Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie warunkiem jego rozwoju
4. Wprowadzanie zmian w przedsiębiorstwie
Zmiany wprowadzane w firmie mają związek z procesem uczenia się przed-siębiorstwa, ale odnoszą się również do mechanizmów przewidywania i wyja-śniania zachowań pracowników [Barabasz i Bełz 2010: 58]. Istotną kwestią przy wprowadzaniu zmian w przedsiębiorstwie jest zaangażowanie wszystkich osób zatrudnionych w firmie w ten złożony proces, szczególnie tych, których dotyczy on bezpośrednio.
W związku z tym kierownictwo przedsiębiorstwa musi w umiejętny sposób wzbudzać zainteresowanie zmianami wśród załogi i podjąć działania, które zda-niem Ewy Masłyk-Musiał [2003: 67] powinny być skierowane na:
– zidentyfikowanie i opisanie rzeczywistych sił sprzyjających zmianom, – ustalenie konsekwencji za niereagowanie na nowe sytuacje lub reagowanie na nie w sposób taki jak dotychczas,
– zaproponowanie nowych sposobów reagowania na zmiany, które powinny być określone jako strategiczne,
– przekazanie władzy tym, którzy odpowiadają za wdrażanie zmian w przed-siębiorstwie,
– przydzielenie odpowiednich osób do realizacji zmian oraz zapewnienie im do tego właściwych środków i niezbędnego czasu,
– ustalenie przejrzystych zasad postępowania podczas realizacji zmian i ko-rzyści osiąganych w związku z ich wprowadzaniem,
– wzmocnienie komunikacji interpersonalnej, niezbędnej do właściwego zro-zumienia zachowań pracowników przy wprowadzaniu zmian,
– myślenie przyszłościowe w kategoriach kolejnych etapów działań korzyst-nych zarówno dla zatrudniokorzyst-nych, jak i dla przedsiębiorstwa,
– monitorowanie i ocenianie działań podejmowanych podczas procesu zmian.
Współcześnie działające podmioty gospodarcze muszą mieć na uwadze, że „pozostawanie w harmonii z ciągłą zmianą i niepewnością jako codziennością życia organizacji jest nadążaniem zarządzania za zmianami, które podlegają prze-kształceniom, wynikającym z potrzeby pobudzania innowacyjności w metodach zarządzania” [Brzeziński 2016: 19]. Takie podejście wymusza dostosowanie się uczestników przedsiębiorstwa do zmian. Przeprowadzanie innowacyjnych zmian wymaga odpowiedniego przygotowania zatrudnionych w firmie osób.
32 Mirosław Szcześniak
W literaturze przedmiotu pojawiają się opinie, że przy wprowadzaniu zmiany rozumianej jako innowacja, która polega na celowym zastępowaniu stanów do-tychczasowych nowymi, powinniśmy kierować się taki motywami, jak:
– poprawa wydajności i jakości pracy, – unowocześnienie procesów wytwórczych,
– zwiększenie konkurencyjności produktów i ich jakości, – usprawnienie organizacji i metod pracy,
– zwiększenie efektywności i sprawności działania, – poprawa warunków i bezpieczeństwa pracy,
– zwiększenie zdolności eksportowych przedsiębiorstwa,
– realizacja celów i założeń strategicznych firmy [Więcek-Janka 2006: 77]. Uważany za najlepszego prelegenta z dziedziny kierowania i wdrażania zmian, honorowy profesor Harvard Business School, John P. Kotter wyróżnił osiem faz wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie:
– faza I – stworzenie potrzeby wprowadzenia zmiany, poparte analizami, ra-portami i benchmarkami w branży;
– faza II – utworzenie koalicji wprowadzającej zmianę, czyli powołanie gru-py osób, która będzie potrafiła przeprowadzić zmiany w sposób fachowy i jak najmniej dotkliwy;
– faza III – rozwój wizji i strategii, polegający na określeniu kierunku, w któ-rym przedsiębiorstwo powinno podążać, oraz opracowaniu strategii wprowadza-nia zmian;
– faza IV – komunikowanie wizji zmiany, które polega na przeprowadzeniu akcji informacyjnej wśród wszystkich uczestników procesu zmiany, stworzenie modelu oczekiwanych zachowań zatrudnionych pracowników;
– faza V – wyzwolenie wśród załogi działań na rzecz wprowadzania zmia-ny, tj. usunięcie oporów, które występują wobec planowanych zmian, a następnie wprowadzanie zmiany w istniejących systemach i strukturach;
– faza VI – pokazywanie krótkookresowych zwycięstw poprzez okresowe ocenianie widocznych efektów skuteczności wprowadzanych zmian, ale także okresowe planowanie tego, co zamierza się zmienić;
– faza VII – konsolidowanie zysków i wprowadzanie kolejnych zmian, które będą wzmacniać dotychczasowe osiągnięcia;
– faza VIII – utwierdzenie nowego podejścia w kulturze organizacyjnej, któ-re powinno przejawiać się ukierunkowaniem działań przedsiębiorstwa na klien-ta, wzrostem produktywności oraz efektywniejszym zarządzaniem. Natomiast wszystkie wprowadzone dotychczas zmiany należy utrwalać poprzez zmianę kul-tury (norm, instrukcji, procedur, zachowań) [Kotter 1996: 98-123].
Przedstawione fazy wprowadzania zmian organizacyjnych w przedsiębior-stwie pokazuje ciąg poszczególnych przedsięwzięć, od potrzeby wprowadzenia
Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie warunkiem jego rozwoju 33 zmian, po podjęcie konkretnych działań, które utwierdzą wprowadzane zmiany i przyciągną jak najwięcej ich zwolenników.
W dostępnej literaturze naukowej można wyróżnić trzy główne podejścia do zarządzania zmianami:
– systemowe, według którego w skład organizacji wchodzą współzależne i ściśle współdziałające ze sobą jednostki (działy). Są one poddane wpływom tych samych sił, a efekty zmian w jakiejkolwiek jednostce nie mogą być rozpatry-wane odrębnie, ponieważ wszystkie podsystemy w przedsiębiorstwie są ściśle ze sobą powiązane i wzajemnie na siebie oddziałują. Powoduje to, że zmiana jedne-go obszaru firmy wywołuje zmiany lub konieczność ich wprowadzenia w innym dziale;
– behawioralne, którego przejawem w teorii zarządzania są publikacje do-tyczące doskonalenia organizacji. Doskonalenie to nic innego jak zaplanowane i długofalowe działanie, które powinno wynieść organizację na wyższy poziom funkcjonowania, przy jednoczesnej poprawie wydajności pracy i zadowolenia personelu. Doskonalenie obejmuje zwykle zmiany technologiczne i strukturalne i koncentruje się na zmianie postaw zasobów ludzkich oraz istocie i jakości ich stosunków pracy;
– zintegrowane (zwane też kompleksowym) – łączy umiejętność rozpozna-wania i planorozpozna-wania potrzebnych zmian (strategia) z pełnym wykorzystaniem po-tencjału tkwiącego w pracownikach, zarówno tych na stanowiskach menedżer-skich, jak i tych produkcyjnych [Zarębska 2002: 36-44].
Przedsiębiorstwa inicjujące proces zmian muszą mieć świadomość, że jest on niezwykle złożony. Czesław Zając pisze, że „do wszelkich zmian organiza-cyjnych trzeba podchodzić w sposób systematyczny i logiczny, o ile mają one szanse realnego powodzenia” [Zając 2002: 28]. Wprowadzając zmiany, przedsię-biorstwo może także wykorzystać koncepcyjne modele zmian organizacyjnych. Modele te mają wspólne cechy, takie jak:
– zmiany muszą mieć charakter przekrojowy,
– powinny być realizowane według jasnych procedur ich wprowadzania, – obejmują czynniki niezbędne do osiągnięcia sukcesu.
Trudno jest jednak wymienić wszystkie modele i je wyczerpująco omówić. Warto więc odwołać się do literatury z tego zakresu, zwracając szczególną uwagę na: model Lewina, model Griffina, model Zarębskiej, model Gościckiego i Koź-mińskiego oraz model Bienioka i Rokity.
Warto dodać, że przy wprowadzaniu zmian w przedsiębiorstwie mogą wystą-pić różne problemy, które niekorzystnie wpłyną na dostosowanie się członków organizacji do zmian. Najpoważniejszym z nich jest brak odpowiednich umiejęt-ności niezbędnych do prawidłowego zaprojektowania i przeprowadzenia zmian (zawężenie udziału w procesie zmian tylko do kierownictwa przedsiębiorstwa,
34 Mirosław Szcześniak
niewłaściwe zaplanowanie przedsięwzięć, które mogłyby wywołać silny opór załogi, brak tempa zmian czy przyjęcie nierealnych założeń zarówno po stronie efektów, jak i kosztów).