Polskie T ow arzystw o In fo rm a ty c zn e
Zastosowanie Informatyki w
Rachunkowości i Finansach
Bernard F. Kubiak (red.) Antoni Korowicki (red.)
Gdańsk 2002
Zastosowanie Informatyki w
Rachunkowości i Finansach
Zastosowanie Informatyki w
Rachunkowości i Finansach
B ernard F. K ub iak (red.) A ntoni K orow icki (red.)
G d a ń s k 2 0 0 2
Recenzenci:
p ro f. z w . d r h a b . B e r n a r d F. K u b ia k p ro f, d r h a b . J e rz y G ie r u s z
p ro f, d r h a b . J a n S tę p n ie w s k i d r A n to n i K o ro w ic k i
m g r in ż . A n d rz e j M a je w s k i m g r in ż . W o jc ie c h K ie d r o w s k i
Wydawca:
Polskie Towarzystwo Informatyczne
ISB N : 83 -9 1 3 3 7 3 -2 -4
SP IS T R E Ś C I
P rzed m o w a ... 9
R O Z D Z IA Ł I. S Y S T E M Y K L A S Y B U S IN E S S I N T E L L IG E N C E B e r n a r d F. K u b ia k , A n to n i K o ro w ic k i
S ystem y kla sy B usiness Jntelligence w uspraw nianiu za rzą d za n ia i b iz n e s u ... 15
R O Z D Z IA Ł II. S T R A T E G I E R O Z W O J U S Y S T E M Ó W IN F O R M A T Y C Z N Y C H - M E T O D Y , T E C H N IK I , N A R Z Ę D Z IA
B e r n a r d F. K u b ia k , A n to n i K o ro w ic k i
Strategia inform atyzacji rachunkow ości i fin a n só w w św ietle restru ktu ryza cji p ro c e só w g o sp o d a rczych... 25 P rz e m y s ła w L ech
O ptym alizacja ko sztó w w drożenia p o p rze z koncen tra cję na kluczow e
fu n k c jo n a ln o ś c i... 41 E w a S z k ic -C ze ch
Integracja system ów inform atycznych p o d m io tó w gospodarczych ja k o efekt realizacji stra teg ii inform atyzacji p rze d się b io rstw a ... 47 W o jc ie c h K r u p a
W iedza bezosobow a w za rzą d za n iu fin a n s a m i... 59 K a z im ie rz K r u p a
M etodyka Tiwana. E fektyw n e n a rzęd zie w drażania system u za rzą d za n ia w ied zą 67
R O Z D Z IA Ł III. W S P O M A G A N IE R A C H U N K O W O Ś C I Z A R Z Ą D C Z E J I C O N T R O L L IN G U
Z b ig n ie w L u ty
R a ch u n ko w o ść w sytu a cji braku kontynuacji d z ia ła n ia ... 8 1 A n d rz e j Ś w ic rc z y ń sk i
R a chunkow ość fin a n s o w a i zarządcza ja k o źró d ło in form acji d la podejm o w a n ia
d ecyzji... 89 A rk a d iu s z J a n u s z e w s k i
P rzyczyny trudności w upow szechnianiu zastosow ań rachunku A B C ... 99 G r a ż y n a K la m e c k a -R o sz k o w s k a , B o żen a I g n a to w s k a
W ym agania w za k resie techniki ko m p u tero w ej p r z y p ro w a d zen iu ksiąg
ra c h u n k o w y c h ... 111
J a c e k K alin o w sk i
W drażanie p ro je ktu system u rachunku kosztów dla p o trzeb za rzą d za n ia kosztam i
w m a lej fir m ie - studium p r z y p a d k u ...119 J e rz y G ie ru sz
Inw estycje w p olskim p ra w ie b ilansow ym ...135 K rz y sz to f M ic h a la k
M etoda rachunku ko sztó w działań (Activity B ased C o stin g ) u’ kontekście system ó w inform atycznych ra c h u n k o w o ś c i... 145 M iro sła w K ra je w s k i
K ierunki efektyw nego za rządzania p ro d u ktyw n o ścią ko sztó w w p rze d się b io rstw ie 161 W ito ld C h m ie la rz
M o dele o ceny inform atycznych sy stem ó w F in a n so w o -k się g o w yc h ... 169 W o jc ie c h F lie g n e r, W io le tta P e k o w sk a
A naliza p orów naw cza w ybranych m eto d m odelow ania p ro cesó w biznesow ych
i system ów in fo rm a tyc zn yc h ... 191 W o jc ie c h F lie g n e r
M o delow anie p ro c e só w ew idencji księgow ej z w ykorzystaniem sieci P e tr ie g o ...207 B e a ta P u la s k a -T u r y n a
M etodologiczne p ro b le m y w yceny p rze d się b io rstw a ... 223
R O Z D Z IA Ł IV. B E Z P IE C Z E Ń S T W O F U N K C JO N O W A N IA O R G A N IZ A C J I W Ś R O D O W IS K U Z IN F O R M A T Y Z O W A N Y M
A n d rz e j J. M a je w sk i
P olityka B ezpieczeństw a ja k o elem ent zapew nienia ciągłości fu n k c jo n o w a n ia fir m y ....2 3 9 H e n ry k K ra w c z y k , M ic h a ł W ielgus
A naliza bezpieczeństw a u s łu g i transakcji w system ach in fo r m a ty c zn y c h ... 247 K a ta r z y n a S z y m c z y k -M a d e j, J a n M a d e j
B ezpieczeństw o danych w inform atycznych system ach rachunkow ość
- s y tu a c ja m ałych i średnich p rze d się b io rstw ... 261 M a łg o rz a ta P a n k o w sk a
W ielow ariantow ość ana lizy ryzyka dla zabezpieczenia system ó w inform atycznych za rzą d za n ia ... 277 A g n ieszk a Z a le w sk a
B ankow ość elektroniczna ja k o now a strategia pozyskiw a n ia k lie n ta ...293
R O Z D Z IA Ł V. S P R A W D Z A L N O Ś Ć I A U D Y T K S IĘ G O W Y
Ig n ac y D zie d zicz ak
Spraw dzalność i a u dytow anie ksiąg rachunkow ych prow adzonych
za p o m o cą ko m p u tera...305
J a n S tęp n ie w sk i
A u d y t w spom agany kom puterem czyli rew olucja w sztuce opracow ania rocznych
spraw ozdań fin a n s o w y c h ...317
R O Z D Z IA Ł V I. O P R A C O W A N IA F IR M O W E (NA P R A W A C H R Ę K O P IS U ) J a n u s z P y tla k , M a riu s z K olw as Strategia inform atyzacji fir m y . Z m n iejszen ie kosztów , zw iększen ie efektyw ności. D ośw iadczenia użytkow nika system u eE n terp rise...327
P aw eł B łasz k iew ic z System in fo rm a tyczn y - p rzy ja c ie l czy wróg. O p o sta w a ch p ra c o w n ik ó w sprzyjających inform atyzacji p rze d się b io rstw ... 331
M iro s ła w Z a g ó rs k i, D a riu s z W eso ło w sk i "Spizedaż zy sku " - now a m etoda fin a n so w a n ia w drożeń sy stem ó w E R P ...335
J e rz y Ć w ik o w sk i, R y s z a r d F a sz y ń sk i Program SY M F O N IA “'J D oradca H andlow y fo r t e ja k o narzędzie w spom agania d e c y z ji... 343
J a n u s z C e n d ro w s k i, J a r o s ła w C io lk o sz, J a ro s ła w K a c z y ń sk i P raw no-organizacyjna i norm alizacyjna ochrona ksic(g rachunkow ych p ro w a d zo n ych p rzy p o m o cy k o m p u te ra ... 347
R O Z D Z IA Ł V II. P R E Z E N T A C J E F IR M I P R O D U K T Ó W T E L M A X ...357
D C ...361
D O M DATA S P ... 367
D S C ... 371
G R E E N H O U SE ...373
IB S ...377
IF S ...381
L S T ... 385
M A T R IX ...389
M S G ... 393
N A V IS IO N ... 397
P R E M IU M ...401
P R O G R E S S ...405
P R O K O M ... 411
Indeks a u to ró w ...415
Inform acja PTI 417
í'v i i r 'íl - j.'t r ' ¿ ¿ U
■~Ąi r‘
, ,. i •1,: ',‘l'•:•/' •
PRZEDMOWA
I
R a chunkow ość i finanse w trzecim tysiącleciu nie m o g ą efektyw nie funkcjonow ać w konkurencyjnym środow isku i zaspokajać zróżnicow ane oraz zm ien n e w czasie i przestrzeni p referencje oraz potrzeby użytkow ników inform acji b ez zastosow ania now oczesnych, zintegrow anych, sieciow ych system ów inform acyjnych o zasiągu krajow ym i g lobalnym (m iędzynarodow ym ).
W praktyce w ystępuje duże rozproszenie i ograniczona dostępność danych księgow ych charakteryzujących zasoby organizacji m acierzystej i organizacji kooperujących z innych branż, w spółuczestniczących w realizacji procesów danej organizacji.. P opraw a tej sytuacji je st m ożliw a poprzez tw orzenie grup w spólnych interesów i organizacji w irtualnych, w spółpracujących w sieci. T ym sposobem łańcuch w artości integrujący zazw yczaj je d n ą organizację, je s t zastępow any siecią wartości, in tegrującą w szystkich partnerów uczestniczących w obsłudze klienta (integracja zew nętrzna). T w o rz ą się now e relacje gospodarcze a sieć globalna, ja k o przejaw najnow ocześniejszej infrastruktury inform atycznej, zw ana też infostradą, zm ienia sposób funkcjonow ania zarów no podm iotów biznesow ych, ja k i klientów i nabyw ców .
S kutecznym i narzędziam i popraw y w y korzystania zasobów w organizacjach, w ypróbow anym i w krajach zachodnich s ą globalne i lokalne sieciow e system y inform acyjne klasy ERP (E nterprise R esource Planning) w spółpracujące z system am i CRM (C lient R elalionship M anagem ent) oraz SCM (S upply C hain M anagem ent), Internet, Intranet, i rynki elektroniczne funkcjonujące dzięki elektronicznej w ym ianie danych. R ozw ój tych system ów w p ow iązaniu z G IS sprzyja w zrostow i konkurencyjności polskich produktów , nabyw anych coraz częściej przez nabyw ców zagranicznych. D alszy rozw ój gospodarki polskiej będzie rów nież zależał od stw arzania w aru n k ó w sprzyjających poszerzaniu i efe ktyw niejszem u w ykorzystyw aniu zasobów krajow ych i zagranicznych.
Jednak pom yślna realizacja tych zam ierzeń w ym aga reengineeringu dotychczasow ych procesów gospodarczych i finansow ych oraz w prow adzenia na znacznie szerszą skalę gospodarki cyfrow ej (obsługa klientów i łań cu ch a logistycznego, bankow ość i sprzedaż elektroniczna, co z kolei je s t uzależnione od efektyw nego w ykorzystania technologii inform acji (TI) w postaci zintegrow anej.
K onieczność osiągania przew agi konkurencyjnej przez polskie o rg anizacje i zw iększania konkurencyjności polskich produktów na rynku krajow ym i na rynkach zagranicznych w ym usiło sform ułow anie (przy udziale ekspertów zagranicznych) i realizację strategii rozw oju gospodarki polskiej. K onieczne s ą je d n a k dalsze przeobrażenia, polegające nie tyle na zm ianie form y w łasności i struktur organizacyjnych, ile na w drażaniu now ych sposobów funkcjonow ania organizacji i ich obsługi finansow ej.
R eengineering w polskiej gospodarce, ściśle pow iązany z rea liza cją przyjętej strategii jej rozw oju, nie m a szans pow odzenia bez pow szechnych zastosow ań TI w sposób zintegrow any. S pełnienie tego w arunku determ inuje szy b k ą i w łaściw ą o bsługę klientów , spraw ne reag o w an ie na zm ieniające się ich potrzeby oraz zapew nienie przyjaznych rozw iązań dla obsługi tej infrastruktury.
A utorzy niniejszej m onografii podjęli p ró b ę stw orzenia pom ostu pom iędzy ujęciam i teoretycznym i i m etodycznym i oraz najn o w szą technologią inform acji a p rak ty k ą tw orzenia, w drażania i eksploatacji zintegrow anych system ów inform atycznych, a zw łaszcza ich kluczow ych m odułów , które słu ż ą obsłudze rachunkow ości i procesów finansow ych. W w ielu w ypow iedziach przedstaw iono w łaściw e, w zorcow e podejście do spójnego traktow ania inform atyzacji system ów zarządzania i system ów inform acyjnych, poprzedzone reen g in eerin g iem procesów finansow ych i rozw ażeniem m ożliw ości
11
zlecania ich obsługi na ze w n ątrz organizacji (outsourcing). Z aprezentow ano też now e spojrzenie na eksploracją danych księgow ych, ich spraw dzalność i audyt księgow y a także w łaściw e ich zabezpieczenie przed niepow ołanym i użytkow nikam i. W reszcie, zam ieszczono opis najnow szych zm ian w U staw ie R achunkow ości, zw łaszcza w części dotyczącej rachunkow ości inform atycznej. Jeśli m onografia ta za inspiruje badaczy do dalszych, pogłębionych badań a praktyków do w ykorzystania jej w uspraw nianiu procesów finansow ych organizacji i form ułow ania praw idłow ej strategii ich inform atyzacji, w ów czas cel jej opracow ania i opublikow ania zostanie chociażby częściow o osiągnięty.
R edaktorzy naukow i w y rażają g łę b o k ą w dzięczność i uznanie w szystkim A utorom niniejszej m onografii za ich trud w zaprezentow aniu sw oich uogólnień i nierzadko oryginalnych propozycji, będących n astępstw em w ielu żm udnych i tru d n y ch badań oraz dośw iadczeń interdyscyplinarnych.
A utorzy i redaktorzy b ęd ą w dzięczni na w szelkie uw agi d o tyczące poglądów zaw artych w niniejszej publikacji.
B ernard F. K ubiak
G dańsk, kw iecień 2002-04-07
12
R o z d z ia ł I
SYSTEMY KLASY
BUSINESS INTELLIGENCE
SYSTEMY KLASY BUSINESS INTELIGENCE W USPRAW NIANIU ZARZĄDZANIA I BIZNESU
B e rn a rd
F.
K u b ia k A n to n i K o ro w ic k i U n iw e rs y te t G d a ń skiS tre sz c z e n ie : w artykule om ów iono w pływ system ów klasy B usiness Intelligence na u spraw nienie zarządzania biznesem , proces ich budow y oraz narzędzia inteligentne w spom agające te działania. P odkreślono znaczenie predefiniow ania potrzeb inform acyjnych w szystkich szczebli zarządzania oraz zaw artości inform acyjnej raportów m ających zaspokajać ich oczekiw ania i nie uśw iadom ione je sz c z e potrzeby decyzyjne.
1. W prowadzenie
P ow odzenie w spółczesnego biznesu je st zdeterm inow ane d o stęp n o ścią i odpow iednim przystosow aniem zasobu inform acyjnego do potrzeb decyzyjnych organizacji. T eoria i praktyka zgodnie potw ierdza, iż biznes rozpoczyna się od inform acji i kończy się na inform acji [7]. Co w ięcej, now e rozw iązania biznesow e i innow acje nie zależą ju ż od m iejsca i czasu, poniew aż p ojaw iają się spontanicznie i są rezultatem nakładających się inform acji [8]. Inform acja w arunkuje p raw idłow e sform ułow anie i realizację strategii biznesu. T ym sam ym inform acja je s t postrzegana ja k o zasób strategiczny, dlatego m usi być kojarzona ze strateg ią organizacji i strateg ią inform atyzacji organizacji przy zasto so w an iu podejścia strategicznego. Z asoby inform acyjne - podobnie ja k pozostałe zasoby organizacji (zasoby rzeczow e, finansow e i intelektualne) - m u sz ą być w łaściw ie pozyskiw ane, grom adzone, przetw arzane i udostępniane w e w łaściw ym czasie i form ie upow ażnionym jej użytkow nikom . S pełnienie tych postu lató w w ym aga spraw nego zarząd zan ia tymi zasobam i. U znanym i i coraz pow szechniej stosow anym i system am i zarządzania in fo rm ac ją w organizacji są rozw iązania znane ja k o system y klasy B usiness In telligence System s, w skrócie BI, a w śród nich system B usinessO bjects [11].
W arunkiem zasto so w an ia tych rozw iązań i technologii je st dostęp do odpow iednich danych, k o nieczność ich agregacji i transform acji, w w yniku czego p o w sta ją inform acje.
Z kolei inform acje sta n o w ią p odstaw ę p odejm ow ania decyzji, których realizacja pow inna zw iększać w artość d o d an ą organizacji oraz zadow olenie i zasobność jej klientów . W praktyce obserw u je się je d n a k znaczne ro zproszenie danych w ystępujących w różnych system ach transakcyjnych, nie zaw sze zintegrow anych w ew nątrz organizacji i z jej otoczeniem poprzez zastosow anie Internetu (dla e-B iznesu). K ontekst ten rodzi pytanie, ja k m enedżerow ie pow inni pozyskiw ać w ied zę o procesach biznesow ych zachodzących w danej organizacji w celu skutecznego oddziaływ ania na ich przebieg i efektyw ność ekonom iczną? D ośw iadczenie w skazuje, iż potrzebna je s t konsolidacja danych elem entarnych z ek sploatow anych w danej organizacji system ów transakcyjnych, o dpow iednie ich przetw arzan ie i poddanie dalszem u opracow aniu poprzez zastosow anie metod inteligentnej eksploracji (ang. data ntining).
2. Pojęcie, funkcje i zadania Systemów Business Intelligence
System y klasy B usiness Intelligence słu ż ą w yszukiw aniu danych z różn y ch źródeł (najczęściej z hurtow ni danych i Internetu) i ich p rzetw arzaniu w celu u zyskiw ania inform acji decyzyjnej dla użytkow ników w szystkich szczebli zarządzania. BI m o g ą funkcjonow ać ja k o system y niezależne i pozyskiw ać dane pośrednio z system ów transakcyjnych (nierzadko je sz c z e nie zintegrow anych w niektórych o rganizacjach), system ów zintegrow anych klasy ERP w spółpracujących z system am i S C M (S upply C hain M anagem ent) i C R M (C lient R elationship M anagem ent) lub stanow ić elem ent składow y ERP i pobierać dane bezpośrednio z tego system u.
S ystem y BI w spom agają decydentów , p oniew aż do sta rc za ją im zagregow anej inform acji po uprzednim inteligentnym określeniu ich potrzeb inform acyjnych za p o m o cą innego system u z rodziny BI, znanego ja k o B usinessO bjects (B O ). S ystem BO zaw iera z kolei narzędzia reprezentacji danych, które za m ie n ia ją n iezrozum iałe dla użytkow ników nazw y tablic i kolum n w ystępujące w bazach danych na pow szechnie stosow ane i zrozum iałe dla nich pojęcia biznesow e. S ystem y B O są rów n ież n ieodzow ne w m odyfikow aniu zaw artości zbiorów dostępnych danych biznesow ych, które nie sp e łn ia ją oczekiw ań decydentów . D latego w drożenie i udostępnianie za p o m o c ą system u BO zestaw ów danych źródłow ych do tw orzenia raportów pow inno w y przedzać p rojektow anie hurtow ni danych, czyli podstaw ow ego - obok Internetu -źródła danych i inform acji dla potrzeb decyzyjnych. W ynika stąd, iż podstaw ow ym zadaniem system ów BI i BO je s t określanie i agregacja niezbędnych danych rozproszonych w różnych źródłach, nie przystosow anych je sz c z e do p odejm ow ania decyzji, p ó źniejsze ich p rzetw arzanie w w ieloprzekrojow e inform acje dostępne w czasie rzeczyw istym , a tym sam ym przydatne zarów no w określaniu trendów , ja k i podejm ow aniu bieżących i p rzyszłych decyzji na różnych szczeblach hierarchii decyzyjnej organizacji. S ystem y te w w arunkach d ostępu do Internetu (zw łaszcza e-biznesu) um ożliw iają leż segm entow anie danych a przy zastosow aniu elem entów sztucznej inteligencji - uczenie się zadaw ania p ytań i przeprow adzania w ielow ym iarow ej analizy za p o m o c ą narzędzi klasy O L A P (ang. O n
line A nalitical Processing), a w ięc z coraz m n iejszym udziałem człow ieka. Stąd bierze się przekonanie, iż system y BO należy kojarzyć ze strateg ią zadaw ania pytań, na które m a ją odpow iadać, a tym sam ym określaniem przyszłych p otrzeb in form acyjnych ich potencjalnych użytkow ników .
S ystem y BI w sp o m a g ają decydentów , dlatego n ależ ą do klasy system ów w spom agania decyzji (SW D ) i słu ż ą analizie trendów oraz łączeniu w yników tych analiz, dostarczając odpow iedzi na trudne pytania w konw encji „co - je ś li” (ang. w hat - if).
N atom iast inform acja dostarczana przez system y BI ułatw ia uzyskiw anie odpow iedzi na pytania typu „co się d zieje” i „co będzie się działo” , w p rzeciw ieństw ie do system ów zarządzania w ied zą (w których dom inują dane jak o ścio w e , nie k w antytatyw ne), które dostarczają narzędzi poznaw czych do określania ,ja k to się d z ie je ” [3], T ym sposobem system y BI u m o żliw iają d efiniow anie pytań, na które m a ją odpow iadać przyszłym ich użytkow nikom , zw ykle je szc ze nie uśw iadam iających sobie, a tym sam ym nie będących w stanie sprecyzow ać sw oich potrzeb inform acyjnych. Jednakże zapo trzeb o w an ie na system y BI zależy nie tyle od nieuśw iadom onych p otrzeb inform acyjnych ich użytkow ników , ile od strategicznego podejścia do zastosow ań technologii inform acji, a zw łaszcza strategii w ykorzystania Internetu p rzez organizację, plan o w an ia je j przyszłych działań w zakresie pozyskiw ania now ych rynków i klientów o raz oferow anych produktów , a następnie m onitorow ania i audytu w yników tych działań przy zastosow aniu
rachunku kosztów działań i controllingu. Stąd w zrastające znaczenie tej form y rachunku kosztów i m odułu controllingu, który staje się obow iązującym fragm entem zintegrow anego system u inform atycznego klasy ERP. W opinii tw órców i dostaw ców system ów BI n ajlepszym m iernikiem efektyw ności ich w drożenia i eksploatacji je s t w zrost w artości giełdow ej danej organizacji, a w przypadku w drożenia CSM i CR M - w artości organizacji dla akcjonariuszy i dla niej sam ej, co je st rów noznaczne z uw zględnieniem efektu biznesow ego, czyli realizacji strategii i pom iaru efektów tych dokonań. N ie należy je d n a k zapom inać, iż opracow yw anie i w drażanie system ów BI je s t zaledw ie początkow ym etapem tw orzenia i użytkow ania bazy w iedzy, uw zględniającym klasyfikację decyzji, ofert i w zorów negocjacji [2], [3], [9]. D opiero w iedza ekspertow a zastosow ana w zarząd zan iu organizacją, kierow aniu działalnością jej zespołów ludzkich i procesach decyzyjnych tych zespołów um ożliw ia w yciąganie w niosków z określonych sytuacji na podstaw ie różnych przesłanek (zbiór faktów , w arunki p oczątkow e w m odelu dynam icznym opis sytuacji i in.). T ym niem niej w arto najpierw p rześled zić proces tw orzenia i w drażania system ów BI.
3. Proces tworzenia systemów BI
Proces tw orzenia system u BI obejm uje następujące etapy:
1. p ozyskiw anie w iedzy z Internetu i z dokum entów źródłow ych, zaew idencjonow anych w różnych system ach transakcyjnych eksploatow anych w danej organizacji, a następnie im portow anej do hurtow ni danych,
2. budow a m odelu danych d ostosow anego do specyfiki danej organizacji i jej projektu inform atycznego,
3. o p racow anie kryteriów w yboru m etod i technik im plem entacji hurtow ni danych.
4. w ybór narzędzi w spom agających proces w ielokryterialnej analizy danych, 5. tw orzenie o program ow ania aplikacyjnego [6],
P ozyskiw anie w iedzy z d o kum entów um ożliw ia an alizę i ocenę przebiegu zdarzeń, czynności i procesów realizow anych w danej organizacji. K onieczna je s t je d n a k agregacja danych zaw artych w poszczególnych dokum entach, aby m ożna było ocenić przebieg danej transakcji, czynności i d ziałania poszczególnych pracow ników , zdefiniow ać i prześledzić trendy, opisać podział rynku i pozycję organizacji w zględem konkurentów . K lasyczne system y p rzetw arzania transakcyjnego nie gw aran tu ją spraw nej obsługi tych prac analitycznych, p o n iew aż nie zap ew n iają specyficznych stru k tu r danych elem entarnych ani dostatecznej m ocy obliczeniow ej dla przetw arzania dużej ich ilości, nie sp ełniają też specyficznych w ym agań system ow ych i technologicznych.
W arunki te spełnia hurtow nia danych, której utw orzenie należy poprzedzić w drożeniem i zastosow aniem rozw iązań z rodziny system ów BI, ściśle m ów iąc system ów i narzędzi B usinessO bjeets. S ystem y i narzędzia te u m o żliw iają predefiniow anie oraz
m odyfikow anie zakresu i zaw artości danych biznesow ych do tw orzenia raportów , niezbędnych dla zaspokojenia przyszłych potrzeb inform acyjnych potencjalnych decydentów w szystkich szczebli zarządzania. D otyczy to szczególnie m enedżerów poziom u operacyjnego, których udział stale w zrasta na skutek w drażania elastycznych struktur o rganizacyjnych i now oczesnych stylów zarząd zan ia (kom pleksow e zarządzanie ja k o ścią, zarządzanie procesow e, Ju st in Tim e i in.). P redefiniow anie, m o dyfikacja i w stępna analiza danych i inform acji niezbędnych dla tw orzenia raportów w ym aganych przez m enedżerów różnych szczebli zarządzania z jednej strony u m ożliw ia precyzyjne określanie oczekiw anego, często je szc ze nic do końca uśw iadom ionego zakresu i treści inform acyjnych potrzeb zarządzania, z drugiej zaś w m ia rę pełn y zakres potrzeb inform acyjnych, ja k i użytkow nicy końcow i za m ie rz ają i m u sz ą analizow ać.
W ykorzystanie system ów i narzędzi p redefiniow ania potrzeb inform acyjnych i zaw artości raportów dla potrzeb decyzyjnych a pośrednio założeń w stępnych do u tw orzenia i późniejszego w ykorzystyw ania hurtow ni danych staje się tym w ażn iejsze, że dane elem entarne, ja k rów nież dane pow stające w toku koniecznej ich agregacji, zapisane w hurtow ni lub składnicy danych, nie są dostatecznie zsynchronizow ane z danym i system ów klasy O n-line T ransaction P rocessing (O L T P ), poniew aż p o d le g ają aktualizacji okresow ej (stałe odstępy czasu) a nie bieżącej (w czasie rzeczyw istym ). S ystem relacyjnych b az danych przechow uje dane aktualne, nie nadm iarow e (znorm alizow ane), n atom iast hurtow nia danych je s t m iejscem grom adzenia danych n adm iarow ych w postaci nieznorm alizow anej, co je d n a k istotnie przyspiesza czynności analityczne i tw orzenie raportów [6]. H urtow nia danych, podobnie ja k B usinessO bjecls, um o żliw ia integrację danych elem entarnych (źródłow ych) dzięki utw orzeniu je d nolitej bazy sem antycznej, obejm ującej definicje nazw , m iar, obiektów i atrybutów obiektów [4], [10],
4. Projekt przepływu informacji do hurtowni danych i projekt jej struktury
U w zględniając założenia dotychczas p rzedstaw ione m ożna opracow ać m odel przepływ u danych z różnych źródeł do hurtow ni i projekt jej struktury. M odel przepływ u danych do hurtow ni obejm uje cztery następujące w arstw y: w arstw ę danych źródłow ych (dane archiw alne, dane z system ów transakcyjnych i dane zew nętrzne, np. z Internetu), w arstw ę hurtow ni danych (dane zam ieszczane w centralnej hurtow ni danych lub składnicach danych), w arstw ę aplikacji analitycznych (narzędzia typu D ata M ining, narzędzia m odelow ania m atem atycznego, system y sztucznej inteligencji, w tym sieci neuronow e i system y ekspertow e i in.), w arstw ę prezentacji (m. in. aplikacje zaw ierające interfejsy g raficzne i in.).
Projekt struktury hurtow ni danych, z uw zględnieniem zasad m odelu g w iaździstego, zaw iera tablice faktów (dane ilościow e ch arakteryzujące p rzedm iot i przebieg działalności o rganizacji) i tablice w ym iarów (dane opisow e o d zw ierciedlające przedm iot działalności organizacji, np. rynek, klient produkt, czas i in.). Każdy projekt hurtow ni danych [4], [11]
musi uw zględniać o rientację na przedm iot (dane operacyjne dotyczące obiektu badań, np.
klient, produkt, rynek m u sz ą być składow ane w w ydzielonym obszarze pam ięci dyskow ej), integrację danych (dla ustalenia standardów nazw i w artości, ro zw iązan ia problem ów niezgodności w reprezentacji danych, połączen ia w spólnych w artości, w ykrycia dan y ch tożsam ych z różnych źródeł pochodzenia i in.) oraz n iezm ienność danych w czasie (dane w prow adza się do hurtow ni w określonych odstępach czasu, natom iast now e dane lub zm iany danych ju ż istniejących są dopisyw ane).
G eneralnie projektow anie hurtow ni danych, poza predefiniow aniem raportów , w ym aga określenia obiektu lub grupy obiektów będących przedm iotem przyszłej analizy, specyfikacji obszarów selekcji danych, m etod integracji i agregacji danych elem entarnych przejm ow anych z system ów transakcyjnych i innych źródeł.
5. Narzędzia inteligentnej eksploracji danych i wielowymiarowa ich analiza
S ystem y BI nie tylko zapew niają integracją i agregacją danych pozyskiw anych z rozproszonych zasobów , ale rów nież ich w ielow ym iarow ą an alizę i inteligentną eksploracją. W ym aga to opracow ania i stosow ania m etod inteligentnej eksploracji dużych zbiorów danych a także ustalania istotnych pow iązań i zależności m iądzy badanym i obiektam i a operacjam i i procesam i biznesow ym i. Funkcje te spełniają czynności analizy D ata M ining [1], [5], pozyskiw ania w iedzy za p o m o cą m etod statystycznych (np. system Statistica E nterprise zaw ierający zintegrow any pakiet narzędzi w spom agających statystyczną an alizą danych i dalsze ich przetw arzanie z w ykorzystaniem technologii sieci neuronow ych) i ekonom etrycznych. m etod sztucznej inteligencji (sieci neuronow e, algorytm y genetyczne), system ów hybrydow ych i system ów ekspertow ych.
Z kolei w ielo w y m iaro w ą an alizą danych w czasie rzeczyw istym za p ew n ia ją narzędzia klasy O n-L ine A nalitical P rocessing (O L A P) zintegrow ane coraz częściej z eksploatacją oprogram ow ania narzędziow ego (aplikacje biurow e typu arkusz kalkulacyjny M S Excel i in.). Ich interaktyw ne zastosow anie znacząco w spom aga rów nież tw orzenie raportów w edług kryteriów (w ym iarów ) zdefiniow anych przez użytkow nika końcow ego oraz optym alizację p rzeszukiw ania dużych zbiorów danych p oprzez autom atyczne generow anie zapytań ję z y k a SQL. Efekt w ielow ym iarow ych analiz danych w postaci w ieloprzekrojow ych raportów m oże być rów n ież publikow any w Internecie dzięki w ykorzystaniu w arstw y oprogram ow ania serw er W W W (np. Internet Inform ation Server) oraz standardow ej przeglądarki (np. M A Internet Explorer).
6. Systemy ekspertowe i systemy hybrydowe
N ajszersze zastosow anie w rozw iązyw aniu złożonych i trudnych problem ów decyzyjnych znalazły system y ekspertow e (SE). Ich praktyczne w ykorzystanie polega na porów naniu sytuacji bieżącej ze zg ro m a d zo n ą i u system atyzow aną w ied z ą ekspertów (zapisaną w bazie w iedzy) na tem at problem u o zbliżonych sym ptom ach, który w ystąpił w przeszłości oraz w nioskow anie na tej podstaw ie o m ożliw ościach je g o rozw iązania.
Funkcjonow anie SE polega zatem „..na realizacji procesu w nioskow ania, k tóry w św ietle znanych faktów prow adzi do potw ierdzenia postaw ionych hipotez, czy w yprow adzenia now ych konkluzji. Proces te je s t uw iarygodniany w yjaśnieniam i ilustrującym i...” [12].
W arto podkreślić, że poza p orów nyw aniem sytuacji badanej do w zorcow ej, zaw artej w bazach w iedzy. SE u m o żliw iają w nioskow anie w w arunkach częściow ej niepew ności, niekom pletności inform acji za p o m o c ą m etody w spółczynników pew ności (C F), m etod p robabilistycznych i logik rozm ytych. W ielk ą zaletą SE je s t m ożliw ość uzyskiw ania ekspertyz o w ysokim poziom ie m erytorycznym , poprzez zastosow anie ja sn y c h i zrozum iałych zasad. S ystem atyczna obniżka cen SE stw arza realne m ożliw ości ich stosow ania rów n ież w system ach klasy ERP.
S ystem y hybrydow e (SH ) dzięki połączeniu różnych dziedzin sztucznej inteligencji (sieci neuronow e, algorytm y genetyczne, SE) stw arzają m ożliw ości w zm ocnienia potencjału system u inform atycznego zarządzania, nieosiągalnego za po m o cą w ybranej m etody p ostępow ania w rozw iązyw aniu niejednorodnych, złożonych problem ów . Z astosow ania SH w y m ag ają p rzetw arzania dużej ilości danych cyfrow ych, trudnych do opisania precyzyjnym m odelem analitycznym . T rudności p o w sta ją rów n ież w dokładnym opisie zw iązków przyczynow o-skutkow ych, m ożliw ych do zapisu w postaci reguł w bazie w iedzy SE. P om im o tych o g raniczeń w praktyce istnieje ju ż w iele ja w n ie w yrażonych reguł ekonom icznych o charakterze ogólnym i szczegółow ym , które u ła tw iają zastosow anie SH [12].
P rzykładem pozytyw nego zastosow ania SH na rynku k rajow ym je s t system Intelligent S ystem for Financial A nalysis (ISA F). S ystem ten za w iera takie m oduły jak : pobieranie i przechow yw anie danych, interpretacja danych oraz p rezentacja inform acji. Z kolei baza w iedzy składa się z takich ich źródeł zorientow anych tem atycznie ja k ocena płynności finansow ej, ocena rentow ności, ocena za rządzania kapitałam i, łączn a ocena w arunków finansow ych, ocena pozycji p rzedsiębiorstw a w sektorze oraz ocena atrakcyjności sektora i ryzyka branżow ego.
P rzew iduje się, że w krótce SH będ ą rów nież stosow ane w rozw iązy w an iu problem ów transportow ych (diagnostyka aw arii, m onitoring ruchu, p rzem ieszczanie się p rzesyłek na trasie, w ybór optym alnej trasy podróży i in.), logistycznych (optym alna w ielk o ść i rozkład w czasie zasobów ), sterow ania p ro d u k cją i in.
7. Podsumowanie
U spraw nienie procesu podejm ow ania decyzji operacyjnych i strategicznych oraz sterow anie przebiegiem , m onitoring i audyt biznesu w y m ag a zastosow ania system ów B usiness Intelligence, system ów B usinessO bjects a także narzędzi w spom agających w ielow ym iarow ą (w ieloprzekrojow ą) analizę danych oraz ich in telig en tn ą eksplorację.
T w orzenie i zastosow anie system ów B! um ożliw ia integrację i ag regację danych pochodzących z różnych źródeł w ew nętrznych i zew nętrznych. W ym aga je d n a k zaprojektow ania i utw orzenia hurtow ni danych poprzedzanego p redefiniow aniem - za po m o cą system u B usinessO bjects - potrzeb inform acyjnych za rządzania i raportów zaw ierających p ożądane zestaw y inform acji decyzyjnej. W rozw iązyw aniu trudnych i złożonych problem ów decyzyjnych dotyczących procesów b iznesow ych należy stosow ać system y ekspertow e i system y hybrydow e, łączące różne d ziedziny sztucznej inteligencji i w spółpracujące z system am i klasy ERP, C R M i SCM .
L ite ra tu ra
11 ] C abena P., H adjinan P.. S tadler R., D icovering D ata M ining - from C o n cep t to Im plcm entation, P rentice H all PTR, N ew Jersey 1998.
[2] E fektyw ne za rządzanie a sztuczna inteligencja, red., A. B aborski, W ydaw nictw a A kadem ii E konom icznej im. O. L angego w e W rocław iu, W rocław 1994.
[3] G ołębiew ska M., Strategia zadaw ania pytań, M iesięcznik G ospodarczy „N ow y P rzem ysł” 2002, n r 3 (47).
[4] G oraw ski M ., K onopacki A., D ata W arehouse: A rchitektura, „S oftw are 2.0” 1999, nr 6.
[5] G roth R., D ata M ining: B iulding C om petetive A dvantage, P rentice Hall P TR , N ew Jersey 2000.
[6] K am iński A ., S ztuczna inteligencja w reegineeringu, (W :) H um an-C om puter Interaction, red., B. F. K ubiak, A. K orow icki, W ydaw nictw o S tella M aris, G dańsk
1999.
[7] K ubiak B.F., A. K orow icki, Z dolność organizacji do zm ian i je j w pływ na
zastosow ania technologii inform acji, (W :) H um an-C om puter Interaction, red., B. F.
K ubiak, A. K orow icki, W ydaw nictw o A kw ila, G dańsk 2001.
[8] L iebow itz J., W ilcox L.. K now ledge M anagem ent and its Integrative E lem ents, N ew Y ork C R S P ress 1997.
[9] M ulaw ka J., System y ekspetow e, W N T . W arszaw a 1996.
[lO jP ró ch n iew ic z M ., H urtow nie danych. W ielkie w yzw anie, „PC K urier” 1999, nr 14.
[11] R ym arz J., B usinessO bjects, to dobry biznes, M iesięcznik G ospodarczy „N ow y P rzem ysł” 2002, n r 3 (47).
[12] S im iński R., S ztuczna inteligencja w system ach zarządzania, (W :) S ystem y n form atyczne Z arządzania, W ydaw nictw o P olitechniki C zęstochow skiej, C zęstochow a 1996.
R o z d z ia ł II
STRATEGIE ROZWOJU SYSTEMÓW
INFORMATYCZNYCH
- METODY, TECHNIKI, NARZĘDZIA
STRATEGIA INFORMATYZACJI RACHUNKOW OŚCI I FINANSÓW W ŚWIETLE RESTRUKTURYZACJI
PROCESÓW GOSPODARCZYCH
B e rn a rd F. K u b ia k A n to n i K o ro w ic k i U n iw e rs y te t G d a ń ski
S tre sz c z e n ie : w opracow aniu om ów iono form ułą organizacji i algorytm inform atyzacji je j procesów gospodarczych i procesów finansow ych, po uprzednim ich reengineeringu. W yeksponow ano konieczność łącznego form ułow ania strategii organizacji, strategii inform acyjnej (SI) i strategii zastosow ań technologii inform acji (TI) w om aw ianych procesach. Ponadto, u w ydatniono w spółzależności pom iędzy form ułow aniem ogólnej strategii organizacji i jej strategii funkcjonalnych, w tym strategii funkcji inform acyjnej, obejm ującej procesy finansow e.
1. W prowadzenie
R eorganizacja procesów biznesow ych i orientacja na procesy nie zapew nia organizacji przetrw ania i przew agi konkurencyjnej, poniew aż udoskonala zdolność produkcyjną i spraw ność w ew n ętrz n ą organizacji (pow iązania i w spółpracą różnych działów funkcjonalnych), p om ijając częściow o je j stałe przystosow yw anie się do zm ian i w ym agań o toczenia o raz klientów , a tym sam ym zm ian w strategii organizacji. Z w ielu badań w ynika, iż zasady zarządzania procesam i biznesow ym i nie n aw ią zu ją do strategii, a nierzadko za stę p u ją je j form ułow anie. W len sposób organizacja traci orientację ry n k o w ą i sygnały w skazujące, które procesy i w ja k im stopniu należy elim inow ać lub doskonalić.
W konsekw encji w prow adzając podejście procesow e i rccnginccring organizacja zw iększa sp raw n o ść i efektyw ność operacyjną, a pom ija tw orzenie now ych p roduktów dla potencjalnych klientów i zdobyw anie n ow ych rynków zbytu. W ynika stąd, iż trw ała pozycja ty n k o w a i sukces finansow y organizacji zależy od um iejętności prze- form ułow yw ania , w drażania i realizacji strategii, zaś p odstaw ą określania celów biznesow ych i pom iaru stopnia ich realizacji (m. in. przy pom ocy K arty W yników ) pow inna być realizow ana lub przeform ulow ana strategia, uw zględniająca nieustanne zm iany w otoczeniu. K reow anie przyszłości organizacji w ym aga zatem perm anentnego reengineeringu procesów , a zw łaszcza procesów finansow ych, przy je d n o czesn y m przedefiniow yw aniu jej strategii, uw zględniającym w pływ otoczenia. K onieczne staje się zatem ro zpatrzenie w zajem nych pow iązań i oddziaływ ania strategii reorganizacji procesów i strategii ogólnej oraz strategii funkcjonalnych (w tym strategii finansow ej) organizacji.
25
2. Technologia informacji i przewaga konkurencyjna podstawą restruktu
ryzacji i poprawy jakości obsługi procesów gospodarczych i finansowych
R estrukturyzacja i w drażanie TI w org an izacjach go sp o d arczy ch łączy się z w prow adzaniem głębokich (ale nie m asow ych) i ciągłych (a nie jed n o ra zo w y ch ) zm ian.
D otyczy to głów nie zm iany charakteru i sposobu działań oraz czynności tych organizacji, zm iany dotychczasow ych stru k tu r o rg anizacyjnych i stylu zarządzania, a w konsekw encji - zw iększania operatyw ności i efektyw ności ich funkcjonow ania, co z kolei m a sprzyjać spełnianiu n ajw ażniejszego celu - zapew nienia za dow olenia i korzyści klientom .
N ajtrudniej je st o dpow iedzieć na pytania, ja k i gdzie w yk o rzy sty w ać T l w organizacji. D otychczas nie opracow ano m odelu, którego zastosow anie um ożliw iłoby zadow alające w yjaśnienie, w ja k i sposób zorganizow ać i w ykorzystyw ać zasoby T l w danej organizacji - scentralizow any, czy zdecentralizow any, a także w ja k i sposób utrzym yw ać i w ykorzystyw ać rozproszone w yposażenie T l. M niej w ątpliw ości w zb u d zają pytania, gdzie w ykorzystać TI, w ja k im obszarze działalności danej o rganizacji i do jak iej strategii.
Z d ośw iadczenia w ynika, iż odpow iedzi na lak p ostaw ione pytania należy p oszukiw ać w sferze ekonom icznej i finansow ej organizacji. T l stw arza bow iem m ożliw ości w zrostu w ydajności pracy, ale nie o k re ś la n a ja k im p olu d z ia ła ln o śc i organizacji istnieją takie szanse. Ponadto, TI stw arza m ożliw ości projektow ania now ych produktów i inform acji na tem at działalności organizacji, ale nie o k re ś la z n a c z e n ia ty c h now ości. W reszcie, TI um ożliw ia stosow anie różnorodnych sposobów organizow ania i pro w ad zen ia działalności w organizacjach, ale n ie p r z e s ą d z a w y b o ru n a jle p s z y c h ro z w ią z a ń . G eneralnie chodzi o strategię organizacji z uw zględnieniem za p rojektow ania i w drożenia takiego system u inform acyjnego, który zapew niłby zaspokajanie inform acyjnych p otrzeb zarządzania, a nie tylko prow adzenie ew idencji i rozliczeń. T elefon, fax, e-m ail i inne m edia m obilne znacznie uspraw niają kom unikację w organizacji, ale je śli d o starczają zb ędnych lub niepożądanych inform acji, w ów czas uspraw nienie infrastruktury dop ro w ad za do zm niejszenia efektyw ności pracy i p ow staw ania skutków odw rotnych do zam ierzonych.
Punktem w yjścia z tej sytuacji dla w ielu organizacji je s t określenie m ożliw ości zastosow ania TI oraz korzyści, ja k ie przynosi jej w ykorzystanie w p oszczególnych funkcjach branżow ych, głów nie zaś w rachunkow ości i finansach. O pisany poziom zastosow ań TI określa się m ianem p o z io m u p ie rw sz e g o je j aplikacji. N a tym poziom ie zastosow anie T I nie je s t p o w ią z a n e ze s tr a te g ią d z ia ła n ia i rozw oju o rganizacji, ani jej kontekstem strategicznym . T o te ż w drażanie TI na tym po zio m ie odbyw a się z um iarkow anym pow odzeniem . N adal w iększość organizacji w P olsce zn ajd u je się na tym etapie w drażania TI w biznesie.
S ytuacja rad y k aln ie zm ienia się, gdy o rganizacje p rze ch o d zą do z in te g ro w a n e g o z a sto so w a n ia za so b ó w T I w p rzekroju całej firm y a naw et branży, a w ięc do d ru g ie g o p o z io m u zastosow ań TI. D zięki w ykorzystaniu aktualnych i przyszłych udogodnień w ynikających z zastosow ania TI, organizacja i cala branża m oże uzyskać dodatkow e w artości w różnych grupach czynności podstaw ow ych i w spom agających [19], S przyja tem u w zajem ne udostępnianie inform acji przez poszczególne kom órki i funkcje organizacji oraz całej branży, co w konsekw encji pow oduje w zrost zak resu i efektyw ności ich w spółpracy. T ym sposobem T I s ta je się in te g r a ln ą częścią s tr a te g ii d z ia ła n ia całej organizacji. Jednakże form ułow anie takiej strategii w ym aga za angażow ania w szystkich funkcji i szczebli zarządzania, a zw łaszcza kierow nictw a naczelnego organizacji i służb
finansow ych. W spólna strategia będąca połączeniem strategii d ziałania organizacji i jej strategii TI, w y m ag a z reguły zastosow ania now ych system ów inform atycznych i w prow adzenia głębokich zm ian w dotychczasow ych sposobach realizacji potrzeb klientów . N a tym etapie zastosow ań T l kierow nictw o naczelne zaczyna odgryw ać w io d ącą rolę w jej pom yślnym w drażaniu. B rak takiego w sparcia i zrozum ienia idei w ykorzystania TI przez naczelne kierow nictw o organizacji je s t najczęstszą p rzyczyną niskiej efektyw ności inw estycji zw iązanych z zastosow aniem TI. E fektyw ność ta znacznie w zrasta, gdy o rg anizacja w m iejsce pojedynczych, niespójnych aplikacji T l w prow adza całościow e jej zasto so w an ia w biznesie. N ie je st to przedsięw zięcie łatw e, poniew aż specjaliści TI w ciąż w y k az u ją niepełne, a czasem w ręcz m ylne zrozum ienie celów i specyficznych w ym agań biznesu. Od profesjonalistów Tl nie m ożna oczekiw ać pełnego zrozum ienia specyfiki funkcjonow ania organizacji i szczegółow ych w skazów ek, ja k ta organizacja m ogłaby lub pow inna funkcjonow ać, czyli ostatecznych rozstrzygnięć dotyczących celu i m iejsca w ykorzystania kom puterów w organizacji, zw łaszcza w obsłudze procesów finansow ych i księgow ych.
D ylem aty te m usi ro zstrzygać kierow nictw o naczelne organizacji. T rudno je d n ak oczekiw ać od kierow nictw a naczelnego, a zw łaszcza kierow nictw a finansow ego opisu biznesu i procesów w sposób w pełni zrozum iały dla profesjonalistów TI. W ątpliw a je st też nadzieja na pełne zrozum ienie i zapoznanie się z rozw ojem system ów inform atycznych i TI przez kierow nictw o naczelne organizacji. N ie zw alnia to kierow nictw o z konieczności przechodzenia do zintegrow anego użytkow ania TI, jeśli organizacja m a osiągnąć przew agę konkurencyjną. W ym aga to stałego w zrostu św iadom ości k ierow nictw a naczelnego w zakresie celow ości zastosow ań TI i lepszego zrozum ienia specyfiki biznesu organizacji przez profesjonalistów TI, a w ięc zm niejszanie dotkliw ej luki kulturow ej m iędzy tymi grupam i zatrudnionych. Jest to m ożliw e poprzez stalą edukację obu w ym ienionych grup z udziałem w ybitnych specjalistów TI (konsultantów zew nętrznych).
3. Fazy przebiegu reengineeringu w gospodarce Finansowej
R eengineering polega na rozpoznaniu procesów realizow anych w organizacji lub branży oraz w y elim inow aniu tych procesów i prac, które nie p rzynoszą w artości dodanej, a także zorien to w an iu każdego procesu na satysfakcję klienta, skróceniu cyklu tw orzenia produktu oraz na zapew nieniu totalnej jak o ści [2]. R eengineering w ym usza rów nież rew izję przekonań kierow nictw a naczelnego organizacji i założeń w arunkujących decyzję o tym , ja k ie rynki obsługiw ać i ja k ie technologie opanow ać i stosow ać, ja k ic h klientów obsługiw ać i ja k najlepiej w ykorzystyw ać zasoby intelektualne (załogę) i zasoby inform acyjne organizacji. R eengineering (przeprojektow anie) procesów finansow ych (reengineering) i przebiegu pracy (w orkflow ) odbyw a się w w iększym stopniu z udziałem własnej kadry, niż ekspertów z zew n ątrz i obejm uje definiow anie podstaw i założeń strategii organizacji, form ułow anie zasad reengineeringu ja k o podstaw y realizacji strategii organizacji, z u w zględnieniem identyfikacji, m odelow ania i realizacji procesów oraz analizy spójności zrekonstruow anych procesów gospodarczych i finansow ych. W reengineeringu nie m ożna pom inąć przezbrojenia technologii (autom atyzow ać czy zaniechać?), p rzeb u d o w y stylu pracy organizacji i konieczności stw orzenia infrastruktury program u reengineeringu procesów .
27
R estrukturyzacja (zm niejszenie firm y przez red u k cją personelu i portfela zleceń) i reengineering sp raw ia ją że, organizacja staje się m niejsza, lepsza i szybsza. R zadziej zm iany te p ro w a d zą do zreform ow ania strategii organizacji i je j całkow itego p rzedefm iow ania w zakresie kanałów sprzedaży, procesów produkcyjnych, klientów , zasad aw ansow ania kadry kierow niczej, czynników krytycznych sukcesu i in.
4. Innowacyjne zastosowania technologii informacji w reengineeringu proce
sów finansowych
Innow acyjne sposoby w ykorzystania TI, ja k rów nież p o tencjalne altern aty w y now ych strategii T l m o g ą być osiągnięte tylko przy zn aczących zm ianach w biznesie, głów nie zaś w S trategicznych Jednostkach B iznesow ych (SJB ) w w arunkach długookresow ego inw estow ania, zap ew niającego p o łączenie o dpow iednich aplikacji TI z gruntow nym i zm ianam i (reengineering) w procesach biznesow ych. Jak dow odzi św iatow a praktyka, pow odzenie tych p rzedsięw zięć zależy od radykalnej i głębokiej reorganizacji firm i sposobów w ykorzystyw ania zasobów oraz obsługi klientów , rów nież n astaw ionych na pow szechne zastosow anie T l (ang. producing consum er). O rganizacje któ re nabyły dośw iadczenie w stosow aniu TI w rachunkow ości i finansach znacznie w y przedziły sw oich konkurentów podejm ujących próby o pracow ania now ych strategii z w ykorzystaniem TI. Z aniechanie takiego d ziałania nie sprzyja tw orzeniu przyszłości organizacji. D latego tak w ażna je s t - obok um iejętności kreow ania n ow ych p roduktów i obszarów działalności - w iedza na tem at w pływ u TI na k o nkurencyjność organizacji i inicjow anie now ych projektów je j zastosow ania w odpow iednim czasie i m iejscu. O dnosi się to głów nie do średniego szczebla zarządzania, poniew aż w iększość organizacji w Polsce w ciąż znajduje się na pierw szym poziom ie zastosow ań T I, tj. w fazie nie zintegrow anych (w yizolow anych) aplikacji TI. W ydłużanie się tej fazy zastosow ań TI w biznesie je s t spow odow ane n iedocenianiem przez kierow nictw o naczelne m ożliw ości w pływ u TI na uspraw nienie funkcjonow ania organizacji. N egatyw ny w pływ w y w iera też nieprecyzyjne form ułow anie celów dla TI w realizacji tych uspraw nień, głów nie w skutek niezrozum ienia je j idei i przydatności.
B rak dostatecznej w iedzy na tem at istoty i roli T l w biznesie wśród kierow nictw a naczelnego je st n ajczęstszą p rzyczyną niem ożności sfo rm u ło w an ia spójnej strategii rozw oju organizacji i jej strategii T l. Do innych w ażnych p rzyczyn utrudniających form ułow anie w spólnej strategii należą:
• nieznajom ość w śród kierow nictw a czynników krytycznych sukcesu (zarządzanie zm ianą, ludźm i i technologią), głów nie zaś inform acji,
• niezbędnych w konkurencyjnym realizow aniu biznesu,
• n iezaspokajanie inform acyjnych po trzeb zarządzania przez funkcjonujące w organizacjach system y inform atyczne,
• brak priorytetów w zakresie w drażania TI w p o szczególnych p odsystem ach SI.
R ozw iązyw anie tych problem ów należy do kierow nictw a naczelnego organizacji.
Jednakże w analizie i rozstrzyganiu specyficznych problem ów o rganizacji za po m o cą TI uczestniczy rów nież jej najniższy szczebel zarządzania, a naw et pracow nicy szeregow i.
D latego procesem stałej edukacji dotyczącej zastosow ań T l pow inno być objęte zarów no kierow nictw o naczelne, ja k i pozostali pracow nicy organizacji. Z apew ni to likw idow anie 28
luki kulturow ej, ja k a istnieje pom iędzy kierow nictw em i szeregow ym i użytkow nikam i Tl a profesjonalistam i TI. N abycie w iedzy o przydatności i stosow aniu TI w biznesie nie gw arantuje zm iany w ieloletnich przyzw yczajeń zw iązanych z różnym i kulturam i pracy, stanow i je d n a k w ypróbow any sposób ew olucyjnej zm iany św iadom ości i określania stopnia za angażow ania kierow nictw a naczelnego w rozw ój zastosow ań T l w biznesie.
5. Przeformułowywanie strategii działania organizacji i strategii SI/TI a reengineering procesów finansowych
K reow anie przyszłości przez organizacje w ym aga nie tylko reengineeringu ich procesów , ale rów n ież reengineeringu branży, czyli przedefiniow ania organizacji i ich podstaw ow ych strategii [2]. O rganizacja i branża pow inny w ypracow ać unikalny sposób w idzenia przyszłości, który w yprzedza o 5-10 lat granice czasow e typow ych planów strategicznych. Istotne je s t rów nież w yobrażenie o przyszłości lepszej od tej, ja k ą postrzegają konkurenci. W izja ta dotyczy zarów no produktów i usług w łasnych, ja k i całej branży, które je sz c z e nie zaistniały. K olejne w yzw anie dotyczy stw orzenia tych produktów i usług oraz w ykreow ania zup ełn ie now ej przestrzeni konkurencyjnej. W ynika stąd iż, przyszłość należy do organizacji, które posiadły um iejętność kreow ania now ych produktów i obszarów działalności, przy zachow aniu dotychczasow ych kryteriów oceny skuteczności d ziałania (koszty, jak o ść, czas realizacji produktów i usług), a nie tylko zdolność do p erm anentnego reengineeringu procesów , uznaw any ju ż za sposób doskonalenia bieżących a nie przyszłych w yników .
N ajtrudniejszym problem em do rozw iązania przez p oszczególne organizacje i całą branżę je s t określenie, co je s t potrzebne dla w ykreow ania zasadniczych zm ian w branży z korzyścią d la klientów i firm w niej funkcjonujących. S praw ą nie rozstrzy g n iętą je st rów nież, co je s t potrzebne, aby zespół liderów m ógł stw orzyć perspektyw iczną, w iarygodną w izję p rzyszłości i urzeczyw istnić j ą zgodnie z oczekiw aniam i potencjalnych klientów . D ośw iad czen ia krajów w ysoko rozw iniętych (Japonia, USA , N iem cy, i in.) dow odzą, iż chodzi tu o tw orzenie rynków i branż ju tra poprzez kreow anie now ych form przew agi konkurencyjnej i ja k o ścio w ej, radykalne zm iany zasad działania oraz sposobów realizacji procesów .
W przypadku poszczególnych organizacji chodzi o:
• zm ian ę zasad y za angażow ania (np. dyw ersyfikacja) w ugruntow anej branży,
• zm ianę d otychczasow ych granic pom iędzy branżam i,
• stw orzenie now ej branży dla sw ojej działalności lub p rzedefiniow anie starej.
P raw idłow e zrozum ienie przyszłości branży oraz stw orzenie proaktyw nego program u transform acji w y m ag a w izji przebiegu transform acji realizow anego sektora działalności i odpow iedzi na n astępujące pytania [2]:
• ja k i pow inien być w izerunek branży w następnych 5-10 latach ?
• ja k ie p odjąć działania, aby w b r a n ż y ,ju tr a ” uzyskiw ać najw iększe korzyści ?
• ja k ie um iejętności i ja k ie cechy konkurencyjności należy k ształtow ać ju ż obecnie w branży, aby osiągnąć przyw ództw o w przyszłości ?
• ja k a stru k tu ra organizacyjna firm y um ożliw i w ykorzystyw anie okazji rynkow ych w przyszłości?
R ealizacja proaklyw nego program u transform acji sektora działalności organizacji i branży nie je s t m ożliw a bez zintegrow anego zastosow ania now oczesnej TI. D latego udział k ierow nictw a w kreow aniu zastosow ań TI w b iznesie sy stem aty czn ie w zrasta w m iarę postępującej integracji w organizacjach i ich w spółpracy z dostaw cam i zasobów i odbiorcam i (pośrednicy i klienci końcow i) produktów finalnych. N ieu c h ro n n e staje się globalne zastosow anie TI, które w istotny sposób oddziałuje na pracę, stru k tu rę organizacyjną, pow iązania i w spółpracę w ew n ętrz n ą (łańcuch w artości) i koo p erację ze w n ętrzn ą (sieć w artości) a także politykę organizacji. P onadto, zm iany te o d d ziału ją na rolę czynnika ludzkiego w biznesie, który z w ykonaw cy poleceń kierow nictw a przeobraża się w je g o partnera w projektow aniu i realizacji zadań oraz produktu. O znacza to, że organizacja w łącza p racow ników i klientów do p rzeprojektow ania procesów , przebiegu pracy, produktów i usług (ang. m arksum er m arketing co n su m er i p rosum er producing consum er). P roblem tkw i je d n a k w trudności pom iaru w pływ u TI na osiąganie zam ierzonych celów organizacji. TI m oże bow iem je d n o cz eśn ie ułatw iać i utrudniać ich osiąganie. Przykładem je s t w y korzystanie sieci kom puterow ych, które usp raw n iają w ew nętrzną i zew n ętrzn ą k om unikację w organizacji, ale w ym agają całkow itej zm iany funkcjonow ania i stylu jej pracy, a w ięc p erm anentnego reengineeringu i p rzedefiniow ania strategii organizacji.
S form ułow anie efektyw nej strategii Tl dla organizacji w ym aga w iedzy, w spółpracy i porozum ienia pom iędzy kierow nictw em naczelnym i profesjonalistam i TI. W w ielu organizacjach obserw uje się brak takiego porozum ienia, głów nie d latego, że obie grupy funkcjonują w różny sposób i koncentrują sw o ją uw agę na zu pełnie odm iennych funkcjach i d ziałaniach. N ietrafione pom ysły kierow nictw a, realizow ane przy pom ocy dużych inw estycji zw iązanych z w prow adzeniem TI, b y w ają bardzo kosztow ne dla organizacji. S ytuację tę pogarsza niem ożność o pisania przez m anagerów sw ojej działalności z w y m ag an ą dokład n o ścią lub na takim po zio m ie abstrakcji, który um ożliw iłby je j przełożenie na ję zy k TI. Do tego d o chodzą n o w e potrzeb y organizacji, które m o g ą w ym agać zm ian w system ach inform acyjnych (SI) i TI.
W ynika stąd, iż zm iany w otoczeniu i rozw ój TI m ogą być korzystne tylko dla tych organizacji, które będ ą w stanie an tycypow ać te zm iany. D otyczy to w pierw szym rzędzie m anagerów , od których o czekuje się zainicjow ania zm ian. W rezultacie ich zaistnienia tradycyjne d ziałania w zakresie przepływ u inform acji i kontroli prze jm ą kom putery.
D edykow ane lub specjalizow ane system y inform acyjne za rządzania (SIZ ) za p ew n ią kierow nictw u naczelnem u inform acje, w cześniej dostarczane przez m enedżerów niższych szczebli. S pow oduje to spłaszczenie i u p roszczenie struktury o rganizacyjnej firm oraz zw iększenie zasięgu kontroli i obow iązków ich kierow nictw a, głó w n ie dzięki dopływ ow i inform acji w czasie rzeczyw istym o d ziałaniach organizacji. T ym sposobem m enedżerow ie sta n ą się w w iększym stopniu niż dotąd analitykam i odpow ied zialn y m i za zintegrow ane w ykorzystanie i zarządzanie TI w skali całej o rg an izacji i branży (zastępując tym sam ym służby inform atyczne).
M ożna w ięc przyjąć, że kierow nictw o naczelne stanie się w pełni o dpow iedzialne za o p racow anie (w espół ze specjalistam i TI) koncepcji w y k o rzy stan ia TI w organizacji.
Z adanie staje się tym trudniejsze, że brak je s t gotow ych w zorców aplikacji TI w danej organizacji. W rozw iązyw aniu tego problem u pom ocne je s t g ro m ad zen ie inform acji o potencjalnych, zorientow anych na biznes, aplikacjach TI m ożliw ych do w yko rzy stan ia w
konkretnej o rganizacji i w spółpracującym i podm iotam i innych branż. Istotne je s t też rozpoznanie sposobów w łączenia TI do strategii organizacji w określonym czasie i sferach d ziałania oraz późniejsza ocena w pływ u strategii rozw oju TI na funkcjonow anie i konkurencyjność organizacji, czy w reszcie - sposoby oceny akceptacji tego w pływ u, istotne dla kierow nictw a naczelnego są rów nież sposoby oceny poziom u zaaw ansow ania zastosow ań TI w organizacji i sposoby przew idyw ania w ynikających stąd d ługoterm inow ych zm ian. C hodzi tu o sposoby oceny aktualnego stanu w ykorzystania TI oraz w ypracow anie sposobu określania przyszłych kierunków je j zastosow ań m.in.
poprzez o utsourcing usług inform atycznych. K onieczność stw orzenia m odelu, dzięki którem u będzie m ożliw e dopasow anie odpow iedniej aplikacji TI do potrzeb danej organizacji, odnosi się w rów nej m ierze do teraźniejszych i przyszłych jej zastosow ań.
P rzeprojektow anie procesów je st ściśle pow iązane nie tylko z form ułow aniem strategii organizacji, lecz także ze strateg ią planow ania rozw oju zastosow ań TI/SI w gospodarce finansow ej organizacji. S k u teczn ą integrację elem entów rekonstrukcji procesów , fo rm u ło w an ia strategii organizacji i strategii SI/TI u m o żliw iają m etody łącznego form ułow ania tych strategii, których om ów ienie zam ieszczono w dalszych fragm entach opracow ania.
6. Metoda portfolio w formułowaniu strategii biznesu i strategii SI/TI
W opracow aniu spójnych i nickonfliktow ych strategii biznesu i gospodarki finansow ej oraz strategii SI w ykorzystuje się m etodę zarządzania portfolio a ściślej analizę portfelo w ą organizacji, op raco w an ą i u pow szechnioną przez B oston C onsulting G roup (B C G ). M eto d a ta o kazała się szczególnie przydatna w b adaniu relacji pom iędzy spodziew anym i przychodam i i ryzykiem określonych przedsięw zięć inw estycyjnych w rozwój SI na poziom ie S trategicznych Jednostek Biznesu (gw iazdy, znaki zapytania, dojne krow y i w ściekłe psy) i w skali całej organizacji, gdzie alokacje zasobów SI w yznaczają p riorytety strategii ogólnej (korporacji), ja k o zespołu SJB.
W praktyce poszczeg ó ln e SJB k o n k u ru ją o dostęp do zasobów SI (z reguły ograniczonych) lub o środki inw estycyjne na rozw ój SI. Z aliczenie danej SJB do grupy rozw ijającej się (gw iazda lub znak zapytania) zapew nia jej pierw szeństw o w alokacji zasobów SI. Z kolei SJB u stabilizow ane nie zaw sze są obejm ow ane m o d ern izacją SI.
Podejście to je s t p o krew ne podziałow i gospodarki na sektory i w ystępujących w nich organizacjach, których istnienie i rozw ój zależy od poziom u zastosow ań TI. W edług tej klasyfikacji w yróżnia się:
1. sektor opóźniony, gdzie TI nie w pływ a na stan i rozw ój tego sektora, stąd brak potrzeby form ułow ania strategii jej rozw oju,
2. sektor dostaw czy (banki i in.). którego funkcjonow anie je s t zdeterm inow ane zastosow aniem najnow szych T IK (m etoda top-dow n), dlatego strategia rozw oju SI an tycypuje tu now ości technologiczne (infrastructure-led),
3. sektor zależny skupia organizacje funkcjonujące w w arunkach ostrej (lub narastającej) konkurencji. S trategia SI w ynika tu b ezpośrednio ze strategii biznesu (business-led), je s t je j pochodną,
4. sektor prow adzony, który je st zorientow any na now e, p o tencjalne szanse.
F orm ułow anie strategii w tym sektorze je s t szczególnie utrudnione w zw iązku z
nikłym p o w iązaniem strategii biznesu ze strateg ią SI i b rakiem o d działyw ania infrastruktury zarządzania na SI. S przyjające w arunki dla p o szu k iw ań i zastosow ań now ych TI p ow stają w ów czas, gdy infrastruktura i now e m etody zarządzania oraz strategia biznesu tw o rzą sw oisty alians.
P rzedstaw iona m etodologia łącznego form ułow ania strategii biznesu, strategii rozw oju SI, strategii zastosow ań TI za p ew n ia spójność rozw iązań b iznesow ych i inform acyjnych. S pójność ta zostaje zachow ana rów nież w toku rekonstrukcji procesów realnych, finansow ych i inform acyjnych. M ożna zatem stw ierdzić, że m eto d o lo g ia ta je s t zgodna z założeniam i w spom nianej ju ż m etodologii B usiness P rocess R eengineering (BPR).
7. Podejście ITSGA w formułowaniu i realizacji strategii finansowej organizacji i strategii TL/SI
F orm ułow anie i realizacja strategii działania organizacji, a zw łaszcza strategii inform atyzacji gospodarki finansow ej, ze szczególnym u w zględnieniem rachunkow ości finansow ej i rachunkow ości zarządczej oraz rozw oju T I/SI nie m a długiej tradycji. B rak je s t rów n ież odpow iedniej m etodyki łączącej procesy p lanow ania tych strategii.
N atom iast bardziej znane są korzyści w prow adzania now ego SI, który p o w oduje zm ianę filozofii zarządzania biznesem , w tym procesam i finansow ym i organizacji. Z n aczącym przejaw em tych zm ian je st o d dzielenie funkcji zarządzania finansam i od czynności ew idencyjnych. P ierw szą grupę funkcji p o w ierza się dyrektorow i finansow em u, co rozpoczyna reo rg an izację procesów za rządzania w organizacji zgodnie z europejskim i standardam i zarządzania biznesem , n atom iast czynności ew idencyjne p o zo stają w gestii głów nego księgow ego. R ozdział funkcji zarządczych i ew idencyjnych w sferze gospodarki finansow ej oraz w sparcie działań dyrektora finansow ego przez kierow nictw o naczelne organizacji, p o w o d u ją korzystne zm iany w św iadom ości k adry m enedżerskiej średniego szczebla w zakresie skutków finansow ych, podejm ow anych przez n ią decyzji.
D alszą p o zy ty w n ą zm ian ą je s t w zrost o d działyw ania tej kadry na efek ty w n e i racjonalne gospodarow anie zasobam i firm y, co znajduje o dzw ierciedlenie w jej kondycji finansow ej.
D otychczasow e rozw iązania zastosow ane w w iększości krajow ych zintegrow anych system ów inform atycznych (ZS1) nie za p ew n ia ją m ożliw ości obsługi inform acyjnej globalnego łańcucha w artości, uw zględniającego w sp ó łp racę p om iędzy d ostaw cam i, producentam i i klientam i poprzez w drożenie system ów EDI lub sieciow ych m iędzyorganizacyjnych ZSI, których ek sploatację na linii organizacja-o rg an izacja um ożliw ia Internet, natom iast w ew nątrz organizacji - zastosow anie Intranetu. D alszy rozw ój ZSI klasy ER P stw orzył m ożliw ości p rzejścia od rozw iązań ew id en cy jn y ch do rozw iązań planistycznych i zastosow ania narzędzi w spom agających te działania. Z ostał odw rócony d o tychczasow y m odel funkcjonow ania organizacji. W drożenie m odułu planow ania i sterow ania zasobam i w ytw órczym i (M R P II) i je g o p o w iąz an ia z m odułem sprzedaży i m odułem gospodarki m ateriałow ej u m ożliw ia zin teg ro w an e plan o w an ie w całej organizacji. Integracja tych m odułów ułatw ia w pierw szej kolejności o p racow anie planu sprzedaży, który je s t p o d staw ą tw orzenia planu p rodukcyjnego, w ed łu g którego opracow uje się plan potrzeb m ateriałow ych. W ostatniej edycji ZSI, znanej ja k o ERP (planow anie łącznych zasobów organizacji, w tym zasobów finansow ych) uw zględniono rów nież planow anie procesów finansow ych, a w ięc zasilania finansow ego procesów gospodarczych. Tym sposobem strategia organizacji została poszerzona o b rak u ją cą
