A. Styś, Marketing usług, PWE, Warszawa 2003, s. 16.

6 K. Obłój, M. Trybuchowski, Zarządzanie strategiczne, [w:] Zarządzanie. Teoria i prakty-ka..., s. 139.

7 W. Kowal, Analiza sytuacji, [w:] R. Kłeczek, W. Kowal, J. Woźniczka, Strategiczne planowa-nie marketingowe, red. A. Styś, PWE, Warszawa 1997, s. 161.

8 Por.: P.F. Drucker, Zarządzanie w XXI wieku..., s. 7; S. Tilles, How to Evaluate Corporate Strategy, „Harvard Business Review” 1963, 7–8.

9 P.F. Drucker, Th e Practice of Management, Harper and Row, New York 1954, s. 17.

nistyczne, gdyż kompleksowe i możliwie pełne ich zaspokajanie warunkuje jego sprawność wewnętrzną, efektywność rynkową i korzystny wizerunek”¹⁰. Zanim zostaną wskazane strategie, do których najczęściej odwołują się orga-nizacje medialne, istotne jest zrozumienie wzajemnych zależności pomiędzy zarządzaniem a strategią.

Przez długi czas dominującym podejściem w kwestiach dotyczących zarzą-dzania było podejście marketingowe, wedle którego zarządzanie „jest to proces planowania i realizacji pomysłów kształtowania cen, promocji i dystrybucji towarów, usług i idei, mających doprowadzić do wymiany spełniającej oczeki-wania docelowych grup klientów i organizacji”¹¹. Z ogólnej koncepcji marke-tingu wynika, że zarządzanie marketingowe¹² jest wyspecjalizowaną dziedziną zarządzania przedsiębiorstwem, która obejmuje całokształt decyzji i działań związanych z kształtowaniem i eksploatacją rynków zbytu jako podstawowego źródła przychodów przedsiębiorstwa¹³.

Każda organizacja prędzej czy później musi stanąć w obliczu dwóch pod-stawowych problemów:

1. coraz wyższych wymagań ze strony konsumentów, 2. nadmiernych kosztów operacyjnych przedsiębiorstwa.

Jednym z użytecznych narzędzi pomocnych w rozwiązywaniu tych prob-lemów może być marketing partnerski¹⁴. Pojęcie to jest znacznie szersze niż utrzymywanie dobrych relacji z klientami. Pod tym pojęciem rozumie się takie działania przedsiębiorstwa, które mają na celu stworzenie trwałych, efektyw-nych kosztowo powiązań z indywidualnymi klientami, prowadzących do wza-jemnych korzyści¹⁵. Nadrzędna dewiza tego rodzaju marketingu jest taka, że sztuką nie jest sprzedać, ale zatrzymać klienta przy danej marce, by nie odszedł on do konkurencji. Modelem opisującym takie działanie jest win-win situa-tion, to znaczy taka sytuacja, w której obie strony (sprzedający i kupujący) po dokonaniu transakcji są przekonane, że zrobiły dobry interes¹⁶.

Zasadniczą rolę w marketingu partnerskim odgrywają technologie infor-macyjne, bowiem głębokie zmiany w relacjach pomiędzy przedsiębiorstwami a ich klientami były możliwe jedynie dzięki rewolucji w zakresie

gromadze-10 J. Penc, Decyzje w zarządzaniu, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996, s. 19.

11 Ph. Kotler, dz. cyt., s. 11.

12 Leksykon marketingu, red. J. Altkorn, T. Kramer, PWE, Warszawa 1998, s. 277–278.

13 Tamże.

14 K. Przybyłowski, S.W. Hartley, R.A. Kerin, W. Rudelius, Marketing, Dom Wyd. ABC, Warszawa 1998, s. 237.

15 Por. D. Shani, S. Chalasani, Expoliting Niches Using Relationship Marketing, „Journal of Consumer Marketing” 1992, s. 32–42.

16 M. Rydel, Komunikacja jako element marketingu, [w:] Komunikacja marketingowa, red.

M. Rydel, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2001, s. 16.

nia danych marketingowych. Obecnie konsumenci i przedsiębiorcy uczestni-czą w dwóch typach rynków: w rynku tradycyjnym, na którym spotykają się fi zyczne osoby sprzedawców i nabywców, oraz w tzw. przestrzeni rynkowej, opartej na elektronicznym przepływie informacji. Dziś klient może pójść do banku i dokonać przelewu lub skorzystać z takiej samej usługi świadczonej w trybie online¹⁷. Niezależnie od rodzaju rynku zachowania jego uczestników wymagają szczególnego systemu informacji marketingowej. System ten zaś de-terminuje proces zarządzania przedsiębiorstwem¹⁸.

Zintegrowana komunikacja marketingowa (IMC – ang. Integrated Marketing Communication) – to z kolei zarządzanie dialogiem fi rmy z jej otoczeniem ryn-kowym¹⁹. Zintegrowana komunikacja marketingowa jest zatem pojęciem szer-szym niż promocja. Komunikacja marketingowa to spójny, jednolity, skoordy-nowany obraz fi rmy i jej oferty przekazywany otoczeniu. Wprowadzeniem IMC zainteresowanych jest wiele fi rm. Jednak – jak wykazały badania przeprowadzo-ne w połowie lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku w Stanach Zjednoczonych – tylko wysiłki jednej trzeciej fi rm zostały uwieńczone powodzeniem. Przyczyną nieskutecznego wprowadzania IMC był najczęściej brak wiedzy.

Inni badacze są zdania²⁰, że jedną ze „słabości” marketingu jest zbyt in-strumentalne traktowanie samej koncepcji marketingu, tzn. sprowadzenie ca-łej rzeczy jedynie do badania rynku i pożądanych zachowań konsumenckich, a zapominanie o osobach, które te działania wykonują i od których zależy po-wodzenie przedsięwzięć gospodarczych. Niektórzy naukowcy, jak choćby Piotr Płoszajski²¹, zwracają uwagę na to, że „menedżerowie jutra” będą pracować w organizacjach nowego typu: „odchudzonych”, w większym stopniu opartych na pracy zespołów bardziej związanych z klientami i dostawcami, o płaskiej strukturze, elastycznych, zorientowanych na jakość, o globalnej orientacji dzia-łania. Kłopot polega jednak na tym, że choć wszyscy przeczuwają nadchodzącą rewolucję organizacyjną, to nikt tak naprawdę nie wie, jak organizacje przy-szłości będą wyglądać. Współczesne uczelnie powinny więc uczyć przyszłych menedżerów odpowiedzi na pytania, których jeszcze nie ma. Niektóre wszakże elementy tego przyszłego obrazu wydają się być dość wyraziste²²:

1. Dominować będą organizacje typu posthierarchicznego, o horyzontal-nej strukturze składającej się z grup zadaniowych. Szefowie średniego

17 K. Przybyłowski, S.W. Hartley, R.A. Kerin, W. Rudelius, dz. cyt., s. 231.

18 A. Styś, Aspekty marketingowe systemów informacji w przedsiębiorstwie, [w:] Teoria i prak-tyka marketingu, materiały na konferencję naukową zorganizowaną przez Instytut Marketingu Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2000, s. 9.

19 Ch. Fill, Marketing Communications, Prentice Hill, London 1999, s. 13.

20 I. Durlik, Inżynieria zarządzania, Agencja Wyd. Placet, Warszawa 1998, s. 198.

21 P. Płoszajski, Wprowadzenie do zarządzania, Wyd. SGH i GIG, Warszawa 2000, s. 11.

22 Tamże, s. 12.

szczebla będą rozdzielać zasoby i wiedzę wśród samodzielnych pracow-ników określających swoje własne zadania. Pojawią się zatem zupełnie nowe zawody, jak szef procesów organizacyjnych czy główny specjalista ds. wiedzy.

2. Straci sens większość fałszywych dylematów „wczorajszego” zarządza-nia i edukacji menedżerskiej, takich jak: sztab czy lizarządza-nia, centralizacja czy decentralizacja, zadania czy ludzie, koszt czy jakość, specjalizacja czy integracja etc.

3. Na rynku rozszerzać się będzie rewolucja „mass customizing”, znosząca tradycyjne podziały na towary masowe i na zamówienie, a „sympatycz-ność fi rmy” stanie się ważnym, piątym elementem marketingu mix.

4. Świat gospodarczy i organizacyjny wytworzy i będzie energicznie roz-budowywał zupełnie nowy poziom swego funkcjonowania – poziom wirtualny. Poruszanie się na tym poziomie wymagać będzie umiejętno-ści myślenia w kategoriach cyberprzestrzeni²³.

P.F. Drukcer uważa, że innowacyjność jest podstawowym warunkiem roz-woju każdego przedsiębiorstwa, innowacje bowiem stwarzają zupełnie nowe możliwości wykorzystywania zasobów (szerzej była o tym mowa w rozdzia-le  3) oraz tworzenia bogactwa²⁴. Innowacyjność w organizacji winna być wpisana w jej struktury i procesy, a nie tylko być przejawem spontanicznego działania. Jedynie wówczas powstają wartości, które mogą dać przewagę danej organizacji nad jej rynkowymi konkurentami.