Przedsiębiorstwo wielobranżowe Semco założył na przedmieściach 15-mi-lionowego Sao Paulo austriacki imigrant Antonio Curt Semler w 1959 r. Przez dłuższy okres firma produkowała pompy do statków handlowych i zatrudniała kilkadziesiąt osób. Ricardo Semler, syn właściciela, pracował w firmie już jako student, a po skończeniu studiów prawniczych otrzymał od ojca udziały więk-szościowe i po krótkim czasie stanowisko prezesa zarządu [Sobka 2014: 107]. Skutki brazylijskich kryzysów gospodarczych odbijały się istotnie na działalności przedsiębiorstwa, a jej przyszłość była niepewna.
Następnego dnia po objęciu stanowiska prezesa 23-letni R. Semler zwolnił 60% menedżerów. Takie posunięcie miało na celu powstrzymanie dużych strat w firmie. Zaangażował do pracy kilku doświadczonych i wymagających mene-dżerów oraz rozszerzył działalność o produkcję urządzeń do przemysłu spożyw-czego. Przyniosło to dość szybki wzrost obrotów i zysku. Położenie nacisku na podniesienie produktywności pogorszyło jednak stosunki i atmosferę w firmie.
Sam właściciel też był u kresu wytrzymałości, pracując po 16 godzin dzien-nie. Podczas wizytacji w fabryce pomp stracił przytomność. Miał dopiero 25 lat
Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie warunkiem jego rozwoju 37 i w czasie pobytu w szpitalu doszedł do wniosku, że choć zatrudnieni pracownicy są dobrze zorganizowani i zdyscyplinowani, to odczuwają niezadowolenie z wy-konywanej pracy. Postanowił więc dokonać zmian w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, mając nadzieję na zdecydowanie lepsze efekty.
Podczas leczenia szpitalnego przeczytał wiele książek znanych autorów z dziedziny zarządzania: Petera Druckera, Henry’ego Mintzberga i Michaela Por-tera. Jednak to nie te publikacje dały mu inspirację, lecz Clovis da Silva Bojikian, który odpowiedział na ofertę pracy na stanowisko kierownika działu kadr.
Rozmowy z przyszłym kadrowcem firmy pozwoliły mu wyobrazić sobie, jak powinno funkcjonować przedsiębiorstwo, które zapewni ludziom zadowole-nie i wolność, ale rówzadowole-nież umożliwi osiągnięcie dobrych wyników finansowych. Doszedł do wniosku, że mając wpływ na ważne decyzje w firmie, pracownicy będą czuć większą motywację i działać sprawniej od tych, którzy tylko wykonują wydawane im polecenia, a praca powinna stać się dla nich przyjemnością, a nie przykrym obowiązkiem [Semler 1993: 88-125].
Prezes i kierownik działu kadr zaczęli więc wprowadzać zmiany metodą ma-łych kroków. Widząc niezadowolenie pracowników z działalności zakładowej stołówki, spotkali się z nimi i poprosili, aby sami zaproponowali sposoby jej usprawnienia. Po wprowadzeniu oczekiwanych zmian skargi się skończyły. Dal-sze kroki dotyczyły również spraw mało istotnych, takich jak: kolor ścian w po-mieszczeniach, w których zatrudnieni pracują, i ubrań roboczych.
Pierwszym ryzykownym posunięciem w zarządzaniu przedsiębiorstwem było wprowadzenie elastycznego czasu pracy, czyli pozostawienie pracownikom de-cyzji, w jakich godzinach będą pracować. Menedżerowie liniowi sprzeciwiali się temu pomysłowi, uważając, że elastyczny czas pracy doprowadzi do przestojów w produkcji. Po wprowadzeniu tego novum okazało się jednak, że załoga wyka-zuje dużą odpowiedzialność i potrafi zapewnić stałą obecność niezbędnych zespo-łów, aby nie doszło do zakłócenia pracy linii produkcyjnych.
Kolejnym ryzykownym rozwiązaniem było włączenie pracowników w ustala-nie wysokości wynagrodzenia. Menedżerowi finansowemu polecono zgromadzić materiały z 35 przedsiębiorstw różnych branż i na tej podstawie ustalić poziom przeciętnych wynagrodzeń w przedsiębiorstwach podobnych do Semco. Prezes postanowił zwiększyć te płace o 10%, aby ograniczyć fluktuację personelu. Ogło-szono także wysokość wszystkich wynagrodzeń w firmie, w tym wynagrodzenia właściciela. Dzięki temu żądania płacowe były powstrzymywane przez innych członków przedsiębiorstwa, którzy dzięki dostępowi do danych finansowych do-skonale orientowali się, że podwyżki płac zagroziłyby rozwojowi firmy. Cała za-łoga została przeszkolona w interpretacji wskaźników wykazywanych w bilansie organizacji. W firmie zlikwidowano dział kadr i dział odpowiedzialny za informa-tykę, chociaż bardzo docenia się w niej potrzebę wykorzystywania w zarządzaniu tej nowoczesnej techniki.
38 Mirosław Szcześniak
Wpływ na rekrutację nowych pracowników mają wszyscy pracownicy. W spotkaniach z nowymi kandydatami na wakujące stanowiska uczestniczy oko-ło 20 menedżerów i pracowników. Zwykle 20% kandydatów, którzy wywarli największe wrażenie, musi jeszcze odbyć szereg spotkań. Kiedy zapada decyzja o zatrudnieniu, menedżerowie i współpracownicy wiedzą o przyszłym koledze bardzo wiele.
Przedsiębiorstwo nie posiada katalogu swoich wartości i misji. Ponadto odrzu-cono wszelkie tytuły, stałe stanowiska i mechanizmy kontroli. Pracownicy mogą wybierać rodzaj szkoleń i dokształcania zawodowego zgodnie z własnymi zainte-resowaniami i potrzebami, ale także pracują rotacyjnie w różnych działach firmy, co sprzyja ich rozwojowi i zorientowaniu, w czym są najlepsi [Semler 2004: 121].
Właściciel rzadko pojawia się teraz w firmie, a w jej siedzibie nie ma nawet własnego gabinetu. Twierdzi jednak podczas wielu spotkań i wykładów, że danie pracownikom możliwości wpływu na decyzje zapewnia większe korzyści niż naj-sprawniej działająca rada nadzorcza.
System kapitalizmu demokratycznego w Semco wprowadzano przez pięć lat. Wiele razy dokonywano korekt i zmian. Uzyskane wyniki finansowe mówią same za siebie:
– w 1982 r. obroty firmy wynosiły 4 mln dolarów i zatrudniano około 90 pra-cowników [Sobka 2014a: 110],
– w 2004 r. – 240 mln dolarów przy zatrudnieniu około 3 tys. osób [Sobka 2014: 110],
– zysk netto w 2008 r. wynosił 500 mln dolarów; w 2009 r. – 840 mln dola-rów; a w 2011 r. – 1300 mln dolarów [Nayak 2014: 15].
Obecna korporacja obejmuje firmy zajmujące się produkcją systemów chłod-niczych i maszyn mieszających, firmy zarządzające wielkimi lotniskami i szpi-talami, firmy deweloperskie i zarządzające wielkimi biurowcami, firmy konsul-tingowe i zarządzające zasobami ludzkimi oraz firmy nowoczesnych technologii i usług internetowych [Bennewicz 2013:1].
Reasumując, zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie przynoszą określone efekty. Model działalności gospodarczej Semco wydawał się początkowo bardzo ryzykowny, ale od ponad 20 lat daje doskonałe efekty. Obroty i zyski przedsię-biorstwa rosną o kilkadziesiąt procent rocznie. Ricardo Semler stał się znaczącą postacią w świecie biznesu. W czasie World Economic Forum został uznany za jednego ze stu najbardziej obiecujących menedżerów biznesu nowego stulecia. Wielokrotnie był też wybierany na latynoskiego i amerykańskiego biznesmena roku. Prowadzi gościnne wykłady na renomowanych amerykańskich uczelniach takich jak: Harvard i Stanford. Jego fundacja jest właścicielem szkół uczących dzieci podejścia coachingowego, inwestowania i odpowiedzialnego zarządzania z zastosowaniem modelu kapitalizmu demokratycznego.
Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie warunkiem jego rozwoju 39 Twierdzi, że wprowadzane przez niego zmiany nie wynikały z altruizmu, ale z dążenia do większej efektywności przedsiębiorstwa. Jego zdaniem sztywna hierarchia ujawnia coraz więcej mankamentów, zwłaszcza we współcześnie pro-wadzonym biznesie, w którym istnieje ogromne zapotrzebowanie na innowacje i szybkie decyzje, kiedy trzeba przykładać większą wagę do indywidualnych pre-dyspozycji zatrudnionych osób jako najcenniejszego kapitału przedsiębiorstwa [Semler 2004: 44].
Ten odważny przedsiębiorca jest pewny tego, że nowe formy organizacji pracy będą częściej wprowadzane w przedsiębiorstwach oraz będą zyskiwać na znaczeniu, a za kilkadziesiąt lat tradycyjna hierarchia organizacyjna czy typowa taśma produkcyjna w fordowskim stylu będą postrzegane jako etapy przejściowe w historii gospodarki.
7. Zakończenie
Przedsiębiorstwo, które chce odnosić sukcesy i zachować przewagę konku-rencyjną, jest zmuszone dokonywać zmian, przekształcać swoją strukturę organi-zacyjną, szybko zmieniać wyroby, zakresy działania, funkcje oraz rodzaje działal-ności. Musi zatem stać się organizacją dynamiczną, kreującą i przeprowadzającą zmiany, które zapewnią mu dynamikę działania i elastyczność. Zmiany w przed-siębiorstwie i zarządzanie nimi to proces służący osiągnięciu harmonii z szybko zmieniającym się otoczeniem, przy równoczesnym zapewnieniu, że jego zasoby są bezpośrednio powiązane z produktami lub usługami oferowanymi nabywcy i realizacją celów firmy.
Umiejętność wprowadzania zmian w organizacji dowodzi jej zdolności ada-ptacji do ciągłych zmian na rynku i potrzeby wewnętrznego doskonalenia. Suk-ces w obecnych czasach osiągają jedynie te przedsiębiorstwa, które w skuteczny i szybszy niż konkurencja sposób wychwytują zmiany w otoczeniu zewnętrznym oraz potrafią dostosować swoje struktury i metody zarządzania do potrzeb, aby osiągnąć zaplanowane wyniki.
Właściwa postawa, wiedza i doświadczenie menedżera ma decydujący wpływ na powodzenie całego procesu zmian oraz na postawy pracowników. Koncentra-cja tylko na planach lub procesie zmian, bez uwzględniania czynnika ludzkiego, nie przyczyni się do osiągnięcia sukcesu. Odpowiednie przygotowanie do zmian i szkolenia dla zatrudnionych pracowników pozwolą natomiast harmonijnie prze-prowadzić ważny dla przedsiębiorstwa proces zmian, który nie powinien być ni-czym strasznym, jeżeli zostanie dobrze zaplanowany.
40 Mirosław Szcześniak
Literatura
Bańka W., 2011, Człowiek w organizacji, Toruń: Wyd. Adam Marszałek.
Barabasz A., Bełz G., 2010, Zarządzanie zmianą w procesie odnowy przedsiębiorstw, w: Zmiana warunkiem sukcesu. Odnowa przedsiębiorstw – czego nauczył nas kryzys?, red. J. Skalik, Wrocław: Wyd. UE we Wrocławiu.
Barańska D., 2014, Adaptacje pracowników do przekształceń w przedsiębiorstwach, Warszawa: Wyd. Naukowo-Techniczne.
Bennewicz M., 2013, Kapitalizm demokratyczny i zespoły gniazdowe, Benefit, https://azdoc. pl/miesicznik-benefit-miesicznik-kadrowych-kierownikow-i-dyrekt.html?utm_source=doc-pl&utm_campaign=new&utm_medium=azdoc [dostęp: 23.04.2018].
Błaszczyk W., 2005, Metody organizacji i zarządzania, Kształtowanie relacji organizacyjnych, Warszawa: WN PWN.
Bratnicki T., 1998, Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Katowice: Wyd. AE w Katowicach. Brzeziński M., 2016, Integracja nauki i praktyki zarzadzania, Przegląd Organizacji, 4, 19-23. Drucker P.F., 2000., Zarządzanie w XXI wieku, Warszawa: Muza.
Griffin R.W., 2000, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa: WN PWN.
Jasiński B., 2005, Turbulencja otoczenia, w: Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym oto-czeniu, red. R. Krupski, Warszawa: PWE.
Kijewska A., 2009, Zarządzanie zmianami w kierunku podniesienia wartości kapitału intelektual-nego, w: Pracownicy – kreatorzy zmian w przedsiębiorstwie, red. A. Kijewska, Gliwice: Wyd. Politechniki Śląskiej.
Kotter J., 1996, Leading Change, Boston: Harvard Business School Press.
Matejun M., Nowicki M., 2013, Organizacja w otoczeniu – od analizy otoczenia do dynamicznej lokalizacji, w: Nauka o organizacji, red. A. Adamik, Warszawa: Wolters Kluwer Polska. Masłyk-Musiał E., 2003, Organizacja w ruchu, strategie zarządzania zmianami, Kraków: Oficyna
Ekonomiczna.
Myjak T., 2014, Wpływ formy zatrudnienia na zachowania organizacyjne. Studium porównawcze, Nowy Sącz: Wyd. PWSZ w Nowym Sączu.
Nayak A.K., 2014, Case Study of Semco Partners, Sidney: 3Conntinent Master of Global Ma- nagement 2013/2014.
Penc J., 2005, Decyzje i zmiany w organizacji. W poszukiwaniu skutecznych sposobów działania, Warszawa: Difin.
Semler R., 1993, Success Story Behind The World’s Most Unusual Workplace, New York – London: Warren Books, Arrow.
Semler R., 2004, The Seventh-Day Weekend, London: Cornerstone. Senior B., Fleming J., 2006, Organizational Change, London: Prentice Hall.
Sobka M., 2014, Zmiany organizacyjne w teorii i praktyce, Lublin: Wyd. Politechniki Lubelskiej. Szcześniak M., 2016, Szefie, nie krzycz na mnie – porozmawiajmy, Warszawa: Ementon.
Walas-Trębacz J., 2000, Formułowanie strategii przedsiębiorstw w zarządzaniu zmianą, Kraków: Wyd. AE w Krakowie.
Went R., 2010, Zarządzanie zmianą w polskiej firmie, Warszawa: Zacharek.
Więcek-Janka E., 2006, Zmiany i konflikty w organizacji, Poznań: Wyd. Politechniki Poznańskiej. Wiśniewska E., 2013, Restrukturyzacja organizacyjna jako radykalna zmiana, Zeszyty Naukowe
Politechniki Śląskiej, 67, 171-191.
Zając S., 2002, Zmiany w przedsiębiorstwie, Lubin: Dolnośląska Szkoła Bankowa.
Zarębska A., 2002, Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie. Teoria i praktyka, Warszawa: Difin.
Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie warunkiem jego rozwoju 41