Z tabeli 6 wynika, iż przedsiębiorstwa, które na podstawie propozycji warto-ści w ich modelach biznesu zakwalifikowano jako reprezentantów perspekty-wy przedsiębiorczej (podmioty A i E), osiągają gorsze perspekty-wyniki pod względem wielkości sprzedaży i osiąganych zysków. Średnia arytmetyczna sprzedaży obu podmiotów wyniosła w 2013 roku 706 237 zł, wobec analogicznej śred-niej dla trzech reprezentantów perspektywy adaptacyjnej 9 122 055 zł (czyli średni poziom sprzedaży B, C i D jest prawie 13-krotnie większy niż A i E).
Podobnie kształtują się relacje odnośnie do zysków firm z obu grup (np. zysk netto przypadający na jedną firmę adaptacyjną jest prawie 12-krotnie więk-szy od średniego zysku przypadającego na firmę przedsiębiorczą).
Tabela 6. Wyniki ekonomiczne badanych przedsiębiorstw za ostatnie 3 lata (2011–2013) Firma
Przychody netto ze
sprzedaży Zysk brutto Zysk netto
2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013
A – 0 32 628 – 0 8 557 – 0 6931
B 593 844 591 951 615 954 94 475 53 826 22 684 76 884 43 251 18 258 C 28 562 730 23 716 560 21 708 446 3 842 016 1 100 149 1 123 085 3 112 033 891 121 909 699 D 4 258 902 4 414 970 5 041 766 958 542 673 700 942 088 767 579 544 410 748 939 E 98 095 851 692 1 379 846 636 164 785 98 132 515 133 476 79 487 Źródło: opracowanie własne na podstawie sprawozdań finansowych przedsiębiorstw.
Niemniej jednak wyciąganie wniosków z tych porównań może być nieuza-sadnione ze względu na różnice w wielkościach obu grup firm (mierzone np.
wielkością zatrudnionych). Dlatego też powinno się w tym przypadku uzupeł-nić prowadzone analizy o miary wskaźnikowe (stanowiące relacje określonych wartości). W tym zakresie wyniki osiągane przez tzw. firmy przedsiębior-cze nie są lepsze od firm adaptacyjnych. Wprawdzie rentowność sprzeda-ży firm przedsiębiorczych jest lepsza od firm adaptacyjnych (w 2013 roku
13,5% wobec 7,4% – wynika to z korzystnego kształtowania się tego wskaź-nika w firmie A), to już wskaźnik ROA jest niemal identyczny (12,2% wobec 11,9% – tu z kolei wpływ na wynik miało przedsiębiorstwo E). Jeśli nato-miast weźmiemy pod uwagę wydajność pracy przeciętnego pracownika w obu grupach firm – to jest ona prawie trzykrotnie mniejsza w firmach przedsię-biorczych – średnia dla tych firm w 2013 roku to 174 214 zł wobec 490 131 zł w firmach adaptacyjnych.
Tabela 7. Wybrane wskaźniki ekonomiczne badanych przedsiębiorstw za ostatnie 3 lata (2011–2013)
Przedsiębiorstwo
Rentowność sprzedaży
netto* ROA** Wydajność pracy***
2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013
A – 0 21,2 – 0 1,4 – 0 3466
B 12,9 7,3 3,0 22,7% 12,6% 6,0 148461 147988 153989
C 10,9% 3,8 4,2 30,8% 8,1% 8,1 1503302 1248240 1142550
D 18,0 12,3 14,9 24,0 17,5 21,7 152104 152240 173854
E 0,53 15,7 5,8 - 0 23 24524 212923 344961
* zysk netto/sprzedaż netto; ** zysk netto/aktywa ogółem; *** wydajność rozumiana tu, jako wartość sprze-daży na 1 zatrudnionego (sprzedaż netto/przeciętna liczba zatrudnionych).
Źródło: opracowanie własne na podstawie sprawozdań finansowych przedsiębiorstw.
Jak widać, nie można potwierdzić tezy, że przedsiębiorstwa reprezentu-jące perspektywę przedsiębiorczą radzą sobie lepiej na rynku niż firmy ada-ptacyjne. Oczywiście, aby móc generalizować uzyskane wyniki, należałoby przeprowadzić reprezentacyjne badania na większej liczbie przedsiębiorstw.
Niemniej jednak w związku z uzyskanymi wynikami można wysnuć pewne sugestie, które mogą stanowić interesujące pole dociekań dla badaczy, repre-zentujących nauki o zarządzaniu:
• przypuszczalnie firmy przedsiębiorcze powinny częściej (niż adapta-cyjne) „osiągać dwa skrajne bieguny, zostawiając wolny środek”. Ozna-cza to, że firmom tym uda się przekonać do własnej propozycji wartości potencjalnych klientów, zmieniając tym samym ich system przekonań – wtedy korzystając z efektów korzyści z pierwszeństwa na rynku, osiągają ponadprzeciętne wyniki. W przypadku niepowodzenia na rynku firmy te doświadczają bolesnych strat. Rzadko występuje natomiast sytuacja
osią-gania przeciętnych (średnich) wyników ekonomicznych przez te firmy.
W związku z tym stosowanie średniej arytmetycznej dla tych firm jest nie-uzasadnione (otrzymamy bowiem „obraz środka, którego nie ma”);
• firmy o charakterze adaptacyjnym rzadziej osiągają dwa skrajne bieguny.
Ich wyniki ekonomiczne odzwierciedlają średnie wielkości osiągane przez całą populację przedsiębiorstw z danej branży.
Zakończenie
Ze względu na fakt, że koncept modelu biznesowego reprezentuje całościo-wą logikę funkcjonowania firmy (Velu i Stiles 2013), jest on również uży-teczny w identyfikowaniu relacji, jakie zachodzą między przedsiębiorstwem a jego otoczeniem. W literaturze dominują dwa poglądy odnoszące się do tych relacji. „Z jednej strony przeważa przekonanie, że to otoczenie uzależ-nia organizację i z tego względu organizacja podporządkowana jest wpływom zewnętrznym. Z drugiej strony sądzi się, że to organizacja ma możliwość wywierania wpływu, a przez to kształtowania otoczenia” (Stańczyk-Hugiet, 2013, s. 16). Pierwsze podejście nazywa się perspektywą przedsiębiorczą, natomiast drugi pogląd określono jako perspektywę adaptacji. O ile trudno jednoznacznie wskazać, która perspektywa jest lepsza dla polskiej gospodar-ki, o tyle niemożliwe jest jednoznaczne określenie, która z perspektyw jest korzystniejsza dla pojedynczej firmy (o czym świadczą choćby wyniki zapre-zentowanych w artykule badań). Perspektywa przedsiębiorcza jest atrakcyj-ną filozofią działania, często bowiem charakteryzuje się wysokim stopniem innowacyjności. O ile perspektywa adaptacyjna objawia się często we wpro-wadzaniu zmian innowacyjnych o charakterze adaptowalnym i usprawnia-jącym (o skali nowości na poziomie przedsiębiorstwa), o tyle perspektywa przedsiębiorcza charakteryzuje się często wprowadzaniem innowacji o cha-rakterze pionierskim i radykalnym (w skali kraju, a nawet świata). Jest to argument przemawiający za wspieraniem tego typu przedsiębiorstw (taką rolę odgrywać powinny m.in. utworzone parki naukowo-techniczne), tym bardziej, że niezwykle trudnym zadaniem jest zmienianie przekonań, sys-temu wierzeń czy wzorców zachowań potencjalnych klientów. Szczególnie trudne jest to w przypadku przedsiębiorstw mniejszych, które nie dysponu-ją rozbudowanymi kanałami dystrybucji, środkami na intensywne kampanie reklamowo-informacyjne, stabilnymi relacjami z klientami itd.
Bibliografia
Amit, R. i Zott, C. (2010). Business Model Design: An Activity System Perspective. Long Range Planning, 43, 216–226, http://dx.doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.004.
Ansoff, H.I. (1985). Zarządzanie strategiczne. Warszawa: PWE.
Bis, J. (2013). Innowacyjny model biznesowy – sposób na zwiększenie przewagi konkurencyj-nej. W: B. Kożuch (red.), Modele biznesowe. Łódź: Wydawnictwo Społecznej Akademii Nauk.
Casadesus-Masanell, R. i Ricart, J.E. (2010). From Strategy to Business Models and onto Tactics. Long Range Planning, 43, 95–215, http://dx.doi.org/10.1016/j.lrp.2010.01.004.
Chakravarthy, B.S. (1982). Adaptation: promising metaphor for strategic management.
Academy of Management Review, 7, 35–44, http://dx.doi.org/10.5465/AMR.1982.4285438.
Cyfert, S. i Krzakiewicz, K. (2011). Wykorzystanie koncepcji modeli biznesu w zasobowej teorii firmy. W: R. Krupski (red.), Rozwój szkoły zasobowej zarządzania strategicznego.
Wałbrzych: Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości.
David P.A. (1985). Clio and the Economics of QWERTY. American Economic Review, 75, 332–337.
Falencikowski T. (2011). Modele biznesu w sektorze turystycznym – ujęcie relacyjne.
W: A. Adamik (red.), Kształtowanie konkurencyjności i przewagi konkurencyjnej małych i średnich przedsiębiorstw. Warszawa: C.H. Beck.
Falencikowski, T. (2013). Spójność modelu biznesu. Koncepcja i pomiar. Warszawa: CeDeWu.
Holloway, R.J. i Hancock, R.S. (1968). Marketing in a Changing Environment. New York:
John Wiley&Sons.
Hrebiniak, L. i Joyce, W. (1985). Organizational adaptation: Strategic choice and envi-ronmental determinism. Administrative Science Quarterly, 30(3), 336–349, http://dx.doi.
org/10.2307/2392666.
Kotler, Ph. (2005). Marketing. Poznań: Dom Wydawniczy Rebis.
Lanza, A. (2004). Beyond pioneers and followers: a typology of entrepreneurial behaviors for hostile environments. International Studies in Entrepreneurship, 3, 147–163, http://
dx.doi.org/10.1007/0-306-48742-x_9.
Linder, J. i Cantrell, S. (2000). Changing Business Models: Surveying the Landscape. Cam-bridge: Accenture Institute for Strategic Change.
Low, M. i MacMillan, I.C. (1988). Entrepreneurship: past research and future challenges.
Journal of Management, 14, 139–161.
Magretta, J. (2002). Why Business Models Matter?, Harvard Business Review, 80(5), 86–92.
Maxwell, A. i Rankin, S. (2007). Building a Better Business Model. Ottawa: Alliance&Tech-nology Marketing Resource Centre – CATA.
Noga, A. (2009). Teorie przedsiębiorstw. Warszawa: PWE.
Osterwalder, A. i Pigneur, Y. (2002). An e-Bussines Model Ontology for Modeling e-Business.
Słowenia: 15th Bled electronic commerce conference.
Osterwalder, A. i Pigneur, Y. (2012). Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera.
Gliwice: Wydawnictwo Helion.
Piecuch, T. (2010). Przedsiębiorczość. Podstawy teoretyczne. Warszawa: C.H. Beck.
Schoonhoven, B.C. i Romanelli, E. (2001). The entrpreneurship dynamic. Origins of entrepre-neurship end the evolution of industries. Stanford: Stanford University Press.
Smith, K. i Cao, Q. (2007). An entrepreneurial perspective on the firm-environment rela-tionship. Strategic Entrepreneurship Journal, Strategic Management Society, 1, 329–344, http://dx.doi.org/10.1002/sej.25.
Stańczyk-Hugiet, E.I. (2013). Dynamika strategiczna w ujęciu ewolucyjnym. Wrocław: Wydaw-nictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu.
Stevenson, H.H. i Jarilo, J.C. (1990). A paradigm of entrepreneurship: entrepreneurial management. Strategic Management Journal, 11, 17–27.
Teece, D.J. (2010). Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning, 43, 172–194, http://dx.doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.003.
Ulrich, D. i Barney, J.B. (1984). Perspectives in organizations: Resource dependence, effi-ciency and population. Academy of Management Review, 9(3), 471–481, http://dx.doi.
org/10.2307/258287.
Velu, C. i Stiles, P. (2013). Managing Decision-Making and Cannibalization for Parallel Busi-ness Models. Long Range Planning, 46, 443–458, http://dx.doi.org/10.1016/j.lrp.2013.08.003.
Wikström, K., Artto, K., Kujala, J. i Söderlund, J. (2010). Business models in project busi-ness. International Journal of Project Management, 28, 832–841, http://dx.doi.org/10.1016/j.
ijproman.2010.07.001.
JAROSŁAW KORPYSA*