Zasady wypłaty premii

Struktura wynagrodzenia kadry kierowniczej najwyższego szczebla w okresie sprzed wybuchu kryzysu finansowego skonstruowana była w sposób, który zachęcał osoby zarządzające do podejmowania większego ryzyka, zgodnego z oczekiwaniami akcjonariuszy. Dzięki takim działaniom menedżerowie mogli uzyskać znaczące wynagrodzenie w postaci premii rocznych.

Skutkiem nieefektywnej polityki wynagradzania prowadzonej w sektorze bankowym były działania regulatorów krajowych i międzynarodowych zmierzające do wyeliminowania tych elementów wynagrodzenia (między innymi rocznych premii gotówkowych), które sprzyjały nastawieniu na krótkookresowe wyniki banku. W Europie i Stanach Zjednoczonych bezpośrednie premie pieniężne nie mogą stanowić całej premii rocznej. Jej część powinna być odroczona i wypłacana między innymi w akcjach. Nie ma jednak ograniczenia co do wielkości premii jaką może otrzymać osoba zarządzająca.

Inicjatywy te zmierzały do wypracowania równowagi między wynagrodzeniem stałym, a wynagrodzeniem zmiennym, w szczególności premii. Dobry system wynagradzania, dotyczy to zarówno menedżerów jak i zwykłych pracowników, musi motywować do zaangażowania i efektywności oraz inspirować do osiągania sukcesu, którym w wydaniu korporacyjnym jest zadowolenie pracowników i klientów oraz wysoki zwrot z inwestycji dla akcjonariuszy²⁵⁴. Aby to osiągnąć, przy konstruowaniu wynagrodzenia, należy uwzględnić zarówno krótkookresowe, jak i długookresowe wyniki osiągane przez instytucje finansowe. Z tego powodu należy ograniczyć premię gotówkową, sprzyjającą jedynie wynikom osiąganym przez bank w krótkim okresie czasu, na rzecz premii bezgotówkowej. W takim przypadku system premiowy przybiera jeden z pięciu postaci255

:

 opcje (options) – są to umowy, które dają jego posiadaczowi prawo do zakupu lub sprzedaży aktywów przed określoną datą lub po ustalonej cenie. Posiadacz opcji ma prawo do jej wykonania jak długo jest to dla niego korzystne, w przeciwnym razie może z niej zrezygnować;

254 S. Lachowski, Chciwość, oprócz braku kompetencji, to najbardziej wstydliwa cecha szefa, “Gazeta Prawna”, 11.09.2009.

255

A. Laietu, C. A. Mellado, Compensation and company performance within the banking sector – a case study

on chief executive officer compensation in relation to company performance measures, Mälardalen University

103

 pracownicze opcje na akcje (employee stock option) – charakteryzują się terminem ważności, to jest datą rozwiązania opcji. Najczęściej jest to okres od 5 do 10 lat. Opcja ta uzależniona jest od warunków zatrudnienia, co oznacza, że jeśli skończy się okres zatrudnienia opcje wygasają zwykle w krótkim okresie czasu;

 opcje kupna (call options) – dają właścicielowi prawo, w danym czasie, do zakupu aktywów po ustalonej cenie. Przedmiotem obrotu aktywów, na normalnych zasadach, jest wymiana opcji na akcje i obligacje, choć każdy rodzaj aktywów może być przedmiotem obrotu. Okres ważności takich opcji to 2 – 3 lata. Na koniec okresu posiadacz opcji wykupuje aktywa po cenie ustalonej w kontrakcie;

 opcje syntetyczne (synthetic options) – są tworzone w taki sposób, by nie trzeba było faktycznie sprzedać lub kupić opcji. Opcja ta jest bardzo podobna do opcji kupna, przy czym największą różnicą jest możliwość niezrealizowania opcji w wyznaczonym czasie. W zamian jest wypłata gotówki z góry ustalonym momencie;

 warranty (warrants) – są podobne do opcji i dają posiadaczowi prawo do nabycia określonej liczby aktywów zabezpieczających po ustalonej cenie przed datą zapadalności. Okres ważności wynosi od 2 do 5 lat.

Innym sposobem na zapewnienie, by menedżerowie działali zgodnie z długookresowym interesem banku, jest możliwość zwrotu wypłaconej premii (clawbacks) w przypadku, gdy instytucja finansowa osiąga niezadowalające wyniki, bądź też wynagrodzenie zostało wypłacone na podstawie nieprawdziwych danych. Taki system ma na celu wyeliminować zachęty do doraźnego zwiększania wyników w ciągu jednego roku, kosztem wyników w innych latach, na przykład poprzez wybór przez menedżera projektu, który ma ujemną wartość oczekiwaną netto, jednakże może być dobrze odebrany przez rynek w krótkim okresie czasu, lub bardziej bezpośrednio przez oszustwa księgowe256

.

Polityka wynagradzania w odniesieniu do pracowników podejmujących ryzyko powinna być zgodna z zasadami racjonalnego i efektywnego zarządzania ryzykiem i promować te zasady257. W tym celu banki powinny wypracować równowagę między wysokością wynagrodzenia zasadniczego a premią, tak aby uwzględnić ryzyko związane z wynikami będącymi podstawą premii na przestrzeni kilku lat. Mechanizmy służące do osiągnięcia tego celu zawierają między innymi powiązanie wynagrodzenia z poziomem

256 J. C. Spindler, Mandatory long – term compensation in the banking system – and beyond? “Reforms” of

executive pay may not yield results much different from current practices, “Regulation”, vol. 34, issue 3, Fall

2011, s. 43.

257 Płace w sektorze usług finansowych: Komisja określa zasady dotyczące wynagrodzeń personelu

104 ryzyka rezydualnego (residual risk) oraz obliczanie premii w oparciu o długoterminowe wyniki poprzez wybór odpowiednich mierników (performance measures) (ryzyko korekty, horyzont czasowy), odraczanie wypłat wynagrodzenia zmiennego, obniżanie wynagrodzenia (malus components), wypłata znacznej części (powyżej 50%) wynagrodzenia zmiennego w postaci akcji lub instrumentów powiązanych z akcjami, a także zakaz gwarantowanych premii za więcej niż jeden rok258

.

3.2.4. Transparentność wynagrodzeń

Transparentność informacji w zakresie wynagrodzeń kadry kierowniczej najwyższego szczebla jest przedmiotem regulacji od wielu lat. Początkowo banki zobowiązane były do ujawniania łącznego wynagrodzenia dla całego zarządu wraz z podaniem liczby menedżerów. W kolejnych latach zakres informacji na temat wynagrodzeń był coraz bardziej szczegółowy. Jednakże dopiero po czerwcu 2003 roku organy regulacyjne nakazały ujawniać wartość opcji na akcje przyznanych osobom zarządzającym259

.

Ostatnie zawirowania na rynku finansowym, zapoczątkowane przez amerykańskie instytucje bankowe, zwróciły uwagę na konieczność poprawienia nie tylko poziomu, ale przede wszystkim jakości ujawnianych przez banki informacji o wynagrodzeniach kadry kierowniczej najwyższego szczebla. Dostęp do danych o wysokości i strukturze wynagrodzenia menedżerów w innych bankach pozwala obiektywnie ocenić usługi świadczone przez osoby zarządzające. Opiera się to na przekonaniu, iż dobrze poinformowani akcjonariusze i rynki kapitałowe potrafią wywrzeć presję na rady spółek, skłaniając je do tworzenia efektywnych systemów wynagradzania zachowujących właściwe relacje między korzyściami menedżerów a wynikami ekonomicznymi banków260

.

Banki zobowiązane są zatem ujawniać informacje na temat całkowitego poziomu wynagrodzenia dla poszczególnych osób zarządzających, wraz z wyszczególnieniem jego składników. Co więcej, w publikowanych przez instytucje finansowe raportach powinny znaleźć się informacje o tym, jaką część wynagrodzenia zmiennego stanowi wynagrodzenie zmienne odroczone. Taki poziom transparentności pozwala ograniczyć niepożądane działania

258

P. O. Mülbert, Corporate governance…, op. cit., s. 35.

259 S. Chu, M. Lawrence, G. Stapledon, Trends in ASX – Listed bank governance, „Economic Papers Special Edition”, December 2006, s. 33.

260

P. Urbanek, A. Wieczorek, Polityka wynagradzania kadry menedżerskiej jako czynnik budowy zaufania w

sektorze bankowym na przykładzie banków publicznych, w: J. L. Bednarczyk, W. Przybylska – Kapuścińska, Polityka finansowa w dobie kryzysu integracji europejskiej, CEDEWU, Warszawa 2012, s. 222.

105 menedżerów, zmierzające do wzbogacenia się kosztem banku i jego interesariuszy. Raport roczny na temat wynagrodzeń powinien także zawierać informacje o procesie podejmowania decyzji, ze szczególnym uwzględnieniem komitetu ds. wynagrodzeń, najważniejszych cech charakterystycznych dla systemu wynagradzania oraz zagregowaną ilościową informację o wynagrodzeniu (dane liczbowe)²⁶¹.

Ujawnianie szczegółowych informacji o wynagrodzeniach kadry kierowniczej najwyższego szczebla jest szczególnie ważne w sektorze bankowym. Wynika to z faktu, iż ten sektor gospodarki jest kluczowy dla stabilizacji całego rynku kapitałowego. Brak jasnych i zrozumiałych informacji dotyczących polityki wynagradzania może powodować konstruowanie przez rady banków (za pośrednictwem komitetu ds. wynagrodzeń) struktury wynagrodzeń niesprzyjających długookresowemu wzrostowi wartości banków.