Uprzednio przywołano kilka najbardziej charakterystycznych defi nicji za-rządzania, które kładą nacisk na rozmaite aspekty tego procesu. Tymczasem narodziny zarządzania jako dyscypliny naukowej miały nad wyraz utylitarny charakter.
Rozwój społeczny na przełomie XIX i XX w. wymagał ciągłego zwiększania produkcji. Wyczerpanie się metod ekstensywnych spowodowało wzrost presji na szukanie nowych czynników zwiększających produkcję. Badacze zwróci-li się ku anazwróci-lizie procesów zarządzania jako potencjalnej przesłance mogącej sprzyjać wzrostowi gospodarczemu. Każda potrzeba powoduje, że prędzej czy później znajdują się tacy, którzy będą usiłowali jej sprostać. Pierwszym, któ-ry tego dokonał, był Frederick W. Taylor. On także jest uznawany za twórcę określenia „zarządzanie naukowe”. O wadze, jaką zaczęto w owym czasie przy-kładać do procesów zarządzania, niech świadczy fakt, że w 1912 r. otrzymał on zaproszenie do amerykańskiego Kongresu, by objaśnić deputowanym, na czym polega istota jego badań. Wydaje się, że przy narodzinach dyscypliny zwanej zarządzaniem nie dokonywano rozróżnienia na procesy nakierowa-ne na działalność biznakierowa-nesową i publiczną. Określenia zasady zarządzania użył po raz pierwszy matematyk w Hamilton College, późniejszy laureat Pokojo-wej Nagrody Nobla Elihu Root, który będąc sekretarzem w rządzie Teodora Roosevelta, zdał sobie sprawę z wagi sprawnego zarządzania w funkcjonowa-niu państwa. W jego konkretnym przypadku zasady zarządzania odnosiły się do katalogu spraw związanych z modernizacją armii amerykańskiej33. Jeden z najwybitniejszych XX-wiecznych badaczy procesów zarządzania, P. Drucker, twierdził, że 90% problemów, którymi zajmuje się organizacja, jest natury
30 S. Sokołowska, Organizacja i zarządzanie. Ujęcie teoretyczne, Wyd. Uniwersytetu Opol-skiego, Opole 2009, s. 10.
31 R.W. Griffi n, dz. cyt., s. 71–72.
32 Z. Mikołajczyk, Metody organizowania pracy w warunkach nowoczesnego przemysłu, PWE, Warszawa 1973, s. 32.
33 B. Nierenberg, Publiczne przedsiębiorstwo medialne..., s. 87.
ogólnej, a pozostałe 10% determinowane jest misją, historią, kulturą i termi-nologią specyfi czną dla danej organizacji34.
W tym historycznie pierwszym, klasycznym zarządzaniu wykształciły się dwa nurty: 1. naukowego zarządzania; 2. zarządzania administracyjnego.
Upraszczając zagadnienie, można by stwierdzić, że o ile ten pierwszy nurt skoncentrował się na zwiększeniu wydajności organizacji poprzez usprawnie-nie pracy robotników, o tyle drugi wskazywał na te aspekty działania osób kie-rujących organizacją, które mogą przyczynić się do usprawnienia całej orga-nizacji. F.W. Taylor i inni przedstawiciele (Henry Gantt, Harrington Emerson, Frank Gilbreth, Lillian Gilbreth i in.) tego nurtu postulowali rozdrobnienie pracy, którego wynikiem był wzrost wydajności. Z kolei Henri Fayol opracował zasady sprawnego zarządzania, w których wskazywał m.in. na jedność rozka-zodawstwa i jedność kierownictwa. Jego osiągnięcia były rezultatem własnych doświadczeń w przemyśle francuskim. Był pierwszym, który wskazał spe-cyfi czne funkcje kierownicze odnoszące się do: planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania35. Większość badaczy procesów dotyczących organizacji i zarządzania po dziś dzień opiera się na tej systematyce. W nurcie administracyjnym należy wymienić również dokonania Maxa Webera, któ-rego badania dotyczące biurokracji stworzyły podwaliny współczesnej teorii organizacji36. Należałoby wskazać także osiągnięcia Lyndalla Urwicka, który starał się łączyć osiągnięcia zarządzania naukowego z dorobkiem H. Fayola i innych przedstawicieli nurtu administracyjnego37.
W opozycji do klasycznego zarządzania narodził się nurt behawioralny.
Przyczyn jego powstania należy szukać w zahamowaniu w owym czasie dal-szego wzrostu wydajności pracy. Rozdrobnienie pracy zaproponowane przez F. Taylora i innych przedstawicieli zarządzania klasycznego w istocie zwiększy-ło wydajność, ale po jakimś czasie przestawała ona rosnąć, a niekiedy nawet się obniżała. Właściciele fabryk szukali wyjaśnienia przyczyn tego zjawiska. Stąd badania Eltona Mayo, Hugona Münsterberga, Fritza J. Roethlisbergera, z któ-rych jednoznacznie wynikało, że człowiek w organizacji nie jest i nie może być traktowany jako trybik czy dodatek do maszyny. Tak rodzi się ruch human relations, którego przedstawiciele, tacy jak Mary P. Follett czy Chester I. Bar-nard, jednoznacznie rozprawiają się z koncepcją „człowieka ekonomicznego”
(homo oeconomicus, economic man), proponowaną przez teoretyków nurtu klasycznego38. W tym nurcie pojawiają się prace Douglasa McGregora formu-łującego teorie X i Y oraz zaproponowana przez Abrahama Maslowa w 1943 r.
34 P.F. Drucker, Zarządzanie w XXI wieku, Wyd. Muza, Warszawa 2000, s. 8.
35 P.K. Pringle, M.F. Starr, dz. cyt., s. 4.
36 R.W. Griffi n, dz. cyt., s. 77.
37 Tamże.
38 P.K. Pringle, M.F. Starr, dz. cyt., s. 7.
teoria, wedle której motorem ludzkiego działania są potrzeby, które układają się w pewną hierarchię. U jej dołu znajdują się potrzeby fi zjologiczne, powyżej szacunku i przynależności, a na samym szczycie tej piramidy jest potrzeba sa-morealizacji (por. Rysunek 1. Piramida potrzeb wg A.H. Maslowa).
Dopełnieniem teorii X i Y D. McGregora była zaproponowana przez Wil-liama G. Ouchiego w 1981 r. teoria Z39, która była próbą adaptacji japońskich sposobów zarządzania do amerykańskich realiów. Kanwą jej stworzenia był opis zakładu montażowego General Motors w miejscowości Flint. Jego istota sprowadza się do stwierdzenia, że „zaangażowani pracownicy są kluczem do zwiększonej produktywności”40. Książka W. Ouchiego zatytułowana Th eory Z.
How American Business Can Meet the Japanese Challenge41 stała się na rynku amerykańskim bestsellerem i spowodowała, że wiele amerykańskich przed-siębiorstw naśladowało japońskie fi rmy, choć był to sposób zarządzania
przy-39 D.F. Herrick, Media Management. In the Age of Giants, Iowa State Press, Ames 2003, s. 90.
40 W.G. Ouchie, Th eory Z. How American Business Can Meet the Japanese Challenge, Addi-son-Wesley, Reading 1981, s. 4.
41 Por. tamże.
Rysunek 1. Piramida potrzeb wg A.H. Maslowa
Źródło: opracowanie własne na podstawie: A.H. Maslow, Motywacja i osobowość, Instytut Wyd. PAX, Warszawa 1990, s. 72–102.
stosowany do zupełnie innej kultury organizacyjnej. Stąd pewne elementy pomijano, a inne kopiowano. Na przykład pozwalano pracownikom fabryk wykonywać w ciągu zmiany kilka różnych zadań zamiast jednego. Istotnym czynnikiem zarządzania stało się zaufanie do pracowników czy troska o ich problemy. Na przykład poprawiono warunki pracy, umacniano w pracowni-kach poczucie ich wartości, a także umożliwiano rozwój relacji społecznych w fi rmie42 i sprzyjano mu.
Warto zauważyć, że różnorodne spojrzenia odnoszące się do zarządzania nie muszą się wykluczać ani być wzajemnie sprzeczne. Próbą integracji róż-nych nurtów zarządzania jest podejście systemowe, traktujące organizację jako pewien system wzajemnie powiązanych z sobą elementów funkcjonujących jako całość43, przy czym systemy otwarte, w przeciwieństwie do zamkniętych, wchodzą w interakcje z otoczeniem, a cechą charakterystyczną każdego syste-mu jest zjawisko synergii. Oznacza ono, że w ramach jakiegoś systesyste-mu dwa współpracujące z sobą podsystemy mogą osiągnąć więcej, niż wynosiłaby suma produkcji każdego z nich, gdyby pracowały osobno44. Włodzimierz Piotrow-ski słusznie zauważa, że badacze zajmujący się podejściem systemowym mają skłonność do nadmiernej formalizacji języka opisu badanych zjawisk. Poprzez modele (najczęściej modele ekonometryczne) nie widzą aspektów jakościo-wych badanych zjawisk45. Wydaje się, że tę ułomność systemowego widzenia w zarządzaniu może zniwelować spojrzenie humanistyczne, które za modelami i zależnościami matematycznymi dostrzega człowieka w organizacji. Przykłady takiego spojrzenia, choć nieliczne, są dostępne w literaturze przedmiotu46.
W naukach o zarządzaniu istotną rolę odgrywa spojrzenie sytuacyjne, we-dle którego każda organizacja jest jedyna w swoim rodzaju. Stąd przedstawicie-le tego nurtu uważali, że nie ma uniwersalnych narzędzi zarządczych. Zwoprzedstawicie-len- Zwolen-nicy sytuacyjnego spojrzenia na zarządzanie są zdania, że zachowania kadry kierowniczej winny być determinowane daną sytuacją, a nie uniwersalnymi dogmatami. Jedynie talent, wiedza i doświadczenie menedżerów mogą spro-stać wyzwaniom, które przynosi danej organizacji każda następna sytuacja47.
Jakie zatem współczesny świat przynosi wyzwania, które determinować będą zarządzanie w XXI w.? Trzy najistotniejsze determinanty to, jak się
wy-42 D.F. Herrick, dz. cyt., s. 90.
43 R.L. Ackoff , O system pojęć systemowych, „Prakseologia” 1973, nr 2.
44 R.W. Griffi n, dz. cyt., s. 87.
45 W. Piotrowski, Organizacje i zarządzanie – kierunki, koncepcje, punkty widzenia, [w:] Za-rządzanie. Teoria..., s. 713.
46 Por. B. Nierenberg, Publiczne przedsiębiorstwo medialne...; modele ekonometryczne re-gionalnego radia publicznego i próba objaśnienia badanych zjawisk także poprzez pryzmat ja-kościowy, humanistyczny.
47 R.W. Griffi n, dz. cyt., s. 89.
daje: globalizm, informacyjność i sieciowość. Każdy z tych trzech czynników wymusza na organizacjach zupełnie nowe zachowania, które nie do końca są przewidywalne. To powoduje, że zarządzanie staje się mgławicowe, niepew-ne. Gary Hamel pisze nawet o końcu zarządzania48. Zakwestionowanie sta-rych paradygmatów musi – siłą rzeczy – prowadzić do poszukiwania nowych.
Wiesław M. Grudzewski, Irena K. Hejduk, Anna Sankowska i Monika Wań-tuchowicz piszą: „Zarządzanie należy do dyscyplin wieloparadygmatycznych.
Szczególne znaczenie mają one dla menedżerów, gdyż zawierają się w nich zestawy praktyk czy też wytycznych, które określają zachowania oraz wskazu-ją, w jakim kierunku należy zmierzać”49. Ci sami autorzy odnoszą owe para-dygmaty do systemów zarządzania postrzeganych w ujęciu zaproponowanym przez Roberta Kaplana i Davida Nortona, którzy pod tym pojęciem rozumieją:
„Zintegrowany zespół procesów oraz narzędzi, które przedsiębiorstwo używa dla rozwoju swojej strategii, jej przełożenia na działania operacyjne oraz dla monitorowania i usprawniania ich efektywności”50.
Wspomniani autorzy: W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska i M. Wańtuchowicz wskazują na jeden szczególny paradygmat współczesności – sustainability. To pojęcie często kojarzone jest z ekologią, jednakże w prakty-ce zarządzania jest zdolnością organizacji do ciągłego odradzania się w hiper-dynamicznym otoczeniu. Wspomniani autorzy defi niują sustainability jako
„zdolność przedsiębiorstwa do ciągłego: 1. uczenia się, 2. adaptacji i rozwoju, 3. rewitalizacji, 4. rekonstrukcji, 5. reorientacji dla utrzymania trwałej i wy-różniającej się pozycji na rynku poprzez oferowanie ponadprzeciętnej warto-ści nabywcom dziś i w przyszłowarto-ści (zgodnej z paradygmatem innowacyjnego wzrostu), dzięki organicznej zmienności konstytuującej modele biznesowe, a wynikającej z kreowania nowych możliwości i celów oraz odpowiedzi na nie, przy równoważeniu interesów różnych grup”51. Na okładce cytowanej mono-grafi i znajduje się rysunek, który bodaj najpełniej oddaje istotę sustainability.
Przedstawia on mianowicie wagę. Na jednej szali znajduje się sustainability, a na drugiej zawieszone są: zaufanie, zmiana, wirtualizacja, przywództwo, kul-tura, wiedza, innowacje, wartość. Waga pozostaje w równowadze. I to – jak się wydaje – jest dobry punkt wyjścia do dalszych rozważań.
48 G. Hamel, Zarządzanie jutra, Wyd. Red Horse, Warszawa 2008, s. 9.
49 W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Sustainability w biz-nesie, czyli przedsiębiorstwo przyszłości. Zmiana paradygmatów i koncepcji zarządzania, Wyd.
Poltext, Warszawa 2010, s. 20.
50 R.S. Kaplan, D.P. Norton, Mastering the Management System, „Harvard Business Review”
1986, 86 (1), s. 64.
51 W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, dz. cyt., s. 26–27.