Współczesne tendencje zarządzania zasobami ludzkimi w obliczu przemian rynku pracy. Szanse i zagrożenia

(1)

Studia Zarządzania i Finansów Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu

Nr 14/2018

Współczesne tendencje

zarządzania zasobami ludzkimi

w obliczu przemian rynku pracy.

(2)

Modern Trends

in Human Resource Management

in the Context of Changes

in the Labour Market.

Opportunities and Threats

edited by

Andrzej Kokiel

The WSB University in Poznan Press

Poznan 2018

The WSB University in Poznan

Studies in Management and Finance

(3)

Współczesne tendencje

zarządzania zasobami ludzkimi

w obliczu przemian rynku pracy.

Szanse i zagrożenia

redakcja naukowa

Andrzej Kokiel

Wydawnictwo

Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu

Poznań 2018

Studia Zarządzania i Finansów

Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu

(4)

Komitet wydawniczy / Editorial Board

Przewodniczący / Chair: prof. zw. dr hab. Józef Orczyk

Członkowie / Members: dr hab. Władysław Balicki, prof. WSB w Poznaniu, dr hab. Arnold Bernaciak, prof. WSB w Poznaniu, dr Piotr Dawidziak, dr hab. Marek Dylewski, prof. WSB w Poznaniu,

dr hab. Sławomir Jankiewicz, prof. WSB w Poznaniu, Grażyna Krasowska-Walczak (dyrektor Wydawnictwa WSB w Poznaniu / Director of the WSB University in Poznan Press), dr Alicja Kaiser, dr hab. inż. Tadeusz Leczykiewicz, prof. WSB w Poznaniu, dr hab. Magdalena Majchrzak, prof. WSB w Poznaniu, Andrzej Małecki (sekretarz / Secretary), dr hab. Ilona Romiszewska, prof. WSB w Poznaniu, dr Łukasz Wawrowski,

prof. zw. dr hab. Stanisław Wykrętowicz, dr Maria Zamelska Rada naukowa / Scientific Advisory Board

prof. zw. dr hab. Teresa Famulska (Polska), dr Donald Finlay (Wielka Brytania), dr Klaus Haberich (USA), prof. zw. dr hab. Bogdan Nogalski (Polska), dr Christopher Washington (USA),

prof. zw. dr hab. Eugeniusz Wojciechowski (Polska), prof. zw. dr hab. Jerzy Węcławski (Polska), prof. nadzw. dr hab. Krzysztof Surówka (Polska)

Czasopismo umieszczone na liście „B” MNSW, w bazach: Index Copernicus, BazEkon, PBN i POL-Index. Czasopismo recenzowane według standardów Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego.

Lista recenzentów na stronie www.wydawnictwo.wsb.poznan.pl oraz w ostatnim numerze czasopisma z danego roku.

Journal included in List B of the Ministry of Science and Higher Education as well as in Index Copernicus, BazEkon, PBN and POL-Index databases.

Journal reviewed in compliance with the standards set forth by the Ministry of Science and Higher Education. A list of referees is available at www.wydawnictwo.wsb.poznan.pl

and published in the last issue of the Journal each year. Procedura recenzowania / Review procedure

www.wydawnictwo.wsb.pl/informacje-dla-recenzentow Redaktor naczelny czasopisma / Editor-in-chief dr hab. Magdalena Majchrzak, prof. WSB w Poznaniu Redaktor naukowy (tematyczny) / Scientific (Theme) editor dr Andrzej Kokiel

Redaktor statystyczny / Statistical editor dr Rafał Czyżycki

Weryfikacja abstraktow angielskich / English abstracts revised by Grzegorz Grygiel

Redaktor prowadzący / Text editor Elżbieta Turzyńska

Redakcja, skład i łamanie / Copyedited and typeset by Adriana Staniszewska

Projekt okładki / Cover design by Jan Ślusarski

Publikacja finansowana przez Wyższą Szkołę Bankową w Poznaniu. Publication financed by the WSB University in Poznan.

Wersja pierwotna – publikacja drukowana / Source version – print publication Nakład: 150 egz. / Circulation: 150 copies

ISSN 2084-0152

Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu

ul. Powstańców Wielkopolskich 5, 61-895 Poznań, tel. 61 655 33 99, 61 655 32 48

e-mail: wydawnictwo@wsb.poznan.pl, dzialhandlowy@wsb.poznan.pl, www.wydawnictwo.wsb.poznan.pl Druk i oprawa / Printed and bound by Zakład Poligraficzny Moś i Łuczak, Poznań

(5)

Spis treści

Wstęp (Andrzej Kokiel) ... 9

Zarządzanie jako działalność ukierunkowana na rozwój organizacji

Ewa Chomać-Pierzecka

Kapitał determinantą prokonkurencyjnych aktywności przedsiębiorstwa ... 13

Mirosław Szcześniak

Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie warunkiem jego rozwoju ... 25

Tetiana Ryzha, Olga Fedorchuk

The Problems of Financial Security Activity of Higher Educational Institutions in Ukraine ... 43

Wyzwania instytucji edukacyjnych w obszarze rozwoju potencjału zasobów ludzkich

Катерина Біницька Практика професійної підготовки майбутніх вчителів початкової освіти у Словацькій Республіці ... 53 Світлана Семчук Теоретичні позиції розроблення структурно-процесуальної моделі формування ІК-компетентності майбутніх фахівців дошкільної освіти ... 63 Інна Ящук Професійний саморозвиток майбутнього вчителя початкових класів ... 77 Богдан Семчук Соціалізуючий вплив медіа-технологій на дітей дошкільного віку ... 87

(6)

6 Spis treści Олександр Поліщук, Олена Поліщук Європейський Союз – криза національної ідентичності і міф про благо ... 101 Ольга Бутенко Гармонизация межполовых отношений детей старшего дошкольного возраста в условиях учреждения дошкольного образования ... 109 Леся Карнаух Психологічні аспекти формування гендерних ролей особистості в період дошкільного дитинства ... 121 Ольга Рябошапка Особливості взаємодії старших дошкільників та людей похилого віку ... 129 Przeciwdziałanie zagrożeniom kapitału ludzkiego

w kontekście wykluczenia społecznego

Piotr Ostrowski

Bezpieczeństwo publiczne w obszarze przygranicznym

województwa zachodniopomorskiego ... 139

Joanna Jarmużek

Radzenie sobie z wymogami życiowymi a ryzyko wykluczenia –

perspektywa salutogenetyczna ... 157

Joanna Szafran

Model SEL jako element wsparcia rozwoju i narzędzie przeciwdziałania

dyskryminacji i wykluczeniu. Profilaktyka zaburzeń psychicznych w szkole ... 175

Anna Dąbrowska

Ludzie starzy i niepełnosprawni a marginalizacja ... 191

(7)

Wstęp

Rynek pracy to bardzo dynamiczny obszar życia społecznego. Podlega nie-ustannym przemianom pod wpływem różnych czynników, szczególnie tych o cha-rakterze makroekonomicznym. Duże znaczenie ma w tym względzie zjawisko, ja-kim jest starzenie społeczeństwa, które przekłada się na odpływ ludności z rynku pracy, a także postęp technologiczny, prowadzący do zastępowania rąk ludzkich technologią, oraz postęp cywilizacyjny, determinujący potrzebę ustawicznej edu-kacji, tj. nabywanie nowych kompetencji adekwatnie do zachodzących zmian. Przedstawione czynniki to jedynie wycinek całości, lecz pokazują, jak ewoluuje rynek pracy. Rodzi to szanse, ale i zagrożenia, szczególnie w obszarze zarządza-nia zasobami ludzkimi.

Obecnie dominuje przekonanie o istnieniu „rynku pracy pracownika”, co znajduje odzwierciedlenie w danych prezentowanych przez Główny Urząd Sta-tystyczny (Stopa bezrobocia rejestrowanego w latach 1990-2018). Na przestrzeni ostatnich lat bezrobocie rejestrowane zmniejszyło się o połowę, do poziomu nie-spełna 6%. Rynek domaga się pracowników, specjalistów niemal we wszystkich branżach. Deficyt uwidacznia się zarówno wśród wysoko wyspecjalizowanych pracowników, takich jak lekarze, pielęgniarki, inżynierowie, informatycy czy pedagodzy, jak i w branżach produkcyjnych, usługowych i handlowych. Jest to rosnąca tendencja, toteż wymaga podjęcia działań ukierunkowanych na niwelo-wanie negatywnych skutków. Podejmowane na gruncie zarządzania przedsiębior-stwem działania obfitują w innowacyjne rozwiązania, szkolenia pracowników, zakup nowych technologii czy pozyskiwanie pracowników z innych krajów. Po-mimo tych działań nadal występuje przewaga popytu nad podażą.

Podjęta przez autorów problematyka stanowi w istocie próbę odpowiedzi na najważniejsze we wskazanym obszarze pytania, przede wszystkim w zakresie diagnozy szans i zagrożeń wynikających z obecnej struktury rynku pracy. Rynku coraz bardziej dostępnego dla potencjalnych pracowników, a jednocześnie wyma-gającego, jeśli chodzi o kompetencje pracownika, co prowadzi do wykluczenia

(10)

10 Wstęp

części społeczeństwa z aktywności zawodowej. Jest to kwestia wymagająca po-głębionej analizy w kontekście deficytu pracowników. Potencjał, jakim dysponuje ta część społeczeństwa, może zarazem stanowić odpowiedź na pojawiające się problemy na rynku pracy, a przynajmniej przyczynek do poszukiwania skutecz-nych narzędzi stabilizacji obecnego stanu w wybraskutecz-nych branżach.

Nie bez znaczenia jest także odpowiednie zarządzanie potencjałem społecz-nym, ukierunkowane na realizację celów organizacji, z wykorzystaniem rzeczy-wistych kompetencji. W tak złożonej rzeczywistości nie ma raczej człowieka, któ-ry posiada potencjał odpowiadający wielu wąskim specjalizacjom. Tym samym właściwy dobór pracownika staje się sztuką zarządzania, a zarządzanie poten-cjałem ludzkim – działalnością opartą na aktywizowaniu i ukierunkowaniu tego potencjału.

Problematyka ta znalazła odzwierciedlenie w podejmowanych przez auto-rów rozważaniach. Pragnę podziękować wszystkim osobom, które przyczyniły się do powstania tego numeru „Studiów Zarządzania i Finansów”. Może to upór, może potrzeba, a może świadomość wartości poznania i zmiany rzeczywistości, a także doskonalenia procesu zarządzania i rozwoju potencjału organizacji stały u podstaw tej pracy. Niezależnie od tego ważny okazuje się rozwój nauki jako fundamentu postępu, doskonalenia rzeczywistości, a zwłaszcza odpowiedzi na pytania o przyczyny zmian, skutki postępu i wynikające z niego możliwości. Te kwestie w pewnym zakresie zostały rozstrzygnięte w prezentowanych artykułach, niemniej złożoność problematyki wymaga dalszej eksploracji na poziomie badań naukowych.

(11)

Zarządzanie jako działalność

ukierunkowana na rozwój organizacji

(12)

(13)

Nr 14/2018

Ewa Chomać-Pierzecka

Akademia im. Jakuba z Paradyża w Gorzowie Wlkp. Wydział Ekonomiczny e-mail: echomac-pierzecka@ajp.edu.pl tel. 95 721 60 15

Kapitał determinantą

prokonkurencyjnych działań

przedsiębiorstwa

Streszczenie. Sukces przedsiębiorstwa odczytywany jest z zasady przez pryzmat rynkowego

zainteresowania ofertą podmiotu, mierzonego jego udziałem w rynku. Przyjmuje się zatem, że kon-kurencyjność stanowi kluczowy wyznacznik działalności gospodarczej i urasta do rangi kluczowej determinanty rozwoju organizacji. W zarysowanym kontekście szczególnie uzasadnionym zdaje się być analiza siły napędowej prokonkurencyjnych aktywności – kapitału zasilającego tryby funkcjo-nalne organizacji.

Słowa kluczowe: konkurencyjność, kapitał, rozwój, potencjał konkurencyjny, przewaga

kon-kurencyjna

1. Wstęp

Przegląd literatury przedmiotu ujawnia brak pełnej zgodności autorów co do definicji pojęcia konkurencyjności, jak i czynników ją kształtujących [Assylbe-kova 2016: 153-167]. Wskazuje jednak na umiejscowienie źródeł tego parametru (wewnątrz organizacji lub w jej otoczeniu), ich charakter (materialny bądź niema-terialny) i pryzmat oddziaływania uwarunkowań konkurencyjności – kreowanie bądź rozwijanie atutów konkurencyjnych [Kaleta 2000: 20]. Powyższe wyrasta z doświadczeń praktyki gospodarczej, gdzie pojęcie konkurencyjności przyjmuje odmienny charakter wobec różnych uczestników gry rynkowej; zmienia kształt wraz ze zmianą uwarunkowań (wewnętrznych, zewnętrznych) modelujących re-alia funkcjonowania jednostki; ewoluuje wraz ze zmianą oczekiwań interesariuszy

(14)

14 Ewa Chomać-Pierzecka

podmiotu gospodarczego. Problematyka konkurencyjności przyjmuje zatem cha-rakter wielowymiarowy, przy czym koncentrowanie wysiłków przedsiębiorstw na jej wzmacnianiu realizowane jest według jednolicie z zasady brzmiącego celu – rozwoju przedsiębiorstwa i wzrostu jego wartości.

Problematyka konkurencyjności przedsiębiorstwa jest przedmiotem rozwa-żań o prokonkurencyjnych działaniach jednostki w kształtowaniu jej pozycji na wymagającym rynku. Celem artykułu jest dookreślenie roli szeroko rozumianego kapitału przedsiębiorstwa – w tym w szczególności jego aspektu finansowego ujęcia, w procesach modelujących wymiar – w dążeniu do uzyskania konkuren-cyjności podmiotu. Opracowanie oparto na badaniach literatury przedmiotu.

2. Wprowadzenie

do problematyki konkurencyjności

Niestabilne otoczenie biznesu skłania przedsiębiorstwa do podejmowania wy-siłków na rzecz kształtowania zdolności do bieżącej odpowiedzi na zmieniające się wymagania rynku i związane z tym ewoluujące potrzeby przedsiębiorstwa. Powyższe warunkuje uczestnictwo w grze rynkowej, którego właściwość stanowi o skuteczności działania – przetrwaniu, zdolności do generowania zysku i poten-cjale rozwoju.

Odpowiednia formuła procesów dostarczania na rynek oferty przedsiębior-stwa – zapotrzebowanej, unikalnej, atrakcyjnej, wyrażana w zdolności do ge-nerowania przychodów na ponadprzeciętnym poziomie względem pozostałych uczestników rynku, rysuje znaczenie konkurencyjności – zespołu uwarunkowań podmiotu, stanowiących o jego zdolności do rywalizacji o rynkowy popyt konsu-mencki. Niejednoznaczność cechująca pojęcie konkurencyjności [Gorynia i Jan-kowska 2008: 51] sprawia, że przyjmuje ona charakter względny, podmiotowo spersonalizowany. Stanowi niejako unikalną wielowymiarową cechę przedsię-biorstwa [Flak 2008: 17] wyrastającą z jego wewnętrznej siły, ukierunkowaną na otoczenie i wyścig z innymi podmiotami.

Umiejętność skutecznego reagowania na stale zmieniające się wymogi ryn-ku i przeciwstawiania się konryn-kurencji wymaga od przedsiębiorstw ustawiczne-go zasilania procesów decyzyjnych nowymi pomysłami czerpanymi z różnych źródeł [Koler 1999: 68]. Kształtuje to wyróżniający przedsiębiorstwo styl od-powiedzi na rynkowe wyzwania, urzeczywistniany w innowacyjności myślenia i działania. Takie ujęcie konkurencyjności stanowi potencjał zdolności podmiotu gospodarczego do przeciwstawiania się konkurencji [Olczyk 2008: 49]. Przewa-gę wśród konkurencji zyskać mogą bowiem te podmioty, które w lepszy spo-sób potrafią dopasować się do wymagań precyzowanych przez rynek [Rutkowski 1997: 58].

(15)

Kapitał determinantą prokonkurencyjnych działań przedsiębiorstwa 15

3. Kapitałowe uwarunkowania

konkurencyjności przedsiębiorstw

Bieżące funkcjonowanie jednostki gospodarczej – odnoszone do aktualnie obowiązującego tła rynkowej egzystencji i rynkowej rywalizacji – warunkowane jest dostępnością zasobów zasilających tryby funkcjonalne organizacji. Zasoby te należy rozpatrywać szeroko – nie tylko jako środki finansowe i dobra, ale także technologie, wartości niematerialne itp.1_{Mogą to być np. oddane do}

dyspozy-cji przedsiębiorstwa składniki budujące szeroko pojęty kapitał przedsiębiorstwa, który w klasycznym ujęciu obejmuje jego finansową, rzeczową i niematerialną formę2_{(rys. 1).}

Kapitał finansowy – własne środki finansowe

(wewnętrzne źródło finansowania)

– obce środki finansowe (zewnętrzne źródło finansowania) Kapitał rzeczowy – obiekty budowlane – maszyny, urządzenia – środki transportu – inne Kapitał niematerialny – znak firmowy – know-how – patenty, licencje – technologia – organizacja – zasoby ludzkie – inne

Rysunek 1. Klasyczne ujęcie kapitału przedsiębiorstwa

Źródło: opracowanie własne.

Dostępność poszczególnych form kapitału warunkuje możliwość prowadze-nia wszelkiej działalności gospodarczej. Stanowi punkt wyjścia dla kreacji ram egzystencji rynkowej – wejścia na rynek i przetrwania, a następnie ukierunkowa-nia na rozwój podparty oczekiwanym poziomem zysku. Kapitał należy zatem roz-patrywać jako wiodącą siłę napędową prowadzenia i rozwoju działalności, przy czym rozwój warunkowany jest umiejętnością działania i przetrwania w konku-rencyjnym otoczeniu [Gorynia 2002: 48]. Prokonkurencyjne (często

innowacyj-1_{www.nbportal.pl [dostęp: 5.11.2017].} 2_{www.nbportal.pl [dostęp: 5.11.2017].}

(16)

ne) myślenie i działanie – przy dostępności wymaganego pod względem formy i ilości kapitału – stanowi oparcie drabiny w procesie zdobywania kolejnych szczebli konkurencyjnej przewagi przedsiębiorstwa. Szeroko rozumiany kapitał to potencjał konkurencyjny jednostki gospodarczej, siła napędowa prokonkuren-cyjnych zamierzeń.

Ograniczony dostęp przedsiębiorstwa do (odpowiedniej ilości i jakości) kapi-tału według jego ujęć może wyjaśniać przyczyny różnic w osiąganych efektach działalności, w tym skuteczności działań służących poprawie pozycji konkuren-cyjnej.

Prowadzenie i rozwój działalności gospodarczej wymaga zwiększania ma-jątku rzeczowego przedsiębiorstwa, a także jego kapitału niematerialnego. Jest to krytyczny wymiar prowadzenia biznesu, gdyż dotyczy oczekiwań właścicie-li podmiotu – maksymawłaścicie-lizacji przychodów, a ostatecznie zysków. Jest on także ukierunkowany na wzmacnianie konkurencyjności – pochodnej skutecznie pro-wadzonego biznesu. Powyższe działanie warunkowane jest jednak dostępnością zasobów finansowych. Finansowa forma kapitału przedsiębiorstwa ma zatem

wydolność finansowa (bezpieczeństwo finansowe) rozwój jednostki Zarządzanie kapitałem (i ryzykiem) finansowym jednostki – akumulacja kapitału – akumulacja kapitału – źródła finansowania – potencjał finansowy Obrót gospodarczy (ruch okrężny kapitału) Finansowa funkcja zarządzania

– premia rozwój majątku niematerialnego rozwój majątku rzeczowego Wzmacnianie pozycji konkurencyjnej

Rysunek 2. Oddziaływanie finansowej funkcji zarządzania na konkurencyjność przedsiębiorstwa

(17)

Kapitał determinantą prokonkurencyjnych działań przedsiębiorstwa 17 szczególne znaczenie dla funkcjonowania organizacji, a właściwość realizacji fi-nansowej funkcji zarządzania stanowi krytyczne odniesienie do polityki rozwoju jednostki, ukierunkowanej na mocowanie jej pozycji konkurencyjnej. Modelowe ujęcie takiego oddziaływania prezentuje rysunek 2.

Kapitał finansowy stanowi składnik kapitału przedsiębiorstwa, który decydu-je o bycie decydu-jednostki – decydu-jej zaistnieniu na rynku, przetrwaniu, kondycji i rozwoju [Borowiecki 1993: 9-10]. Określa potencjał wzrostu przedsiębiorstwa i przewi-dywane korzyści, możliwe do uzyskania w przyszłości i determinujące poziom konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Skuteczność w biznesie można ocenić na podstawie zdolności jednostki do sprostania konkurencji. Nie jest to zadanie łatwe, gdyż postępująca ewolucja wy-magań rynkowych wyzwala olbrzymią presję rynkowej walki konkurencyjnej. Wzajemna motywacja do istotnego wysiłku owocuje wprowadzaniem szeregu rozwiązań związanych z doskonaleniem oferty przedsiębiorstwa (nowatorstwo produktowe) czy doskonaleniem w obszarze organizacyjnym bądź techniczno--technologicznym działania (nowatorstwo procesowe). Oba wymienione powyżej nurty wymagają odpowiedniego umocowania w dostępności zasobów dla ich re-alizacji:

– materialnych – odpowiednich obiektów wraz z wymaganą infrastrukturą, nowych technologii, nowoczesnego parku maszynowego,

– niematerialnych – nowoczesnych metod zarządzania i organizacji pracy, wiedzy i doświadczenia, oprogramowania,

– finansowych – do ich utrzymywania i rozwoju.

Zaplecze jednostki (tj. jej szeroko rozumiany kapitał) to siła napędowa współ-czesnych przedsiębiorstw, pozwalająca odpowiadać na zmieniające się potrzeby rynku. Określa ono obszar jej realnych prokonkurencyjnych możliwości. Istot-ne zatem jest wzmacnianie składowych kapitału przedsiębiorstwa ważnych dla prowadzenia i rozwoju działalności. Rozwój istniejących oraz tworzenie nowych zasobów i umiejętności to bowiem droga do uzyskania trwałej przewagi konku-rencyjnej [Sajdak 2010: 50]. Potwierdzeniem przyjętego kierunku działania po-winny być wyniki analizy wpływu zasobów (inwestycji w zasoby) na uzyskiwane (lub możliwe do uzyskania) wyniki podmiotu. Weryfikacja ta nie zawsze jednak zgodna jest z przyjętymi przez przedsiębiorstwo założeniami. Mowa tu o ryzyku biznesowym, właściwym dla każdego wymiaru prowadzenia działalności.

Warto przy tym zaznaczyć, że tzw. zasobowa szkoła konkurowania (w oparciu o posiadane zasoby lub z ukierunkowaniem na inwestycje w zasoby) lub modele konkurowania z silnym uwzględnieniem zasobów (modele mieszane), dotyczy bardzo istotnej części współcześnie rywalizujących na rynku przedsiębiorstw. Szeroko rozumiany kapitał (zasoby i środki) determinuje zatem prokonkurencyj-ne możliwości i prokonkurencyjprokonkurencyj-ne działanie podmiotu gospodarczego.

(18)

4. Przewaga konkurencyjna

a uwarunkowania finansowego zasilenia

działalności

Kierunkowanie działań na mocowanie pozycji wśród konkurencji, stanowi fundament dla skutecznego rozwoju przedsiębiorstwa. To podstawa orientacji na długofalowy sukces jednostki, zakładającej realny wzrost wartości podmiotu go-spodarczego. Skuteczność prokonkurencyjnych działań mierzona jest stopniem rynkowego zainteresowania daną ofertą i finansowymi wynikami tego procesu. Pomiar pozycji konkurencyjnej często więc mierzony jest aktualnym udziałem przedsiębiorstwa w rynku i wskaźnikami opisującymi jego sytuację finansową [Skawińska 2002: 209].

Traktując konkurowanie jako ciąg wyzwań rynkowych, przed którymi staje przedsiębiorstwo, można działania ukierunkowane na wzmacnianie konkurencyj-ności sprowadzić do swoistego inwestowania. Podstawą każdego działania jest bowiem finansowanie, które obarczone jest ryzykiem związanym z szacowaniem stopy zwrotu (w czasie) z procesu inwestycyjnego. Zatem zabezpieczenie nieza-kłóconego dostępu do wymaganego poziomu zasobów finansowych przyjmuje podstawowe znaczenie w rozważaniach związanych bieżącym prowadzeniem działalności, a w szczególności z jej rozwojem – determinującym prokonkuren-cyjne aktywności. Możliwość konkurowania wiąże się bowiem silnie z potrzebą dotrzymywania kroku zmieniającym się uwarunkowaniom funkcjonowania, prze-widywaniem tych zmian i przeciwdziałaniem ich negatywnym skutkom oddzia-ływania na przedsiębiorstwo. To wykorzystywanie możliwości i przeciwdziałanie zagrożeniom [Godziszewski 1997: 30]. Można zatem stwierdzić, że głównymi czynnikami sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa stają się te składniki jego po-tencjału konkurencyjnego, które w największym stopniu odnoszą się do uwarun-kowań jego funkcjonowania i strategicznych założeń rozwoju organizacji. Zasile-nie kapitałowe bezsprzeczZasile-nie jest tym uwarunkowaZasile-niem. FinansowaZasile-nie definiuje każdą aktywność i możliwą do osiągnięcia w ich wyniku pozycję konkurencyjną. Koncepcję przewagi konkurencyjnej warunkowanej finansowaniem działalności prezentuje rysunek 3.

Jak już wspomniano, działania przedsiębiorstwa na rzecz wzmacniania pozy-cji konkurencyjnej mogą przyjmować różne formy – od usprawnień wewnątrzor-ganizacyjnych, przez nowatorstwo produktowe i usprawnienia informacyjne, po oddziaływanie na szeroko rozumiane środowisko (pracownik, otoczenie).

Na potencjał konkurencyjny przedsiębiorstwa składają się: – know-how przedsiębiorstwa,

(19)

– innowacyjność, – kanały dystrybucji,

– kompetencje pracowników, – znajomość rynku,

– plany rozwoju strategicznego [Stankiewicz 1999: 251; Dobiegała-Korona i Kasiewicz 2000: 95].

Układ i waga poszczególnych uwarunkowań przyjmuje różny wymiar i zna-czenie w różnych jednostkach, co powodowane jest szeregiem czynników – w tym m.in. odmiennością działalności. Skoro jednak pomiar pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw dokonywany jest w oparciu o finansowe wskaźniki działalności (obok parametryzacji udziału w rynku), konieczną wydaje się być analiza źródeł finansowania – analiza struktury, kosztu i dostępności kapitału ze szczególnym uwzględnieniem zasilenia kapitałem obcym. Na pozycję konkurencyjną przedsię-biorstwa wpływ bowiem mają czynniki wewnętrzne (będące własnością przed-siębiorstwa), jak i zewnętrzne (oddane do dyspozycji przedsiębiorstwa, których pomiot nie jest właścicielem) [Kusa 2008: 61].

Dostęp do kapitału • w wymaganym czasie • w zapotrzebowanej ilości • w odpowiednim koszcie Alokacja kapitału • inwestycje

– z oczekiwaną stopą zwrotu – przy akceptowalnym poziomie ryzyka • transakcje kapitałowe z wykorzysta-

niem instrumentów rynku kapitałowego

Potencjał finansowy • zasób finansowy w dyspozycji jednostki • dostępne źródła finansowania Zarządzanie ryzykiem i akumulacja

kapitału

• korzyści z opłacalnych inwestycji przy akceptowalnym ryzyku • korzyści z optymalnie dobranych

instrumentów finansowych przy skalkulowanym ryzyku

pozycja wśród

konkurencji konkurencyjny potencjał

przewaga konkurencyjna instrumenty

konkurowania

Rysunek 3. Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa a finansowanie działalności

(20)

5. Koszt i struktura kapitału

a konkurencyjność przedsiębiorstwa

Dostępność kapitału determinuje wszelkie działania jednostki gospodarczej. Bezpieczeństwo ekonomiczne przedsiębiorstwa ściśle wiąże się z osiągniętą przez nie pozycją na rynku. Im silniejsza pozycja wśród rynkowych rywali, tym wyższa zwykle finansowa wydolność jednostki – jako efekt rynkowego zapotrzebowania na ofertę przedsiębiorstwa.

Dostępność kapitału w dużej mierze zależy od skutecznej realizacji funkcji zarządzania, ukierunkowanej na akumulację kapitału wskutek działalności go-spodarczej przynoszącej zysk i prowadzącej do wzrostu wartości jednostki (ruch okrężny kapitału, akumulacja zysku, przyrost wartości – rys. 2). Kapitał własny organizacji zwykle jednak nie wystarcza na realizację idei przedsiębiorstwa [Mróz 2016: 37] i osiąganie przewagi konkurencyjnej [Kusa 2008: 62]. Konieczne jest sięganie po zewnętrzne źródła zasilenia finansowego. Kapitał pozostający w dys-pozycji przedsiębiorstwa to zatem suma (często lokowanych) oszczędności i/lub środków finansowych pozyskiwanych za opłatą [De Soto 2002: 68].

Rynek kapitałowy obfituje w różne instrumenty finansowe pozwalające na kształtowanie struktury kapitału podmiotu gospodarczego i zapewniające:

– maksymalizację zasobów finansowych przedsiębiorstwa, z wykorzysta-niem instrumentów inwestycyjnych w oparciu o kapitał własny,

– optymalizację źródeł finansowania działalności poprzez czerpanie z alter-natywnych źródeł finansowania działalności.

Przegląd instrumentów finansowych z uwzględnieniem ich rodzaju i istoty prezentuje rysunek 4.

Kapitał własny to z zasady pewne, bezpieczne źródło finansowania działal-ności. Bezterminowy dostęp i gospodarcza dowolność jego wykorzystania to podstawowe atuty tego źródła, zapewniające stabilność i wydolność finansową jednostki. Kapitał własny wyznacza ponadto próg możliwości (dostępność) i wa-runki (koszt) wykorzystania obcych źródeł w finansowaniu działalności.

Obce źródła zasilające działalność (najczęściej kredyt, w tym kredyt kupiecki i/lub pożyczka, wartościowe papiery dłużne, dotacja, subwencja, fundu sz pomo-stowy, leasing, factoring) pozwalają na podejmowanie działań przekra czających finansowe możliwości podmiotu gospodarczego, dys cyplinując przy tym decy-dentów w realizacji polityki finansowej [Mróz 2016: 38]. Kapitał ten bowiem charakteryzuje m.in. cel, czas przekazania do obrotu i koszt, determinując sens ekonomiczny danego działania.

Problem optymalnej struktury kapitału – liczonej udziałem kapitałów wła-snych i obcych w finansowaniu działalności – nie jest jednoznacznie dookreślony. Jest to aspekt nieostry, podmiotowo personalizowany – zależny od szeregu

(21)

we-Kapitał determinantą prokonkurencyjnych działań przedsiębiorstwa 21

wnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań przedsiębiorstwa, przy czym w szcze-gólności silnie zależny od wiedzy i doświadczenia managementu oraz przyjętej zachowawczej bądź agresywnej polityki zarządzania podmiotem i (wynikowo) finansową funkcją zarządzania. Skuteczne operowanie zasobami (finansowymi) w związku z prowadzoną działalnością, to orientacja na generowanie ponadprze-ciętnych zysków i wzmacnianie pozycji wśród konkurencji.

Odpowiedni zasób i relacje kapitałów składających się na strukturę finanso-wania działalności może wpływać na konkurencyjność podmiotu, rozpatrywaną w kontekście:

– bezpiecznego biznesu (finansowanego w istotnej części z kapitałów wła-snych) czy działalności obarczonej ryzykiem kształtowanym pod wpływem wiel-kości zadłużenia,

– działalności zdolnej lub niezdolnej do reakcji na wahania zasobów finanso-wych w związku z prowadzoną działalnością,

– podmiotu elastycznego bądź nieelastycznego względem odpowiedzi na ze-spół wymagań rynkowych (pryzmat możliwości warunkowanych dostępnością kapitału),

Instrumenty dłużne (wierzycielskie)

jedna strona umowy pożycza kapitał drugiej stronie, która zobowiązuje

się zwrócić dług i zapłacić odsetki np. pożyczki, kredyty bankowe, papiery dłużne Instrumenty udziałowe (właścicielskie)

jedna strona umowy sprzedaje drugiej stronie

prawo własności przedsiębiorstwa np. akcje spółki akcyjnej Instrumenty pochodne (terminowe)

strony umowy określają transakcję, która może bądź musi dojść do skutku między nimi w przyszłości

np. kontrakty terminowe,

opcje

Instrumenty hybrydowe łączą w sobie cechy trzech pierwszych grup

instrumentów finansowych

np. obligacje zamienne strukturyzowa

ne depozyty Rysunek 4. Przegląd instrumentów finansowych z uwzględnieniem ich rodzaju i istoty

(22)

– przedsiębiorstwa ponoszącego istotny koszt lub czerpiącego korzyści enomiczne z operowania określonymi formami finansowania (koszt kapitału, ko-rzyści ekonomiczne, np. odsetkowe koko-rzyści podatkowe),

– biznesu w pełni lub w ograniczonym zakresie realizującego idee akcjona-riuszy w zakresie pomnażania kapitału, wyrażonego wysokością renty z tytułu jego użyczenia (zwrot na kapitale zainwestowanym w jedną akcję), z uwzględnie-niem podejmowanego ryzyka i skali tej ekspozycji.

Maksymalizacja zysku to jedno z głównych oczekiwań kierownictwa orga-nizacji, rad nadzorczych czy w ostatecznym rozrachunku właścicieli biznesów [Chomać-Pierzecka 2015: 70]. Zdolność realizacji tak zdefiniowanego celu za-pewnia przede wszystkim stabilność finansowania biznesu – warunkującą ciągłość prowadzenia działalności, a także umiejętność bilansowania potencjału korzyści i towarzyszącego mu ryzyka, szczególnie w procesach decyzyjnych dotyczących źródeł finansowania oraz zarządzania wygenerowanymi środkami.

6. Podsumowanie

Współczesne przedsiębiorstwa powinny cechować się dostępnością kapitału, determinującego prokonkurencyjne działania podmiotu gospodarczego. Finan-sowe ujęcie kapitału jednostki przyjmuje zasadnicze znaczenie w kształtowaniu pozycji wśród konkurencji rozpatrywanej przez pryzmat:

a) potencjału przedsiębiorczości, kreślonego zespołem wymagań rynku, wa-runkowanego dostępnością kapitału,

b) ryzyka biznesowego wynikającego ze źródeł finansowania:

– ograniczonego – wskutek polityki samofinansowania jednostki (kapitał własny),

– istotnego – wskutek finansowania działalności z udziałem kapitału obcego (koszt kapitału, widmo zachwiania zdolności do obsługi długu).

Możliwości finansowe jednostki determinują zakres działań gospodarczych podmiotu, zabezpieczających jego funkcjonowanie wśród konkurencji. Rysu-ją spektrum możliwości kierunkuRysu-jących przedsiębiorstwo na rozwój w długim okresie i wzmacnianie jego konkurencyjności. Umiejętność diagnozy sytuacji i czerpania z korzystnych konfiguracji otoczenia biznesu; właściwość procesów decyzyjnych, szybkość i skuteczność odpowiedzi na wyzwania [Lubiński, Mi-chalski i Misala 1995: 9-13] warunkowane jest bowiem w zasadniczym stopniu dostępnością kapitału [Grabiński 1997: 38]. Konkurencyjność jednostki gospo-darczej kształtują więc jej predyspozycje do efektywnego operowania kapitałem; sterowania jego kosztem i strukturą. Powyższe kształtuje strategię skutecznego biznesu.

(23)

Literatura

Assylbekova N., 2016, Przegląd czynników wpływających na konkurencyjność przedsiębiorstw, w: Ekonomia i zarządzanie w teorii i praktyce, t. 9: Ekonomia i nauki o zarządzaniu w warun-kach integracji gospodarczej, red. P. Urbanek, E. Walińska, Łódź: Wyd. UŁ.

Borowiecki R., 1993, Zarządzanie kapitałem trwałym w przedsiębiorstwie, Kraków: Secesja. Chomać-Pierzecka E., 2015, Controlling w przedsiębiorstwie – zarządzanie ukierunkowane na

wzrost, Studia i Prace Wydziału Ekonomicznego PWSZ w Gorzowie Wlkp., 8, 65-75.

Dobiegała-Korona B., Kasiewicz S., 2000, Metody oceny konkurencyjności przedsiębiorstw w Polsce, Warszawa: Oficyna Wydawnicza SGH.

Duliniec A., 2011, Finansowanie przedsiębiorstwa: strategie i instrumenty, Warszawa: PWE. Flak O., 2008, Teoretyczny model konkurencyjności przedsiębiorstwa, w: Konkurencyjność

przed-siębiorstw. Podstawowe wyznaczniki, red. M. Cisek, Siedlce: Wyd. Akademii Podlaskiej. Garbarski L., 1997, Wybór rynku docelowego przez przedsiębiorstwa w warunkach konkurencji,

w: Marketing jako czynnik i instrument konkurencji, red. K. Zbytniewska, Warszawa: PWE. Godziszewski B., 1997, Umiejętności firmy jako podstawa trwałej przewagi konkurencyjnej,

w: Restrukturyzacja i konkurencyjność przedsiębiorstw, red. R. Borowiecki, Kraków: Wyd. AE w Krakowie.

Gorynia M., Jankowska B., 2008, Klastry a międzynarodowa konkurencyjność i internacjonalizacja przedsiębiorstwa, Warszawa: Difin.

Gorynia M., 2002, Luka konkurencyjna w przedsiębiorstwach a przystąpienie Polski do Unii Europejskiej, Poznań: Wyd. AE w Poznaniu.

Kaleta A., 2000, Strategia konkurencyjna w przemyśle, Wrocław: Wyd. AE we Wrocławiu. Kotler P., 1999, Kotler o marketingu, Kraków: Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu.

Kusa R, 2008, Przyczynowo-skutkowy model konkurencyjności przedsiębiorstw, Ekonomia Menedżerska, 3, 57-66.

Lachiewicz S., Matejun M. (red), 2009, Konkurencyjność jako determinanta rozwoju przedsiębior-stwa, Łódź: Wyd. Politechniki Łódzkiej.

Lubiński M., Michalski T., Misala J., 1995, Międzynarodowa konkurencyjność gospodarki. Pojęcia i sposób mierzenia, Warszawa: Instytut Rozwoju i Studiów Strategicznych.

Mróz C., 2016, Wpływ asymetrii informacji na strukturę kapitału, Inżynieria Mineralna, 2, 37-44. Olczyk M., 2008, Konkurencyjność: teoria i praktyka: na przykładzie polskiego eksportu artykułów

przemysłowych na unijny rynek w latach 1995-2006, Warszawa: CeDeWu.

Rutkowski I., 1997, Marketing jako źródło przewagi konkurencyjnej na rynku, w: Marketing jako czynnik i instrument konkurencji, red. K. Zbytniewska, Warszawa: PWE.

Sajdak M., 2010, Podejście zasobowe jako podstawa wyborów strategicznych, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, 134, 46-61.

Skawińska E., 2002, Konkurencyjność przedsiębiorstw – nowe podejście, Warszawa – Poznań: WN PWN.

Soto H. de, 2002, Tajemnica kapitału, Warszawa: FijoRR Publishing

Stankiewicz M.J., 1999, Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa, Toruń: TNOiK „Dom Organizatora”.

(24)

Capital as a Key Determinant

of the Company’s Innovativeness

Abstract. The company’s capital determines possibilities of its economic activity and enables

the company to compete in the market. The company’s financial capacity determines its ability for long-term development and the strengthening of its competitiveness. In other words, financial capi-tal is the driving force behind an effective business strategy.

Keywords: competitiveness, capital, development, competitive potential, competitive

(25)

Nr 14/2018

Mirosław Szcześniak

Polski Uniwersytet na Obczyźnie w Londynie Instytut Nauk Społecznych, Zakład Psychologii Stosowanej

e-mail: miroslaw523@interia.pl tel. 0044 798 357 32 11

Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie

warunkiem jego rozwoju

Streszczenie. Postępujący proces globalizacji w gospodarce wymusza na przedsiębiorstwach

dostosowanie prowadzonego biznesu do wymogów rynku. Wprowadzanie zmian jest warunkiem rozwoju każdego przedsiębiorstwa, ponieważ zmiany zachodzące w otoczeniu zewnętrznym orga-nizacji mają duży wpływ na jej codzienne funkcjonowanie. Zależność ta wymusza z jednej strony przystosowanie się przedsiębiorstwa do zmian, a z drugiej – adaptację zatrudnionych w nim osób. Podstawą tych zmian powinno być określenie ich obszaru, celu i zakresu. Istotna jest także sama procedura wprowadzania zmian. Celem artykułu jest przedstawienie definicyjnych pojęć zmiany organizacyjnej, jej kwalifikacji i rodzajów, etapów jej wdrażania oraz podejścia pracowników do tego trudnego procesu. Jako metodę badawczą wybrano studia literaturowe polsko- i anglojęzyczne z tego zakresu.

Słowa kluczowe: zmiany organizacyjne, strategia, proces, kapitalizm demokratyczny, rodzaj

zmiany organizacyjnej, koncepcja zarządzania zmianą

1. Wstęp

Wdrażanie każdego projektu, który jest związany z lepszym zarządzaniem przedsiębiorstwem, to nic innego jak proces wprowadzania zmian. Zmiany mogą mieć różny charakter. Mogą obejmować całe przedsiębiorstwo i dotyczyć: syste-mów zarządzania, struktur organizacyjnych, sposobów komunikacji, kultury or-ganizacyjnej, zmiany strategii i zmiany personelu.

Mogą również ograniczać się do przekształceń pojedynczych obszarów dzia-łalności przedsiębiorstwa. Musimy być jednak świadomi tego, że obecnie zmiany

(26)

26 Mirosław Szcześniak

organizacyjne stanowią część funkcjonowania przedsiębiorstwa, a ich głównym celem jest osiągnięcie równowagi. Niestabilność i towarzysząca jej nieprzewidy-walność warunków w otoczeniu, w którym działa przedsiębiorstwo, wymusza da-leko idące zmiany, które dla jednych kończą się sukcesem, a dla innych porażką.

Wprowadzanie zmian w przedsiębiorstwie ma służyć temu, aby przedsiębior-stwo mogło lepiej funkcjonować na rynku i osiągać lepsze wyniki. Zmiana nie jest więc celem samym w sobie. Racjonalne działanie, dostosowanie się do nowych okoliczności, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, reagowanie na doko-nujące się zmiany to tylko niektóre wyróżniki zasobów ludzkich, które cechuje wysoki poziom dostosowania się do konieczności wprowadzania zmian.

Nie sposób zapewnić sobie miejsca w czołówce bez świadomości potrzeby zmian i opanowania zasad skutecznego zarządzania procesem ich wprowadza-nia. Największym problemem, przed którym stają promotorzy zmian, jest czynnik ludzki. Chodzi tu o pokonanie oporu pracowników wobec zmian i opracowanie sposobów radzenia sobie z tym niekorzystnym zjawiskiem, które może istotnie hamować wiele inicjatyw.

Artykuł podejmuje problematykę zmian, które zachodzą w przedsiębiorstwie, istotną w kontekście ciągłych zmian w jego środowisku zewnętrznym. Poruszane tematy – pojęcie zmian organizacyjnych, ich rodzaje oraz etapy wprowadzania i postawy pracowników oraz zmiany organizacyjne w brazylijskiej firmie Semco – ujęto w sposób skondensowany. Celem artykułu jest bowiem usystematyzo-wanie wiedzy na temat tych ważnych dla każdej organizacji zagadnień. Studia literaturowe, polsko- i anglojęzyczne, pozwoliły dokonać syntezy poglądów róż-nych autorów na poruszane tematy, które są istotne dla przedsiębiorstw, by mogły sprawnie działać i odnosić sukcesy na rynku.

2. Istota i pojęcie zmiany organizacyjnej

Funkcjonujące na dzisiejszym rynku podmioty gospodarcze podlegają dzia-łaniu różnych mechanizmów, które wymuszają na nich wprowadzanie zmian. Z tego powodu zmiany są widoczne wszędzie, gdziekolwiek spojrzymy. Sama zmiana nie jest niczym nowym. To, co jest w niej nowe, to tempo jej wprowa-dzania. Nowe pomysły, produkty, linie technologiczne powstają bardzo szybko. W ciągu niemal kilku godzin powoływane są nowe przedsiębiorstwa, firmy kon-sultingowe czy szkoleniowe. Zmiany są wpisane w życie każdej działającej orga-nizacji, a tempo tych zmian wpływa na przedsiębiorstwo, które w coraz bardziej widoczny sposób im podlega i funkcjonuje w coraz szybciej i silniej zmieniają-cym się otoczeniu [Jasiński 2005: 15].

Otoczenie przedsiębiorstwa staje się coraz bardziej dynamiczne oraz stawia nowe wyzwania firmom działającym na trudnym, konkurencyjnym rynku i

(27)

wy-Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie warunkiem jego rozwoju 27 musza na nich tworzenie strategii, które pozwolą dostosować procesy przedsię-biorstwa do aktualnych wymagań społeczno-gospodarczych. Tempo zmian jest ogromne, należy się więc do nich przygotować.

Technologie, które rok temu uważane były za bardzo nowoczesne, dziś stają się przestarzałe, zmniejsza się długość życia produktu, na każdym kroku czyha konkurencja, wprowadza się coraz więcej innowacji. Bardziej świadomy nabyw-ca (klient) ma ogromne możliwości wyboru i może poszukiwać dla siebie warto-ściowego produktu, który spełni jego oczekiwania. Z tych powodów przedsiębior-stwa są niejako zmuszone sprostać tym wymaganiom. Przedsiębiorstwo, chcąc dobrze funkcjonować, musi się więc rozwijać i zmieniać, wychodzić naprzeciw oczekiwaniom klientów, żeby ich nie stracić, lub pozyskać nowych, by móc prze-trwać w sytuacji kryzysu.

W warunkach gwałtownych zmian strukturalnych i turbulentnym otoczeniu szanse na przetrwanie mają jedynie ci, którzy nie będą traktować zmian jako za-grożenia, ale jako szansę, którą będą w stanie umiejętnie wykorzystać. Takie po-dejście związane jest z koniecznością:

– stworzenia polityki przyszłości,

– ciągłego wykorzystywania metod szukania i możliwości przewidywania zmian,

– właściwego sposobu wdrażania zmian, zarówno na zewnątrz, jak i we-wnątrz przedsiębiorstwa,

– stworzenia polityki równoważenia zmian oraz ich kontynuacji [Drucker 2000: 73].

Wprowadzane w przedsiębiorstwie zmiany mogą mieć różny charakter i wią-że się z różnymi obszarami działalności. Wprowadzając je, należy określić cel działania, plan, strategie, nakłady, ale również ryzyko finansowe. Stąd tak ważne jest, aby zarządzanie zmianą miało uzasadnienie w aktualnej sytuacji biznesowej firmy. Jak pisze Roman Wendt: „zarządzanie zmianą to komplementarne do samej zmiany działania i techniki, które wspierają proces zmiany i których celem jest akceptacja zmiany w organizacji” [Wendt 2010: 16].

Nie jest to jednak zadanie proste, a często bywa bardzo skomplikowane. Dlatego tak istotna w dzisiejszych czasach jest umiejętność zarządzania zmiana-mi, która staje się jedynym stałym elementem sztuki prowadzenia biznesu. Aby przedsiębiorstwo odnosiło sukcesy na rynku, musi stać się organizacją inteligent-ną, uczącą się i rozwijającą przez samokształcenie, a jego menedżerowie mu-szą znać zasady efektywnego wprowadzania zmian oraz w sposób kompleksowy przekształcać przedsiębiorstwo, w którym pracują, wzmacniając jego konkuren-cyjność.

Przedsiębiorstwo, czy tego chce, czy nie, musi nauczyć się, w jaki sposób od-nawiać swoje zasoby oraz wprowadzać innowacje w celu zwiększenia swojej ela-styczności w dostosowaniu się do zmieniającego się i rozwijającego rynku. Nie

(28)

należy zapominać, że każda zmiana łączy się z obawami czy oporami ze strony pracowników, ponieważ powoduje zaburzenie równowagi w firmie i często wyma-ga modyfikacji postaw i zachowań osób, których zmiany dotyczą [Penc 2005: 57].

Zmiana ich mentalności, sposobu postrzegania swojej pracy w nowych wa-runkach, jak również sposobu rozwiązywania nowych problemów staje się naj-trudniejszą częścią procesu zarządzania zmianami. Z tego powodu osoby, którym zostaje powierzona ta trudna misja, muszą mieć odpowiednie kompetencje i tak zarządzać, aby przedsiębiorstwo osiągnęło sukces, a wprowadzone zmiany przy-niosły oczekiwany efekt [Masłyk-Musiał 2003: 29]. Warunkiem wprowadzania zmian powinna być ich akceptacja w przedsiębiorstwie. Polega to na stosowaniu

Tabela 1. Pojęcie zmiany organizacyjnej według różnych autorów

Autor Definicja

J. Penc Zmiany rozumiane są jako przekształcenia dokonywane przez firmę w swo-im potencjale, strukturze, sposobie funkcjonowania czy działania na rynku w celu zwiększenia własnej efektywności bądź lepszego dostosowania się do zmiennych warunków otoczenia.

W. Błaszczyk W samym pojęciu „zmiana” kryją się jej dwa podstawowe wymiary: pierw-szy to rezultat zmiany, który odnosić się może do ludzi, ich współdziałania i tworzonych przez nich organizacji, technik i technologii, ale także do relacji społecznych, gospodarczych i politycznych. Drugi wymiar to sposób dokony-wania zmiany, związany z wykorzystaniem metod i technik jej realizodokony-wania. E. Masłyk-Musiał Zmiana bywa uważana za synonim innowacji lub dynamiki organizacyjnej.

Aby jakieś zjawisko można było nazwać zmianą, musi ono być percypowane, empiryczne, planowe.

M. Bratnicki Zmiana organizacyjna odnosi się do dobrowolnego realnego procesu, w któ-rym stan końcowy przedsiębiorstwa jako organizacji (lub jej części) różni się od jego stanu początkowego. Zmiana może dotyczyć dowolnego aspektu organizacji: procesu pracy, kryteriów integracji, rozpiętości kierowania, wy-posażenia, umiejętności, pracowników.

R.W. Griffin Zmiana organizacyjna to każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji. Może dotyczyć niemal każdego aspektu organizacji. [...] wszelka zmiana or-ganizacyjna może pociągnąć za sobą skutki wykraczające poza obszar, w któ-rym zmiana ta jest dokonywana.

R. Wendt Zmiana to planowana i kontrolowana modyfikacja sposobu funkcjonowania jako reakcja na zaistniałe lub przewidywane zmiany otoczenia, mająca na celu podniesienie poziomu konkurencyjności.

J. Walas-Trębacz Zmiany organizacyjne to wszelkiego rodzaju przekształcenia zachodzące w różnych podsystemach zawartych w organizacji, dokonujące się pod wpły-wem oddziaływania zarówno czynników wewnętrznych, jak i zewnętrznych w celu zwiększenia efektywności tejże organizacji.

Źródło: opracowanie własne na podstawie Penc 2005: 184; Błaszczyk 2005: 262; Masłyk-Musiał 2003: 29; Bratnicki 1998: 9; Griffin 2000: 393; Wendt 2010: 11; Walas-Trębacz 2000: 10.

(29)

Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie warunkiem jego rozwoju 29 wypracowanych metod i wzorców działania, które mają pomóc wdrożyć strategię zmian organizacyjnych.

Pojęcie zmiany jest szeroko omawiane w literaturze naukowej. Analiza lite-raturowa tego pojęcia wskazuje, że jest ono rozmaicie interpretowane przez po-szczególnych autorów. Jedni postrzegają ją jako proces, który obejmuje różne obszary przedsiębiorstwa. Inni mówią, że zmiana jest przejściem z dotychczaso-wego do nodotychczaso-wego stanu, które zmienia charakter i sposób działania przedsiębior-stwa. Jeszcze inni patrzą na zmianę przez pryzmat przekształceń poszczególnych podsystemów przedsiębiorstwa, uwzględniając relacje z otoczeniem zewnętrz-nym. Pojęcie zmiany przedstawiono w tabeli 1.

Na podstawie przedstawionych definicji pojęcia zmian można stwierdzić, że ujmują one zmianę jako całościowy proces i skupiają się na sprecyzowanych przekształceniach w przedsiębiorstwie. Zmiany są sposobem doskonalenia firmy dzięki wyraźnie określonej strategii podejmowanych decyzji zarządczych.

3. Rodzaje zmian organizacyjnych

Problematyka zmian organizacyjnych doczekała się licznych opracowań. Wielu badaczy przedstawiło wyniki swoich badań literaturowych i empirycznych w formie monografii, jak również pojedynczych rozdziałów. Rodzaje zmian oraz ich motywy są bardzo różne. W niektórych przypadkach zmiany mają charakter ograniczony i krótkotrwały, w innych – szeroki i długotrwały, a czasem bardzo szybki i gwałtowny.

Istnieje wiele podziałów zmian, dokonywanych według różnych kryteriów. Identyfikacja obszarów, w których należy wprowadzić zmiany organizacyjne, wy-maga określenia ich klasyfikacji rodzajowej. W dostępnej literaturze naukowej z tego zakresu [Senior i Fleming 2006: 18-20] wymienia się następujące rodzaje zmian:

– zmiany strukturalne – występują w jednostkach operacyjnych przedsiębior-stwa, ponieważ całe przedsiębiorstwo stanowi strukturę, która jest modyfikowana w zależności od potrzeb. Taka częściowa zmiana polega np. na przeniesieniu da-nego pracownika do inda-nego działu w przedsiębiorstwie, aby zwiększyć wydaj-ność jego pracy. Do zmian strukturalnych zaliczamy również: przejęcia, fuzje, konsolidacje i dywersyfikacje jednostek operacyjnych przedsiębiorstwa;

– redukcja kosztów – dotyczy obszaru finansowo-ekonomicznego przedsię-biorstwa. Obszary działalności firmy oraz przeprowadzanych w niej operacji we-wnętrznych są poddawane analizie finansowej, której celem jest pokazanie różni-cy między nakładem finansowym a osiągniętym zyskiem;

– zmiana procesowa – programy skupione na zmianie wykonywania konkret-nych zadań w przedsiębiorstwie. Celem zmiany procesowej jest spowodowanie,

(30)

aby zachodzące w firmie procesy stały się szybsze, bardziej wydajne i mniej kosz-towne. Za dokonanie tego typu zmiany odpowiedzialny jest wyznaczony do tego zadania menedżer, który usprawnia cały proces, a efekty oceniane są na podstawie osiąganych wyników. Dzięki temu proces zmiany staje się łatwiejszy w realizacji zarówno dla personelu, jak i jej beneficjentów;

– zmiana kulturowa – dotyczy procesów zachodzących pomiędzy pracowni-kami przedsiębiorstwa albo między pracodawcą a podwładnymi, a zatem odnosi się do wszystkich aspektów, które tworzą kulturę organizacyjną w firmie. Do-brym przykładem takiej zmiany jest przejście od zarządzania autorytarnego do zarządzania uczestniczącego. To ważna zmiana, dzięki której personel zaczyna identyfikować się z przedsiębiorstwem, ponieważ zdaje sobie sprawę z tego, że ma wpływ na funkcjonowanie firmy.

Aby skutecznie zarządzać zmianą, ważne jest dostrzeżenie źródeł zmian, jak również poznanie ich natury i rodzaju. Ta umiejętność menedżera zmian warun-kuje cały proces planowania i realizacji zmian przeprowadzanych w przedsiębior-stwie. Na uwagę zasługuje klasyfikacja zmian organizacyjnych, którą proponuje Anna Zarębska [2002: 51-58]. Prezentuje to tabela 2.

Podsumowując, należy stwierdzić, że klasyfikacja (rodzaje) zmian organiza-cyjnych z jednej strony pełni rolę porządkującą, z drugiej zaś ułatwia określenie

Tabela 2. Klasyfikacja zmian organizacyjnych

Kryterium Rodzaj zmiany

Relacja czasowa zmiany

przedsię-biorstwa do zmiany w jego otoczeniu – zmiana planowa– zmiana dostosowawcza

Przyczyna zmiany – zmiany dobrowolne

– zmiany przymusowe

Faza ruchu organizacyjnego – zmiany związane z identyfikacją przedsiębiorstwa z otoczeniem

– zmiany w sposobach koordynacji działań umożliwiają-ce dostosowanie struktur do cyklu życia organizacji – zmiany w sposobach kontroli zachowań i sytuacji – zmiany we właściwościach odzwierciedlających układy

władzy i interesy dominujących koalicji

Czas trwania – zmiany o charakterze ewolucyjnym

– zmiany o charakterze rewolucyjnym Tempo i skala zmian – zmiany o charakterze odcinkowym

– zmiany o charakterze kompleksowym

Wielkość zmiany – zmiany o charakterze rozwojowym

– zmiany o charakterze przekształcenia – zmiany o charakterze transformacji

(31)

Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie warunkiem jego rozwoju 31 charakteru dokonywanej zmiany i daje możliwość przewidzenia jej skutków, co w znacznym stopniu ogranicza ryzyko niepowodzenia zmian wprowadzanych w przedsiębiorstwie.

4. Wprowadzanie zmian w przedsiębiorstwie

Zmiany wprowadzane w firmie mają związek z procesem uczenia się przed-siębiorstwa, ale odnoszą się również do mechanizmów przewidywania i wyja-śniania zachowań pracowników [Barabasz i Bełz 2010: 58]. Istotną kwestią przy wprowadzaniu zmian w przedsiębiorstwie jest zaangażowanie wszystkich osób zatrudnionych w firmie w ten złożony proces, szczególnie tych, których dotyczy on bezpośrednio.

W związku z tym kierownictwo przedsiębiorstwa musi w umiejętny sposób wzbudzać zainteresowanie zmianami wśród załogi i podjąć działania, które zda-niem Ewy Masłyk-Musiał [2003: 67] powinny być skierowane na:

– zidentyfikowanie i opisanie rzeczywistych sił sprzyjających zmianom, – ustalenie konsekwencji za niereagowanie na nowe sytuacje lub reagowanie na nie w sposób taki jak dotychczas,

– zaproponowanie nowych sposobów reagowania na zmiany, które powinny być określone jako strategiczne,

– przekazanie władzy tym, którzy odpowiadają za wdrażanie zmian w przed-siębiorstwie,

– przydzielenie odpowiednich osób do realizacji zmian oraz zapewnienie im do tego właściwych środków i niezbędnego czasu,

– ustalenie przejrzystych zasad postępowania podczas realizacji zmian i ko-rzyści osiąganych w związku z ich wprowadzaniem,

– wzmocnienie komunikacji interpersonalnej, niezbędnej do właściwego zro-zumienia zachowań pracowników przy wprowadzaniu zmian,

– myślenie przyszłościowe w kategoriach kolejnych etapów działań korzyst-nych zarówno dla zatrudniokorzyst-nych, jak i dla przedsiębiorstwa,

– monitorowanie i ocenianie działań podejmowanych podczas procesu zmian.

Współcześnie działające podmioty gospodarcze muszą mieć na uwadze, że „pozostawanie w harmonii z ciągłą zmianą i niepewnością jako codziennością życia organizacji jest nadążaniem zarządzania za zmianami, które podlegają prze-kształceniom, wynikającym z potrzeby pobudzania innowacyjności w metodach zarządzania” [Brzeziński 2016: 19]. Takie podejście wymusza dostosowanie się uczestników przedsiębiorstwa do zmian. Przeprowadzanie innowacyjnych zmian wymaga odpowiedniego przygotowania zatrudnionych w firmie osób.

(32)

W literaturze przedmiotu pojawiają się opinie, że przy wprowadzaniu zmiany rozumianej jako innowacja, która polega na celowym zastępowaniu stanów do-tychczasowych nowymi, powinniśmy kierować się taki motywami, jak:

– poprawa wydajności i jakości pracy, – unowocześnienie procesów wytwórczych,

– zwiększenie konkurencyjności produktów i ich jakości, – usprawnienie organizacji i metod pracy,

– zwiększenie efektywności i sprawności działania, – poprawa warunków i bezpieczeństwa pracy,

– zwiększenie zdolności eksportowych przedsiębiorstwa,

– realizacja celów i założeń strategicznych firmy [Więcek-Janka 2006: 77]. Uważany za najlepszego prelegenta z dziedziny kierowania i wdrażania zmian, honorowy profesor Harvard Business School, John P. Kotter wyróżnił osiem faz wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie:

– faza I – stworzenie potrzeby wprowadzenia zmiany, poparte analizami, ra-portami i benchmarkami w branży;

– faza II – utworzenie koalicji wprowadzającej zmianę, czyli powołanie gru-py osób, która będzie potrafiła przeprowadzić zmiany w sposób fachowy i jak najmniej dotkliwy;

– faza III – rozwój wizji i strategii, polegający na określeniu kierunku, w któ-rym przedsiębiorstwo powinno podążać, oraz opracowaniu strategii wprowadza-nia zmian;

– faza IV – komunikowanie wizji zmiany, które polega na przeprowadzeniu akcji informacyjnej wśród wszystkich uczestników procesu zmiany, stworzenie modelu oczekiwanych zachowań zatrudnionych pracowników;

– faza V – wyzwolenie wśród załogi działań na rzecz wprowadzania zmia-ny, tj. usunięcie oporów, które występują wobec planowanych zmian, a następnie wprowadzanie zmiany w istniejących systemach i strukturach;

– faza VI – pokazywanie krótkookresowych zwycięstw poprzez okresowe ocenianie widocznych efektów skuteczności wprowadzanych zmian, ale także okresowe planowanie tego, co zamierza się zmienić;

– faza VII – konsolidowanie zysków i wprowadzanie kolejnych zmian, które będą wzmacniać dotychczasowe osiągnięcia;

– faza VIII – utwierdzenie nowego podejścia w kulturze organizacyjnej, któ-re powinno przejawiać się ukierunkowaniem działań przedsiębiorstwa na klien-ta, wzrostem produktywności oraz efektywniejszym zarządzaniem. Natomiast wszystkie wprowadzone dotychczas zmiany należy utrwalać poprzez zmianę kul-tury (norm, instrukcji, procedur, zachowań) [Kotter 1996: 98-123].

Przedstawione fazy wprowadzania zmian organizacyjnych w przedsiębior-stwie pokazuje ciąg poszczególnych przedsięwzięć, od potrzeby wprowadzenia

(33)

Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie warunkiem jego rozwoju 33 zmian, po podjęcie konkretnych działań, które utwierdzą wprowadzane zmiany i przyciągną jak najwięcej ich zwolenników.

W dostępnej literaturze naukowej można wyróżnić trzy główne podejścia do zarządzania zmianami:

– systemowe, według którego w skład organizacji wchodzą współzależne i ściśle współdziałające ze sobą jednostki (działy). Są one poddane wpływom tych samych sił, a efekty zmian w jakiejkolwiek jednostce nie mogą być rozpatry-wane odrębnie, ponieważ wszystkie podsystemy w przedsiębiorstwie są ściśle ze sobą powiązane i wzajemnie na siebie oddziałują. Powoduje to, że zmiana jedne-go obszaru firmy wywołuje zmiany lub konieczność ich wprowadzenia w innym dziale;

– behawioralne, którego przejawem w teorii zarządzania są publikacje do-tyczące doskonalenia organizacji. Doskonalenie to nic innego jak zaplanowane i długofalowe działanie, które powinno wynieść organizację na wyższy poziom funkcjonowania, przy jednoczesnej poprawie wydajności pracy i zadowolenia personelu. Doskonalenie obejmuje zwykle zmiany technologiczne i strukturalne i koncentruje się na zmianie postaw zasobów ludzkich oraz istocie i jakości ich stosunków pracy;

– zintegrowane (zwane też kompleksowym) – łączy umiejętność rozpozna-wania i planorozpozna-wania potrzebnych zmian (strategia) z pełnym wykorzystaniem po-tencjału tkwiącego w pracownikach, zarówno tych na stanowiskach menedżer-skich, jak i tych produkcyjnych [Zarębska 2002: 36-44].

Przedsiębiorstwa inicjujące proces zmian muszą mieć świadomość, że jest on niezwykle złożony. Czesław Zając pisze, że „do wszelkich zmian organiza-cyjnych trzeba podchodzić w sposób systematyczny i logiczny, o ile mają one szanse realnego powodzenia” [Zając 2002: 28]. Wprowadzając zmiany, przedsię-biorstwo może także wykorzystać koncepcyjne modele zmian organizacyjnych. Modele te mają wspólne cechy, takie jak:

– zmiany muszą mieć charakter przekrojowy,

– powinny być realizowane według jasnych procedur ich wprowadzania, – obejmują czynniki niezbędne do osiągnięcia sukcesu.

Trudno jest jednak wymienić wszystkie modele i je wyczerpująco omówić. Warto więc odwołać się do literatury z tego zakresu, zwracając szczególną uwagę na: model Lewina, model Griffina, model Zarębskiej, model Gościckiego i Koź-mińskiego oraz model Bienioka i Rokity.

Warto dodać, że przy wprowadzaniu zmian w przedsiębiorstwie mogą wystą-pić różne problemy, które niekorzystnie wpłyną na dostosowanie się członków organizacji do zmian. Najpoważniejszym z nich jest brak odpowiednich umiejęt-ności niezbędnych do prawidłowego zaprojektowania i przeprowadzenia zmian (zawężenie udziału w procesie zmian tylko do kierownictwa przedsiębiorstwa,

(34)

niewłaściwe zaplanowanie przedsięwzięć, które mogłyby wywołać silny opór załogi, brak tempa zmian czy przyjęcie nierealnych założeń zarówno po stronie efektów, jak i kosztów).

5. Postawy i reakcje pracowników na zmiany

w przedsiębiorstwie

Teoretycy i praktycy zarządzania zmianami twierdzą, że reakcje personelu na przeprowadzane zmiany w przedsiębiorstwie, ale także w jego otoczeniu bizne-sowym są zróżnicowane i uwarunkowane wieloma czynnikami. Część pracow-ników będzie do nich pozytywnie nastawiona, ale będą i tacy, u których będzie widoczna obawa i związana z tym postawa negatywna. Jak w codziennym życiu, tak i w organizacji jedni pracownicy łatwiej, a inni z większymi oporami będą się dostosowywać do zmian.

Ten niezaprzeczalnie trudny i skomplikowany proces adaptacji jest związany z kompetencjami ludzkimi, umiejętnościami, wiedzą i doświadczeniem zawodo-wym. Postrzeganie tych zjawisk w dużym stopniu uzależnione jest także od for-my zatrudnienia. Potwierdzają to badania Teresy Myjak przeprowadzone w latach 2012-2014, które dotyczyły wpływu formy zatrudnienia na zachowania organiza-cyjne i pokazały, że pracownicy z umową o pracę na czas nieokreślony oceniają zmiany wprowadzane w przedsiębiorstwach pozytywnie, a ci z umową na czas określony – negatywnie [Myjak 2014: 143].

Zaangażowanie pracowników w proces zmian ma również związek z ich re-akcją na zmiany. Według Anny Kijewskiej pracownicy przedsiębiorstwa powin-ni wykorzystać swoje kompetencje w procesie zmian wewnątrzorgapowin-nizacyjnych, a ich zaangażowanie będzie miało wpływ na:

– umiejętność zastosowania posiadanej wiedzy przy realizacji zmian, – stopień akceptacji zmian,

– chęć uczenia się i zdobywania nowej wiedzy, – stopień zaangażowania w pracę zespołu, – umiejętność pracy w zespole,

– umiejętność i możliwość właściwego motywowania zespołu, – umiejętność inspirowania innych [Kijewska 2009: 22].

Kiedy zatrudnieni w przedsiębiorstwie pracownicy będą znali powody wpro-wadzanych zmian, częściej będą reagować akceptacją niż odrzuceniem. Zro-zumienie przez nich tego skomplikowanego procesu nie jest łatwe i wiąże się z uświadomieniem im następujących kwestii:

– przekształcenia przedsiębiorstw mają charakter ciągły, integralny, obejmu-jący całość, przy jednoczesnym dokonywaniu wielu zmian;

(35)

Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie warunkiem jego rozwoju 35 – zmiany mogą mieć zarówno charakter planowany, jak i nie, przy czym i jed-ne, i drugie mogą być korzystne dla przedsiębiorstwa, ponieważ wywołują prze-widywane wcześniej efekty, ale również pozytywne i negatywne skutki uboczne; – procesy zmian w różnych obszarach firmy mogą nakładać się na siebie, co wymaga ścisłej koordynacji działań [Barańska 2014: 177-182].

Edyta Wiśniewska trafnie przedstawia rolę menedżerów w procesie zmian. Według niej „menedżerowie powinni pomóc pracownikom zrozumieć zasad-ność wprowadzania zmiany i uświadomić w zakresie przewidywanych korzyści z nowego podziału pracy, w związku z planowaną zmianą. Odbywać się to może w formie modyfikacji wewnętrznych, spotkań lub dodatkowo w formie osobiste-go kontaktu z pojedynczymi pracownikami, jeżeli wymaga teosobiste-go sytuacja. Chodzi o to, aby uświadomić pracownikom, w jakim zakresie zmiany będą bezpośrednio wpływać na ich pracę” [Wiśniewska 2013: 176].

Trudno jest przewidzieć, jaki będzie końcowy efekt wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie. Warto jednak mieć na uwadze to, że stworzenie odpowied-nich warunków zwiększa szanse na ich powodzenie, a wyznaczenie do odpowied-nich kom-petentnych i odpowiedzialnych menedżerów, dobra informacja o potrzebie zmian oraz pełne zaangażowanie pracowników to czynniki, które warunkują sukces zmian wprowadzanych w przedsiębiorstwie.

Reakcje zatrudnionych w przedsiębiorstwie pracowników na zmiany mogą być różne, często nawet negatywne. Wynikają one zwykle z niewłaściwego przy-gotowania firmy do tego niełatwego procesu, ale i z nieodpowiednich kwalifi-kacji kadry zarządzającej zmianami. Dokonanie pobieżnej oceny aktualnej sytu-acji organizsytu-acji z jej otoczeniem biznesowym może być powodem zaplanowania i realizacji niewłaściwego kierunku zmian lub obszaru, którego zmiany dotyczą. Może to prowadzić do tego, że skutek ich wprowadzenia będzie odmienny od zamierzonego.

Warunki widocznych przeobrażeń w środowisku zewnętrznym prowadzone-go biznesu mają znaczący wpływ na funkcjonowanie pracowników i wymaga-ją podejmowania przez kadrę zarządzawymaga-jącą działań dostosowawczych [Matejun i Nowicki 2013: 148]. Należy też wspomnieć, że jeśli zmiana będzie miała cha-rakter radykalny, to może wywołać większy opór wśród pracowników. Pracowni-cy mogą być niechętni zmianom z następująPracowni-cych powodów:

– obawy wynikającej z niewystarczającej wiedzy i umiejętności do uczest-nictwa w zmianach, co może być powodem utraty pracy, przesunięcia na niższe stanowisko czy obniżenia płacy;

– niechęci do uczestnictwa w szkoleniach, które przygotowywałyby zatrud-nionych do szerokiego uczestnictwa w zmianach;

– słuchania i podzielania opinii oponentów zmian, że przedsiębiorstwu zmia-ny nie są potrzebne;

Współczesne tendencje zarządzania zasobami ludzkimi w obliczu przemian rynku pracy. Szanse i zagrożenia

Współczesne tendencje

zarządzania zasobami ludzkimi

w obliczu przemian rynku pracy.

Modern Trends

in Human Resource Management

in the Context of Changes

in the Labour Market.

Opportunities and Threats

edited by

Andrzej Kokiel

The WSB University in Poznan Press

Poznan 2018

The WSB University in Poznan

Studies in Management and Finance

Współczesne tendencje

zarządzania zasobami ludzkimi

w obliczu przemian rynku pracy.

Szanse i zagrożenia

redakcja naukowa

Andrzej Kokiel

Wydawnictwo

Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu

Poznań 2018

Studia Zarządzania i Finansów

Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu

Spis treści

Contents

Wstęp

Zarządzanie jako działalność

ukierunkowana na rozwój organizacji

Ewa Chomać-Pierzecka

Kapitał determinantą

prokonkurencyjnych działań

przedsiębiorstwa

1. Wstęp

2. Wprowadzenie

do problematyki konkurencyjności

3. Kapitałowe uwarunkowania

konkurencyjności przedsiębiorstw

4. Przewaga konkurencyjna

a uwarunkowania finansowego zasilenia

działalności

5. Koszt i struktura kapitału

a konkurencyjność przedsiębiorstwa

6. Podsumowanie

Literatura

Capital as a Key Determinant

of the Company’s Innovativeness

Mirosław Szcześniak

Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie

warunkiem jego rozwoju

1. Wstęp

2. Istota i pojęcie zmiany organizacyjnej

3. Rodzaje zmian organizacyjnych

4. Wprowadzanie zmian w przedsiębiorstwie

5. Postawy i reakcje pracowników na zmiany

w przedsiębiorstwie