d r P rz e m y s ła w Lech
L S T S o p o t, S z e f D zia łu B u s in e s s C o n s u ltin g U n iw e rs y te t G d a ń ski, K a te d ra R a c h u n k o w o ś c i
S tre sz c z e n ie : najczęściej stosow ane m iary pow odzenia projektu in form atycznego określają je g o sukces „in ży n iersk i” . R ów nie istotne je st je d n a k o siągnięcie sukcesu ekonom icznego, czyli stw orzenie ro zw iązan ia o dodatniej stopie zw rotu. O ptym alne rozw iązanie pow inno w spierać procesy kluczow e dla o siągnięcia korzyści biznesow ych i po m ijać obszary w których koszty w sparcia inform atycznego są w iększe niż m ożliw e do uzyskania korzyści.
1. Wstęp
W drożenia zintegrow anych system ów zarządzania, zarów no klasy ER P II ja k i m niejszych bardzo często o d b y w ają się zgodnie z n astępującą zasadą: 70% kosztów ponoszonych je s t na w ykonanie 30% funkcjonalności o m arginalnym w pływ ie na tw orzenie w artości dodanej dla klientów przedsiębiorstw a. O dw racając tą tezę m ożna założyć, że okoto 30 nakładów na stw orzenie kom pleksow ego rozw iązania inform atycznego generuje 70% w artości dodanej.
N iniejszy arty k u ł p rzedstaw ia w nioski dotyczące budow y rentow nych rozw iązań inform atycznych.
2. Miary powodzenia przedsięwzięcia informatycznego
W drożenie zintegrow anego system u zarządzania uznaje się za udane je śli je st on w ykorzystyw any ja k o głów ne źródło inform acji w przedsiębiorstw ie, a prace zakończyły się w założonym term inie i b ez p rzekroczenia budżetu. Pow yższe kryteria są niew ątpliw ie istotne i dobrze o d d ają „in ży n iersk i” sukces projektu. R ów nie istotne je s t je d n ak , aby przedsięw zięcie p olegające na zastosow aniu now oczesnych technologii inform atycznych zakończyło się sukcesem ekonom icznym . M ierzenie rentow ności przedsięw zięć inform atycznych niesie za so b ą w iele problem ów , polegających głów nie na niem ożności precyzyjnego określenia w artości korzyści biznesow ych z nim i zw iązanych.
O gólnie je d n a k w skaźnik rentow ności przedsięw zięcia inform atycznego m oże być w yrażony w zorem :
V - C
ROI =
(1.1)C
gdzie:
RO I - stopa zw rotu z im plem entacji
41
V - korzyści biznesow e z w drożenia C - koszty w drożenia
C elem niniejszego artykułu je st przedstaw ienie m etodologii postępow ania podczas prac p rzedw drożeniow ych i sposobu prow adzenia w drożenia w taki sposób, aby osiągnąć ja k najw yższy w skaźnik stopy zw rotu z im plem entacji.
3. Sposoby optymalizacji wdrożenia
M ak sy m aln ą s to p ę zw rotu z im plem entacji m ożna osiągnąć w dw ojaki sposób:
• m aksym alizując korzyści biznesow e przy danym poziom ie kosztów ,
• m inim alizując koszty projektu dla założonego z góry poziom u korzyści biznesow ych.
Przed rozpoczęciem projektu inform atycznego należy określić o ptym alny je g o zakres przy zastosow aniu je d n eg o z pow yższych podejść. Z reguły m ożliw e je s t odseparow anie poszczególnych korzyści biznesow ych i dość p recyzyjne określenie kosztów ich osiągnięcia.
R ozw ijając w zó r (1.1) m ożna określić rentow ność p oszczególnych elem entów projektu jako:
V- - C
ROI j = - L-— J~
(2 . 1)'-'i
D zięki analizie rentow ności p oszczególnych elem entów czy obszarów funkcjonalnych m ożna określić zakres w drożenia oferujący o ptym alny w skaźnik stopy zw rotu z inw estycji.
W tym celu należy określić i w m iarę m ożliw ości oszacow ać m ożliw e korzyści biznesow e oraz ustalić sposób ich osiągnięcia po ja k najniższym koszcie.
4. Identyfikacja korzyści biznesowych
K orzyści biznesow e zw iązane z im p lem en tacją zin tegrow anego system u zarząd zan ia będą znaczne w tych obszarach, w których w drożone rozw iązanie um ożliw i w ykonyw anie prac w now y, innow acyjny sp o só b 1. A u tom atyzacja dotychczas w ykonyw anych czynności nie prow adzi do pow stan ia znacznych korzyści biznesow ych.
W pływ zm iany organizacyjnej na funkcjonow anie p rzedsiębiorstw a będzie tym w iększy, im w ażniejszy je s t dany proces dla obsługi klientów przedsiębiorstw a. D latego istotne je st, aby przede w szystkim szukać m ożliw ości ulepszenia p ro c e só w k lu c z o w y c h z punktu w idzenia kreow ania w artości dodanej dla klienta.
W tym celu konieczne je st w y konanie przed rozpoczęciem w łaściw y ch prac im plem entacyjnych analizy strategicznej sytuacji przedsiębiorstw a pod kątem m ożliw ych
1 O sposobach uzyskiw ania korzyści biznesow ych za pom ocą technologii inform atycznych szerzej w [2] i [3].
do w ykonania zm ian organizacyjnych. W najprostszym ujęciu o rg anizacja gospodarcza następnie dobrać do tego m odelu środki techniczne i m etody zarządzania um ożliw iające je g o p raktyczną realizację.
2. O d te c h n o lo g ii d o p o m y słu : w drodze analizy istniejących na rynku technologii p rocesów gospodarczych, identyfikacja „w ąskich gardeł” ,
3. do b ó r narzędzi i m etod realizacji now ego m odelu organizacji, analizy dostępnych rozw iązań i znalezienie dla nich innow acyjnych zastosow ań.
T echnologia inform acyjna i tow arzyszące jej m etodologie za rządzania p e łn ią tutaj rolę czynnika m otyw ującego do p oszukiw ania now ych rozw iązań organizacyjnych.
O rganizacja, m onitorując now ości pojaw iające się na rynku dokonuje ich selekcji, w ybierając te, których zastosow anie m oże przyczynić się do p ow stania przew agi konkurencyjnej. B ardzo często przew aga ta rodzi się przy niekonw encjonalnym , innow acyjnym zastosow aniu technologii ju ż długo istniejącej na rynku.
43
C zynności które należy w ykonać przy tw orzeniu rozw iązania m e to d ą „od technologii do p o m y słu ” przedstaw ione są w poniższych krokach:
1. identyfikacja innow acyjnych technologii, 2. ustalenie m ożliw ości ich zastosow ania, 3. projekt zastosow ania,
4. w drożenie.
O ba zaprezentow ane pow yżej podejścia do tw orzenia ro zw iązan ia biznesow ego należy uznać za rów nie w artościow e. P odejście „od pom ysłu do te ch n o lo g ii” będ zie z reguły stosow ane przy prow adzeniu kom pleksow ej reorganizacji p rzedsiębiorstw a, takiej ja k np. reengineering procesów gospodarczych, natom iast p o d ejście „od technologii do p om ysłu” m oże zostać zastosow ane do rozw iązyw ania cząstkow ych problem ów nękających poszczególne elem enty organizacji, czy leż do rozp o częcia zu p ełn ie now ego typu działalności.
P rzy w drożeniu zintegrow anego rozw iązania inform atycznego z reguły będziem y m ieli do czynienia z podejściem m ieszanym .
1. P odejście od pom ysłu do technologii zostanie zastosow ane w celu określenia ogólnej koncepcji w drożenia, je g o strategicznych celów o raz zakresu funkcjonalności będącej przedm iotem dalszych prac. Z iden ty fik o w an e zo stan ą obszary w których inform atyzacja m oże prow adzić do p ow stania najw iększych korzyści biznesow ych oraz dobrane zo stan ą w łaściw e k o m ponenty system u um ożliw iające w sparcie tych obszarów .
2. P odejście od technologii do pom ysłu zostanie użyte do w ym uszenia dodatkow ych zm ian organizacyjnych, integracji funkcji, zm iany p rzepływ u pracy w m iejscach, w których je s t to k o nieczne do p raw idłow ego fu n kcjonow ania system u.
5. Określenie optymalnego zakresu wdrożenia
Po określeniu m ożliw ych do osiągnięcia korzyści biznesow ych należy ustalić, które z nich są na tyle istotne, że u zasad n iają p oniesienie kosztów na ich w sparcie narzędziam i inform atycznym i. O czyw istym je st, że im w iększy zakres funkcjonow ania przedsiębiorstw a w sparty zostanie system em inform atycznym , tym w ięk sze b ę d ą koszty zw iązane z inform atyzacją. D latego praw idłow e określenie zak resu w drożenia prow adzi je d n o cz eśn ie do o siągnięcia optym alnej stopy zw rotu z im plem entacji. U stalone podczas identyfikacji korzyści biznesow ych priorytety ich w drożenia m u sz ą teraz zostać skonfrontow ane z m ożliw ościam i finansow ym i. W pierw szej kolejności m u sz ą zostać poddane inform atyzacji te obszary, które w iążą się z u spraw nieniam i kluczow ych procesów gospodarczych, p oniew aż lam korzyści biznesow e b ę d ą najw iększe. N astępnie należy zastanow ić się nad in form atyzacją obszarów m niej krytycznych z punktu w idzenia dostarczania klientom w artości dodanej. Na ostatnim m iejscu z n a jd ą się obszary w których system inform atyczny zapew ni je d y n ie p ro stą au to m aty zację dotychczas w ykonyw anych czynności.
P roblem em w optym alnym określeniu zak resu projektu w drożeniow ego są bardzo często naciski p racow ników , zw iązane z dążeniem do uspraw nienia sw ojego w arsztatu pracy. W nioski pracow ników m u szą być pow ażnie traktow ane i w zięte pod uw agę, je d n a k ż e należy ocenić j e pod w zględem m iejsca w hierarchii. Jeśli dane uspraw nienie w iąże się z uzyskaniem przez organizację dodatkow ych korzyści biznesow ych, pow inno zostać w łączone do projektu, je śli natom iast będzie ono m iało w pływ je d y n ie na po dniesienie kom fortu pracy je d n eg o lub kilku pracow ników to być m oże należy zaniechać je g o realizacji.
O ptym alne o kreślenie zakresu projektu je s t niezw ykle trudne, p oniew aż z reguły osoby podejm ujące decyzje chciałyby objąć zakresem w drożenia ja k najw iększy obszar funkcjonow ania przedsiębiorstw a. D ążenie do takiego stanu musi je d n a k ż e być zw eryfikow ane pod w zględem zw iązanych z tym kosztów .
6. M inimalizacja kosztów wdrożenia
Po określeniu korzyści biznesow ych i sposobu działania organizacji, który zapew ni ich osiągnięcie należy zastanow ić się, ja k zm inim alizow ać zw iązane z tym koszty. B ardzo często do rozw iązyw ania prostych problem ów stosow ane są niezw ykle skom plikow ane i kosztow ne n arzędzia inform atyczne. A by taka sytuacja nie m iała m iejsca konieczne je s t przede w szystkim dokładne i je d n o zn a cz n e określen ie co je s t celem danego d ziałania i następnie dobranie adekw atnych narzędzi inform atycznych. Jeśli dany problem m oże zostać rozw iązan y za p o m o c ą arkusza kalkulacyjnego, to ponoszenie nakładów na je g o rozw iązanie w zintegrow anym system ie ERP je st nieuzasadnione. Jeśli o bieg pracy i dokum entów je s t na tyle nieskom plikow any, że w ystarczające je st użycie do je g o w sparcia program u poczty elektronicznej, nie m a sensu urucham ianie narzędzi w orkflow .
Do o siągnięcia niektórych ze zidentyfikow anych korzyści biznesow ych nie je s t konieczne użycie zintegrow anego system u inform atycznego. W takich w ypadkach funkcje zw iązane z ich osiągnięciem nie pow inny być w łączane do zakresu projektu.
7. Podsumowanie
A by w drożenie zintegrow anego system u zarządzania było ekonom icznie uzasadnione, korzyści biznesow e w ynikające z je g o zastosow ania m u sz ą przekraczać w ysokość kosztów im plem entacji. O pty m aln ą stopę zw rotu z im plem entacji m ożna osiągnąć k o ncentrując się na inform atyzacji obszarów kluczow ych z punktu w idzenia kreow ania w artości dodanej dla klienta oraz szukając m ożliw ości uspraw nień o rganizacyjnych.
O bszary funkcjonalne nie tw orzące w artości dodanej o raz te, w których inform atyzacja prow adzić będzie je d y n ie do autom atyzacji aktualnie w ykonyw anych czynności pow inny być inform atyzow ane w dalszej kolejności. W każdym przypadku należy szukać narzędzi inform atycznych adekw atnych do zam ierzonego celu.
45
L ite ra tu ra
[1] B rooks Jr. F .P., M ityczny osobom iesiąc, W ydaw nictw a N aukow o - T echniczne, W arszaw a 2000.
[2] Lech P., Z m iany organizacyjne w procesie w drażania zintegrow anych system ów inform atycznych, II K onferencja Z astosow anie Inform atyki w R a chunkow ości i F inansach, red. B. K ubiak, A. K orow icki, M AG soft, G dańsk 2000.
[3] Lech P., S posoby w yboru m etod i narzędzi uspraw niania organizacji, H um ań C o m puter Interaction 2001, red. K ubiak B., K orow icki A ., G dańsk 2001.
[4] Y ourdon E„ M arsz ku klęsce. P oradnik dla p rojektanta system ów , W ydaw nictw a N aukow o - T echniczne, W arszaw a 2000.