ANALIZY STRATEGICZNE DZIAŁAŃ NA RZECZ OCHRONY

METODA ANALIZY STRATEGICZNE DZIAŁAŃ NA RZECZ OCH

ŚRODOWISKA W ZAKŁADA CHEMICZNEGO

Promotor:

Promotor pomocniczy: dr inż. Małgorzata Jasiulewicz

ANALIZY STRATEGICZNE DZIAŁAŃ NA RZECZ OCHRONY

ŚRODOWISKA W ZAKŁADACH PRZEMYSŁU CHEMICZNEGO

Rozprawa doktorska

Promotor: prof. dr hab. inż. Leszek Pacholski

Promotor pomocniczy: dr inż. Małgorzata Jasiulewicz - Kaczmarek

AGATA ŁUCZAK

POZNAŃ 2015

ANALIZY STRATEGICZNEJ RONY

CH PRZEMYSŁU

Kaczmarek

Szczególne podziękowania składam promotorom profesorowi Leszkowi Pacholskiemu oraz doktor Małgorzacie Jasiulewicz-Kaczmarek,

za poświęcony czas oraz cenne uwagi.

Szczególnie dziękuję mojemu mężowi za pomoc, wsparcie, wyrozumiałość i rozmowy do białego rana.

Pracę dedykuję moim rodzicom

oraz mojemu największemu szczęściu - Oliwii.

Spis treści

1. WPROWADZENIE ... 1

1.1.UZASADNIENIE PODJĘCIA TEMATU... 1

1.2.CEL I ZAKRES PRACY ... 3

1.3.OGÓLNA METODA REALIZACJI ROZPRAWY ... 4

2. TEORETYCZNE PODSTAWY PROBLEMU ... 7

2.1.ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE I ANALIZA STRATEGICZNA ... 7

2.2.ZARZĄDZANIE ŚRODOWISKOWE ... 18

2.2.1. Przesłanki i procesy zarządzania środowiskowego ... 18

2.2.2. Cele i strategie przedsiębiorstw w zakresie ochrony środowiska oraz narzędzia ich opracowywania ... 23

3. CHARAKTERYSTYKA PRZEMYSŁU CHEMICZNEGO W POLSCE ... 35

3.1.PRZEMYSŁ CHEMICZNY A BEZPIECZEŃSTWO PRACY I OCHRONA ŚRODOWISKA ... 38

3.2.SYSTEMY ZARZĄDZANIA ORAZ PROGRAMY ZWIĄZANE Z OCHRONĄ ŚRODOWISKA W PRZEMYŚLE CHEMICZNYM .... 42

4. KONCEPCJA METODY I MODEL DECYZYJNY... 46

4.1.PIERWOTNA KONCEPCJA METODY ANALIZY STRATEGICZNEJ DZIAŁAŃ NA RZECZ OCHRONY ŚRODOWISKA ... 46

4.2.WYODRĘBNIENIE GRUP CZYNNIKÓW ORAZ CZYNNIKÓW SZCZEGÓŁOWYCH ISTOTNYCH DLA ANALIZY STRATEGICZNEJ DZIAŁAŃ NA RZECZ OCHRONY ŚRODOWISKA ... 54

4.3.KONCEPCJA DORADCZEGO SYSTEMU EKSPERTOWEGO ... 60

4.4.OGRANICZENIE LICZBY CZYNNIKÓW ISTOTNYCH W PODEJMOWANIU DECYZJI NA RZECZ OCHRONY ŚRODOWISKA – METODA DELFICKA ... 61

4.5.MODELOWANIE STRATEGII DECYZYJNYCH ... 67

4.5.1. Czynniki, strategie i skale semantyczne ... 67

4.5.2. Modelowanie skal semantycznych ... 81

4.5.3. Ustalenie reguł wnioskowania ... 87

5. ASPEKT APLIKACYJNY PROBLEMU ... 92

5.1.TWORZENIE MODELU W ŚRODOWISKU MATLAB ... 92

5.2.EMPIRYCZNY WEKTOR CZYNNIKÓW WEJŚCIOWYCH DO MODELU ... 105

5.3.IDENTYFIKACJA DZIAŁAŃ NA RZECZ OCHRONY ŚRODOWISKA ... 105

6. PODSUMOWANIE ... 111

6.1.KONKLUZJE ... 111

6.2.KIERUNKI DALSZYCH BADAŃ ... 112

SPIS RYSUNKÓW ... 113

SPIS TABEL ... 114

SPIS WYKRESÓW ... 115

ZAŁĄCZNIK NR 1. ... 116

ZAŁĄCZNIK NR 2. ... 120

ZAŁĄCZNIK NR 3. ... 121

ZAŁĄCZNIK NR 4. ... 125

LITERATURA ... 128

SUPLEMENT ... 143

Stosowane skróty

SGJ – Strategiczne Jednostki Gospodarcze

IPPC – (ang. Integrated Pollution Prevention and Control) Zintegrowane Zapobieganie i Ograniczanie Zanieczyszczeń

BAT – (ang. Best Available Techniques) Najlepsze Dostępne Techniki

BREF – (ang. Best Available Techniques Reference Document) Dokument Referencyjny BAT

OECD – (ang. Organization for Economic Co-operation and Development) Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju

WSCh – Wielka Synteza Chemiczna

CEFIC – (ang. European Chemical Industry Council ) Europejska Rada Przemysłu Chemicznego

DDT – dichlorodifenylotrichloroetan

EU ETS – (ang. European Union Emission Trading Scheme) Europejski System Handlu Emisjami

PRTR – (ang. European Pollutant Release and Transfer Register) Europejski Rejestr Uwalniania i Transferu Zanieczyszczeń

REACH – (ang. Registration, Evaluation and Authorisation of Chemicals) rozporządzenie w sprawie rejestracji, oceny, udzielania zezwoleń i stosowanych ograniczeń w zakresie chemikaliów

PIPCh – Polska Izba Przemysłu Chemicznego CIOP – Centralny Instytut Ochrony Pracy

EPA – (ang. Environmental Protection Agency) Agencja Ochrony Środowiska FOŚiGW – Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej

BOŚ – Bank Ochrony Środowiska GUS – Główny Urząd Statystyczny

EBOR – Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju

Wprowadzenie

1. W PROWADZENIE

1.1. Uzasadnienie podjęcia tematu

Degradacja środowiska przyrodniczego jest istotną przyczyną pogarszania się jakości życia. Stwarza bariery dla alokacji kapitału na zdegradowanych terenach oraz wymusza zmianę oceny procesów gospodarczych skłaniając do reorientacji gospodarki na rzecz zrównoważonego rozwoju. Model takiej gospodarki zakłada odpowiednio i świadomie ukształtowane relacje pomiędzy wzrostem gospodarczym, dbałością o środowisko a jakością życia. Polityczna koncepcja zrównoważonego rozwoju jest efektem pracy Światowej Komisji ds. Środowiska i Rozwoju. Komisja ta przyczyniła się do zwołania Szczytu Ziemi w Rio de Janeiro w 1992 roku, na którym to przyjęto dokumenty określające fundamentalne zasady w polityce społeczno-gospodarczej nakazujące uwzględniać ochronę środowiska.

Ewolucja prawodawstwa ochrony środowiska w Polsce również zmierza do uwzględnienia założeń rozwoju zrównoważonego. Szczególnym tego przejawem było wejście w życie ustawy Prawo ochrony środowiska z dnia 27 kwietnia 2001 roku, transponującej Dyrektywę 96/61/EC zwaną Dyrektywa IPPC (Integrated Pollution Prevention and Control), w której art. 201 ust.2 nakłada na przedsiębiorstwa posiadające instalacje mogące powodować znaczne zanieczyszczenie poszczególnych elementów przyrodniczych bądź środowiska jako całości, stosowanie najlepszych dostępnych technologii. Wykaz tych instalacji zawiera Rozporządzenie Ministra Środowiska z dnia 26 lipca 2002 roku [Dz. U. 02.122.1055 z dnia 1 sierpnia 2002 r.]. Wykaz ten obejmuje konkretne instalacje przemysłu energetycznego, metalurgicznego i hutnictwa, przemysłu mineralnego, gospodarki odpadami oraz przemysłu chemicznego, który jest w kręgu zainteresowania niniejszej pracy.

Biorąc pod uwagę fakt, że prawo ochrony środowiska oraz dyrektywa IPPC nakłada na przedsiębiorstwa szczególnie uciążliwe ustawowy obowiązek wprowadzenia i wykorzystywania najlepszych dostępnych technologii, należy przyjąć, że ekologizacja jest warunkiem koniecznym do prowadzenia działalności, a regulacje prawne są elementem nadrzędnym, wymuszających te działania. Doświadczenia wskazują, że przedsiębiorstwa nie są przygotowane do przeprowadzenia narzuconych im prawnie zmian.

Dostosowywanie się do nich poprzez przeprowadzanie działań operacyjnych czy taktycznych nierzadko wiąże się z utratą równowagi ekonomicznej. Można więc przyjąć, że prawo jest pierwszym elementem wymuszającym ekologizację działalności przedsiębiorstw szczególnie uciążliwych. Drugim elementem są wysokie koszty korzystania ze środowiska, stanowiące nierzadko 20% całkowitych kosztów ich działalności.

Przykładowo średnie koszty ochronny środowiska z tytułu opłat za wprowadzanie gazów lub pyłów do powietrza, wprowadzanie ścieków do wód lub ziemi, pobór wody i składowanie odpadów w 2005 roku wynosiły 3 mln zł na firmę (100 mln zł zgłoszone przez 33 ankietowane firmy) [PIPCH, Raport środowiskowy 2005], w 2007 roku wynosiły już 3,7 mln zł (74,4 mln zł zgłoszone przez 20 ankietowanych firm) [PIPCH, Raport środowiskowy 2007], w 2011 roku 4,1 mln zł (106 mln zł zgłoszone przez 26 ankietowanych firm) [PIPCH, Raport środowiskowy 2011], w 2012 roku 4,9 mln zł (114 mln zł zgłoszone przez 23 ankietowane firmy) [PIPCH, Raport środowiskowy 2011]. Struktura udziału poszczególnych opłat była porównywalna do lat ubiegłych, gdzie największy udział stanowiły opłaty z tytułu wprowadzania gazów i pyłów do powietrza (ponad 50% w strukturze opłat).

Te dwa elementy wywierają silną presję na przedsiębiorstwa w zakresie ekologizacji, przy czym

pierwszy element jest bezwzględnym i bezpośrednim przymuszeniem do działania, natomiast drugi poprzez

podnoszenie ceny wpływa na efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa, pośrednio uruchamiając

działania dobrowolne w kierunku obniżania kosztów. Dodatkowo, z sukcesem przeprowadzone działania

zmniejszenia uciążliwości środowiskowej mogą przynieść wymierne korzyści finansowe w postaci

zwiększonych przychodów, co ilustrują następujące trzy przykłady. Pierwszym przykładem jest

wyeliminowanie na początku lat 70-tych XX w. emisji związków fluoru z produkcji nawozów fosforowych

w zakładach chemicznych w Luboniu koło Poznania. Zostały one wykorzystane do produkcji kwasu

fluorowodorowego. Wartością dodatkową likwidacji odpadów uciążliwych dla środowiska były przychody

ze sprzedaży poszukiwanego na rynku związku chemicznego [Jabłoński J., 2011]. Drugim przykładem jest

zagospodarowanie ciężkich frakcji z pozostałości przerobu ropy naftowej. Obecnie produkty te są często

towarem równie atrakcyjnym jak tradycyjne paliwa. Zagospodarowanie ich do produkcji asfaltów, w tym uszlachetnionych asfaltów modyfikowanych stało się drugim pod względem efektywności sposobem zagospodarowania ciężkich pozostałości dla PKN Orlen SA. Trzecim przykładem jest Grupa Lotos SA, która w 2004 r. założyła spółkę Lotos Parafiny, w połowie 2006 roku oddała do użytku instalację do produkcji świec i zniczy. Dzięki tej inwestycji spółka Lotos Parafiny z dostawcy półproduktów stała się znaczącym graczem na krajowym rynku świec i zniczy. Co więcej firma eksportuje więcej niż trzecią część swojej produkcji do Europy Zachodniej [Binkowski S., Binkowska I., 2011]. Cechą wspólną tych trzech przykładów jest długofalowy charakter podjętych działań, a więc w perspektywa strategiczna. To pozwala również na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej przez oferowanie szerszego wachlarza produktów.

Tymczasem, w literaturze przedmiotu, działania na rzecz ochrony środowiska z reguły rozpatrywane są na poziomie działań operacyjnych i taktycznych [Jabłoński J., 2001]. Działanie te skupiają się na doraźnym eliminowaniu problemów środowiskowych, bez uwzględniania ich przyczyn, a więc na tzw.

działaniach „końca rury”. Ponadto taktyczny horyzont czasu umożliwia zaledwie zmianę sposobu realizacji stosowanej w zakładzie technologii, a nie zmianę jej rodzaju, który jest podstawą sukcesu wszystkich trzech przykładów przedstawionych powyżej. Należy tu podkreślić, że zmiana rodzaju technologii nie jest elementem wystarczającym do przeprowadzenia procesu ekologizacji. Po pierwsze dlatego, że jest to proces długookresowy i na tyle kosztowny, że wymusza odpowiednie zarządzanie finansami, po drugie, że pociąga za sobą szereg zmian organizacyjnych, które organizacja musi zaplanować i przeprowadzić w perspektywie strategicznej. Po trzecie uwarunkowania zewnętrzne istotne dla uciążliwości reprezentowane przez wpływy otoczenia mają w znacznej mierze wymiar strategiczny. W efekcie zastosowanie podejścia strategicznego umożliwi eliminację działań doraźnych w procesie ekologizacji („końca rury”) na rzecz działań „od źródła”, wariantowanie i wybór optymalnych działań prośrodowiskowych, wymusi kompleksowy i ciągły proces formułowania i wdrażania strategii czyli zbudowania odpowiednich procedur planowania, organizacji i kontroli, określających relacje przedsiębiorstwa z otoczeniem.

Występujące w literaturze przedmiotu metody analiz strategicznych działań na rzecz ochrony środowiska można podzielić na trzy grupy. Pierwszą grupę stanowi wyliczenie możliwych do realizacji strategii np. ciemnozielona, strusia, braku podporządkowania, reaktywna, bierna, itp. Są to opisy możliwych zachowań przedsiębiorstw wobec presji związanej z ekologizacją, poparte przykładami ale nie mówiące o warunkach stosowania, narzędziach wyboru czy też kryteriach ich powodzenia. Drugą grupę stanowią opisy skomplikowanych schematów analiz sytuacji przedsiębiorstwa koniecznych do wykonania w celu wyboru działań prośrodowiskowych. Schematy te określają, jakie analizy powinny być przeprowadzane oraz jakie elementy powinny być w nich brane pod uwagę. Z jednej strony szerokie spektrum zagadnień objętych tymi schematami, z drugiej natomiast mały stopień ich uszczegółowienia powodują, że stają się one bardzo trudne w wykorzystaniu praktycznym. W efekcie proponowane schematy służące do budowy strategii ekologizacji mogą być wykorzystywane przez firmy konsultingowe, które dysponują zasobami do ich wykonania. Trzecią grupę stanowią opisy metod zastosowania najbardziej popularnych analiz strategicznych zaadoptowanych na cele związane z ekologizacją przedsiębiorstwa. Wśród nich należy wymienić trzy najbardziej popularne:

metodę SWOT, kartę wyników zrównoważonego rozwoju oraz analizę sił Portera. W praktyce konsekwencją

adaptacji powyższych metod jest poddawanie analizie czynników wynikających za specyfiki stosowanych

metod. Praktyczne przełożenie na grunt ekologii każdej metody wykorzystuje jej pierwotną wersję. Do tej

pory nie podjęto próby zmodyfikowania stosowanych metod stricte na rzecz przedsiębiorstw szczególnie

uciążliwych. Z tego punktu widzenia próba opracowania dedykowanej metody analizy strategicznej dla

przedsiębiorstw szczególnie uciążliwych wydaje się być atrakcyjna.

Wprowadzenie

1.2. Cel i zakres pracy

Sposób podejścia do działań proekologicznych, charakter tych działań oraz ich skala w praktyce są ściśle uzależnione od branży, w której działa dane przedsiębiorstwo. Brak owego rozróżnienia w zakresie stosowanych metod analizy strategicznej stał się podstawą do wyznaczenia celu i zakresu niniejszej dysertacji.

Wobec powyższego, cel zdefiniowano jako opracowanie metody analizy strategicznej umożliwiającej wybór strategii ekologizacji oraz określenie w jej ramach działań proekologicznych dla zakładów przemysłu chemicznego. Z celu tego wyłaniają się dwa zakresy niniejszej pracy: zakres podmiotowy oraz przedmiotowy. W zakresie podmiotowym praca obejmuje przemysł chemiczny wchodzący w skład przedsiębiorstw szczególnie uciążliwych dla środowiska, które mogą powodować znaczne zanieczyszczenie poszczególnych elementów przyrodniczych bądź środowiska jako całości. W zakresie przedmiotowym obejmuje podstawowe zagadnienia z zakresu zarządzania strategicznego wraz z metodami analizy strategicznej oraz przesłanki i procesy zarządzania środowiskowego, ze szczególnym uwzględnieniem celów i strategii przedsiębiorstw w zakresie ochrony środowiska oraz narzędzi ich wdrażania.

Do realizacji celu pracy założono, że metoda analizy strategicznej procesów ekologizacji powinna spełniać następujące warunki: warunek podejścia zintegrowanego, warunek zgodności przyjętej dokładności ze specyfiką danej branży, warunek ujmowania zjawisk wewnętrznych i zewnętrznych w sposób dynamiczny, warunek operowania jakościowymi parametrami zmian. Spośród ogólnie znanych metod analizy strategicznej wydaje się, że warunki te pozwoli spełnić metoda analizy SWOT odpowiednio zaadoptowana na grunt przedsiębiorstw szczególnie uciążliwych. Wybór taki uzasadnia zintegrowany charakter metody, a więc możliwość analizy zarówno czynników zewnętrznych jak i wewnętrznych wpływających na budowanie strategii ekologizacji, relatywnie duża prostota metody w porównaniu do innych metod zintegrowanych analizy strategicznej, skutkująca łatwością jej modyfikacji i adaptacji do zamierzonego celu oraz elastyczność metody, umożliwiająca wyodrębnienie do analizy dowolnej ilości grup czynników oraz wchodzących w ich skład czynników szczegółowych. Ten ostatni element wydaje się istotny, w szczególności gdy weźmie się pod uwagę założenie podjęte w niniejszej pracy mówiące o tym, że specyfika przedsiębiorstw szczególnie uciążliwych dla środowiska powinna umożliwić wyodrębnienie czynników specyficznych dla danej branży, przy założeniu, że głównym celem strategicznym przeprowadzonej analizy jest eliminacja uciążliwości środowiskowej, nie zaś zdobycie przewagi konkurencyjnej. Tu warto podkreślić, że taka zmiana nazw grup czynników oraz wyodrębnienie konkretnych czynników do analizy z metodycznego punktu widzenia nadaje metodzie SWOT zupełnie nowy charakter.

W trakcie opracowywania metody okazało się, że nie wszystkie założenia uda się spełnić, ze względu

na stopień trudności oraz wysoką czasochłonność ich realizacji. Dodatkowo zwrócono uwagę, że nawet przy

uproszczeniu lub zrezygnowaniu z pewnych założeń opracowana metoda byłaby bardzo praco- i

czasochłonna, co ograniczałoby jej wykorzystanie w praktyce. Wobec pojawiających się nowych

problemów, postanowiono stworzyć system ekspertowy, a więc program komputerowy wspomagający

korzystanie ze sformalizowanej wiedzy oraz ułatwiający podejmowanie decyzji. Systemy takie, w pełni

funkcjonalne zaczęto wykorzystywać już na przełomie lat 70-tych i 80-tych XX wieku. Stanowiły one

wówczas nowe narzędzie komputerowego wspomagania procesu diagnostycznego, a także decyzyjnego

najpierw w obszarze medycyny, później ekonomii, finansach i ubezpieczeniach [Sala D., 2005]. Tym co

przemawiało za zbudowaniem takiego systemu to: po pierwsze ich specyfika, a więc to, że najlepiej nadają

się do zastosowania w dziedzinach słabo sformalizowanych takich jak np. prawo, zarządzanie, robotyka,

chemia, po drugie to, że nie muszą one prowadzić do rozwiązań optymalnych, a jedynie akceptowalnych

przez użytkownika systemu, po trzecie mogą doskonale wspomagać lub zastępować ludzkich ekspertów w

danej dziedzinie, co dalej prowadzi do argumentu czwartego i piątego, a więc w znacznym stopniu

zmniejszają pracochłonność i długotrwałość przeprowadzanych analiz, a w konsekwencji mogą obniżać ich

koszty. Ponieważ zamierzeniem pracy było aby opracowany system ekspertowy tylko podpowiadał

użytkownikowi rozwiązanie problemu, zaś w gestii użytkownika była decyzja o jego zaakceptowaniu lub

odrzuceniu, stąd spośród znanych rodzajów systemów ekspertowych wybrano system doradczy. Wybór

takiego systemu z przedstawionymi powyżej elementami charakterystycznymi, w znacznym stopniu

przyczyni się do łatwiejszego wykorzystania opracowanej metody analizy strategicznej ekologizacji w

praktyce.

Do zbudowania metody analizy strategicznej w oparciu o system ekspertowy doradczy, użyto programu Mathworks MATLAB z wykorzystaniem logiki rozmytej. Za wyborem programu, przemawiała jego łatwa dostępność. Natomiast wykorzystanie logiki rozmytej, miało na celu uczynienie programu do analizy maksymalnie prostym dla użytkownika, umożliwiając mu jakościową parametryzację danych wejściowych do modelu (to jest jakościowe określanie wartości analizowanych czynników). Użycie w tym przypadku logiki rozmytej umożliwiło zamodelowanie matematyczne parametrów jakościowych.

Ostatecznie należy podkreślić, że zawarte w metodzie elementy czyniące ją metodą dedykowaną były opracowywane w oparciu o kontakt z przedstawicielami zakładów przemysłu chemicznego. Również aspekt aplikacyjny problemu został zweryfikowany w jednym z przedsiębiorstw chemicznych.

1.3. Ogólna metoda realizacji rozprawy

Idea zrównoważonego rozwoju znajduje swoje odzwierciedlenie w wymaganiach prawnych, nastrojach społecznych oraz w walce konkurencyjnej przedsiębiorstw [Jasiulewicz-Kaczmarek M., Drożyner P., 2013;

]. Presja ta dotyka przede wszystkim przedsiębiorstwa szczególnie uciążliwe środowiskowo, których jednym z przedstawicieli jest przemysł chemiczny. Konieczność dostosowywania się do wymagań prawnych, oczekiwań konsumentów oraz walka o bycie na rynku i jego ekspansję, wymusza na tych przedsiębiorstwach dokonywanie zmian i podejmowanie działań prośrodowiskowych. Charakter tych zmian: długi czas realizacji wynikający z konieczności identyfikacji problemów, a następnie określenia planu zapobiegania im, eliminacji działań paliatywnych, a także wysoka kapitałochłonność, wymusza rozpatrywanie ich na poziomie strategicznym.

Brak dedykowanych analiz strategicznych nasuwa pytanie w jaki sposób wybrać strategię ekologizacji dla takich przedsiębiorstw oraz jakie działania w ramach tej strategii podjąć? Odpowiedzią jest opracowanie metody wyboru strategii ekologizacji z równoległym wskazaniem zakresu podejmowanych działań prośrodowiskowych.

Punktem wyjścia do opracowania metody stało się zdefiniowanie jej celu, warunków jakie musi spełniać oraz sposobu w jaki ma być wybierana. Uznano, że wykorzystana zostanie jedna z metod zintegrowanych, której adaptacja na rzecz przedsiębiorstw szczególnie uciążliwych nada jej zupełnie nowy charakter metodologiczny. Spośród tych metod wybrano metodę analizy SWOT. Modyfikacja jej miała polegać na zmianie nazw czynników adekwatnie do analizowanego problemu, wyodrębnieniu ogólnych grup czynników, a wśród nich czynników szczegółowych specyficznych dla wybranej grupy przedsiębiorstw, które każdorazowo miałyby być poddawane analizie. W celu identyfikacji grup głównych czynników oraz czynników szczegółowych przeprowadzono studia literaturowe z zakresu: zarządzania strategicznego ze szczególnych uwzględnieniem metod analizy strategicznej w nim wykorzystywanych, zarządzania środowiskowego, sposobów jego realizacji, celów i strategii środowiskowych, elementów kształtujących podejście do ochrony środowiska oraz źródeł informacji ekologicznej. Dokonano również przeglądu przemysłu chemicznego pod kątem jego struktury, zagadnień bezpieczeństwa i oddziaływania na środowisko, narzędzi zachęcających / wymuszających działalność prośrodowiskową, wdrożone w nim systemy oraz programy związane z ochroną środowiska. Dodatkowo przeprowadzono również badania terenowe w wybranych zakładach przemysłu chemicznego w formie wywiadu prostego niestandaryzowanego. W wyniku powyższego wyodrębniono w grupie czynników z makrootoczenia 5 grup głównych oraz 56 czynników szczegółowych, w grupie czynników z mikrootoczenia 6 grup głównych oraz 42 czynniki szczegółowe, a w grupie czynników wewnętrznych: 12 grup z 78 czynnikami szczegółowymi.

Każdy ze 176 czynników szczegółowych został opisany pod kątem znaczenia w budowaniu strategii ekologizacji oraz każdemu z nich przypisano jakościowe kryterium sprzyjające działaniom proekologicznym.

Przy zidentyfikowaniu takiej liczby czynników o dużej współzależności pomiędzy sobą stwierdzono

brak możliwości zrealizowania pierwotnej koncepcji metody ze względu na trudności w określeniu

jednoznacznych korelacji między czynnikami z jednoczesnym ujęciem ich dynamiki zmian i z jednoczesnym

zachowaniem uniwersalności modelu (by model nie opierał na strukturze jednego konkretnego

przedsiębiorstwa, a dotyczył ogółu). Okazało się, że samo takie poszukiwanie modelu wzorcowego mogłyby

stanowić obszar kolejnych dysertacji.

Wprowadzenie

Wobec powyższego zaproponowano metodę analizy w oparciu o doradczy system ekspertowy, który pozwalałby na pominięcie tych zagadnień. Cel metody, założenia do metody z wykluczeniem określenia korelacji między czynnikami oraz ich dynamiki zmian, jak również dane wejściowe pozostały przy tym bez zmian. Do realizacji tego systemu należało stworzyć wzorcowe wartości jakościowe wszystkich czynników charakterystyczne dla danych strategii wynikających z pierwotnej koncepcji metody SWOT, a więc strategii pasywnej, defensywnej, ofensywnej i innowacyjnej. Tu zauważono, że podział ten jest niewystarczający, gdyż nie uwzględnia zagadnień związanych z kondycją do działania oraz dysponowaną przestrzenią do działania w zakresie zmian prośrodowiskowych. To wymusiło dokonania podziału czynników wewnętrznych dodatkowo na czynniki kondycji i działania oraz podziału strategii pasywnej odpowiednio na strategię pasywną kondycji oraz strategię pasywną działania z zachowaniem dwóch pozostałych wynikających z metody SWOT.

Postanowiono, że zaproponowana analiza w oparciu o system ekspertowy doradczy zostanie przeprowadzona dla czynników najbardziej istotnych z punktu widzenia działań na rzecz ochrony środowiska. Wprowadziło to konieczność wyłonienia spośród 176 czynników tych, których istotność w analizie działań strategicznych na rzecz ochrony środowiska będzie największa. W tym celu zastosowano metodę delficką, w której zadaniem ekspertów było wskazanie 50-ciu najistotniejszych czynników dla analizowanego problemu. Metoda delficka pozwoliła na wyodrębnienie 48 czynników. Czynnikom tym zostały przypisane semantyczne wartości wzorcowe charakterystyczne dla każdej z wyodrębnionych pięciu strategii. Następnie użyte skale semantyczne zostały zamodelowane matematycznie z użyciem rozmytych funkcji przejścia. Ostatecznie dla wyodrębnionych czynników otrzymano bazę wiedzy (macierz strategii dla czynników modelowych wraz z regułami wnioskowania), którą zaimplementowano do zaproponowanego modelu decyzyjnego o charakterze doradczym w środowisku Matlab. W ten sposób uzyskano metodę analizy działań strategicznych na rzecz ochrony środowiska.

Ostatnim etapem w budowaniu metody była weryfikacja poprawności jej działania. W tym celu przeprowadzono analizę działań strategicznych na rzecz ochrony środowiska dla wybranego przedsiębiorstwa przemysłu chemicznego.

Algorytm postępowania w opracowywaniu metody analizy strategicznej działań na rzecz ochrony

środowiska w przedsiębiorstwach przemysłu chemicznego przedstawia Rysunek 1.

Rysunek 1. Algorytm postępowania przy opracowywaniu metody analizy strategicznej działań na rzecz ochrony środowiska [opracowanie własne]

Teoretyczne podstawy problemu

2. T EORETYCZNE PODSTAWY PROBLEMU

2.1. Zarządzanie strategiczne i analiza strategiczna

Zarządzanie strategiczne jest zarówno dziedziną wiedzy, jak i konkretną działalnością praktyczną.

Obejmuje ogólne zasady i metody, a także techniki szczegółowe, które ze względu na złożoność potencjału przedsiębiorstwa są wykorzystywane w różnych wariantach. W literaturze przedmiotu spotyka się wiele definicji zarządzania strategicznego. Za J. Lichtarskim, można powiedzieć, że zarządzanie strategiczne jako układ planowania strategicznego i kontroli strategicznej ma za zadanie wygenerowanie i wybór strategii, określającej pożądaną ścieżkę jego rozwoju poprzez wyznaczenie najważniejszych celów, wyodrębnienie pól działania oraz ustalenie programów działania, a poprzez wykorzystanie kontroli strategicznej systematycznie sprawdzać i weryfikować założenia i przebieg realizacji planów strategicznych, jak również aktualność zewnętrznych uwarunkowań tworzących przesłanki dla przyjmowania założeń w procesie generowania strategii, a przede wszystkim sygnały rozpoznane w tzw. systemie wczesnego ostrzegania [Lichtarski J., 2003]. A. Stabryła zwracając natomiast uwagę na czynnościowy sens zarządzania strategicznego pisze, że jest to „proces informacyjno-decyzyjny (wspomagany funkcjami planowania, organizacji, motywacji i kontroli), którego celem jest rozstrzyganie o kluczowych problemach działalności przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i rozwoju, ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego” [Stabryła A, 2002]. Na szczególną uwagę ze względu na swoją szczegółowość zasługuje również definicja L. L. Byars’a zgodnie, z którą „zarządzanie strategiczne polega na podejmowaniu decyzji w sprawie przyszłych kierunków działania oraz implementacji tych decyzji.

Zgodnie z powyższym z zarządzaniu strategicznym można wyróżnić dwie fazy: planowania strategicznego oraz implementację strategii”[Byars L., 1998], które to fazy autor szczegółowo opisuje. Kontrastem dla takiej definicji, jest definicja zaproponowana przez S. Sudoł, który pisze, że zarządzanie strategiczne polega na „formułowaniu i zapewnieniu realizacji celów przedsiębiorstwa, zawartych w jego strategii [Sudoł S., 1999]. Niezależnie jednak od różnic w definicjach zarządzania strategicznego, w jego definiowaniu zauważa się dwa charakterystyczne ujęcia: pierwsze podkreśla fazę diagnostyczną, którą reprezentuje analiza strategiczna, drugie eksponuje fazę projekcyjną, dotyczącą formułowania strategii zarządzania. Trzonem zaś interpretacji terminu „zarządzania” jest zespół funkcji zarządzania. Funkcje te są działaniami (procesami cząstkowymi), które polegają przede wszystkim na: uzyskiwaniu informacji o stanie i zmianach organizacyjno-technicznych, produkcyjnych, ekonomicznych, społecznych; podejmowaniu decyzji;

kształtowaniu zachowań ludzkich oraz oddziaływaniu na sferę materialną jednostki gospodarczej oraz otoczenia. Ostatecznie należy dodać, że specyfiką zarządzania strategicznego jest to, że jest ono formowane na trzech poziomach [Stabryła A., 2002]: na poziomie całej firmy (z odpowiedzialnością naczelnego kierownictwa korporacji); na poziomie strategicznych jednostek gospodarczych (SJG), w odniesieniu do określonej dziedziny gospodarowania (sektora); na poziomie funkcjonalnym zarówno całej korporacji, jak i poszczególnych SJG – dotyczy to funkcji wyspecjalizowanych działów, jakie są wyodrębnione w strukturze organizacyjnej.

Z historycznego punktu widzenia najbardziej znane paradygmaty zarządzania strategicznego opierały

się na myśleniu mechanistycznym. Model ten wsparty analizą SWOT powszechnie był stosowany w latach

sześćdziesiątych, siedemdziesiątych i osiemdziesiątych ubiegłego wieku. Jego niewątpliwą zaletą była

prostota, sprowadzająca się do określenia kluczowych elementów strategii, identyfikacji podstawowych

pytań i problemów strategicznych, oraz precyzyjnego opisu relacji z otoczeniem. Wadą niestety było to, że

prostota tych założeń sprawdzała się tylko w warunkach relatywnie stabilnych i przewidywalnych, ponosząc

fiasko w warunkach zwiększonej turbulencji otoczenia. W poglądach reprezentantów podejścia

mechanistycznego wyróżnia się dwa typy wzorca. W pierwszym strategia ujmowana jest jako pozycja

przedsiebiorstwa w otoczeniu, w sektorze, na rynku, do której dąży, w drugim jako postulowany zakres

działania. Koncepcjami wspierającymi są te podejścia są strategie integracji pionowej oraz cała gama

strategii dywersyfikacji. Obydwa typy wzorca strategii widać w pracach takich autorów jak: A.D. Handler,

R.P. Rumelt, M.E. Porter, oraz C. Montgomery. Drugim rodzajem podejścia do zarządzanie strategicznego,

które wyparło podejście mechanistyczne jest podejście organiczne. Podejście organiczne ma na celu

całościowe ujmowanie zjawisk społecznych i przyrodniczych. Istotną cechą podejścia organicznego jest

interdyscyplinarność oraz integratywność strategii w sensie kumulowania wiedzy i sygnałów płynących z otoczenia społecznego, ekonomicznego i prawnego, oraz jej relewantność, czyli uzależnienie od kontekstu sytuacyjnego firmy.

Poza dwoma przedstawionymi powyżej podejściami do zarządzania strategicznego w literaturze przedmiotu mówi się również o wieloaspektowym wymiarze zarządzania strategicznego. Główne zakresy rozpatrywania tego pojęcia z jednej strony dotyczą jego rezultatowego odwzorowania, z drugiej zaś ujęcia go jako procesu zarządzania przedsiębiorstwem. Zakres rezultatowy obejmuje strategie podstawowe, strategie dziedzin gospodarowania formułowane na poziomie strategicznych jednostek gospodarczych, plany biznesowe, strategie i plany funkcjonalne. W zakresie procesowego ujęcia zarządzania strategicznego mieszczą się [Stabryła A., 2002]:

1. procesy informacyjno-decyzyjne, ustalające kierunki działania przedsiębiorstwa,

2. szczegółowe funkcje zarządzania i formy organizacyjne procesu zarządzania – odniesione do przygotowania, realizacji, i nadzoru nad przedsięwzięciami rynkowymi,

3. instrumenty zarządzania stosowane w badaniach makrootoczenia i analizie konkurencji oraz diagnozie stanu przedsiębiorstwa,

4. instrumenty zarządzania wykorzystywane dla potrzeb prognozowania, programowania i planowania działalności we wszystkich grupach kluczowych czynników sukcesu.

Ogólne reguły procesu zarządzania strategicznego, które wzajemnie się dopełniają, tworząc zestaw postulatów i norm strategicznego zachowania, jak również wytycznych do opracowania skutecznej strategii zarządzania firmą nazywane są zasadami zarządzania strategicznego. A. Stabryła podaje dwadzieścia podstawowych zasad zarządzania, które tworzą wachlarz wzajemnie dopełniających się koncepcji i stwierdzeń. Zasady te mają charakter zaleceń i wskazówek, które stanowią fundament dla konstrukcji składającej się z metod i technik szczegółowych, stosowanych w procesie zarządzania strategicznego. Do zasad tych należą: zasada celowości, zasada myślenia strategicznego, zasada zachowania strategicznego, zasada podejścia systemowego, zasada wyboru strategicznego, zasada podejścia sytuacyjnego, zasada zmiany strategicznej, zasada przewagi konkurencyjnej, zasada kreatywności, zasada rozwijania wiedzy ludzkiej, zasada wykorzystania kluczowych kompetencji, zasada integratywności, zasada rozwijania więzi społecznych, zasada gromadzenia informacji o konkurentach i sprzymierzeńcach, zasada analizy pozycyjnej, zasada planowania działalności globalnej, zasada globalizacji jako światowego wymiaru firmy, zasada reakcji w warunkach nadzwyczajnych, zasada kontroli, zasada komplementarności strategicznej.

Zarządzanie strategiczne służy m.in. odkrywaniu nowych możliwości rozwojowych, które w krótkiej perspektywie czasowej, typowej dla zarządzania operacyjnego, są niedostrzegalne i nierealne. A. Kaleta powołując się na swoje badania oraz lata praktyki, niestety stwierdza że wiele przedsiębiorstw w szczególności w Polsce traktuje zarządzanie strategiczne jako uciążliwość konieczną. Prace strategiczne podejmowane są nie ze względu na znaczące, praktyczne efekty, ale ze względu na modę i oczekiwania zewnętrzne. W wielu przedsiębiorstwach zarządzający chcą dysponować formalnie opracowaną strategią, ponieważ nie sposób ubiegać się bez strategii o kredyt, czy też zasilenie z funduszu ryzyka. Dokumentów strategicznych żądają również potencjalni inwestorzy finansowi, urzędnicy rozpatrujący wnioski o wszelkiego rodzaju pomoc dla przedsiębiorstwa. W końcu sformułowanie strategii staje się również niezbędnym warunkiem procedur akredytacyjnych i certyfikacyjnych. Oczywiście podejście takie do procesu zarządzania strategicznego prowadzi nieuchronnie do przekształcenia prac strategicznych w pusty rytuał, czyniąc z nich sztukę dla sztuki. Jednocześnie dyskwalifikuje cały proces zarządzania strategicznego, przekształcając go w kosztowną grę pozorów o znikomym znaczeniu praktycznym, prowadzącym do popełniania takich błędów jak: przyjmowanie jednolitych, uproszczonych procedur zarządzania strategicznego, nie ewoluujących wraz z rozwojem i zmianami zachodzącymi w przedsiębiorstwie, zbyt krótki horyzont czasowy strategii, brak wiary w wizję i misję przedsiębiorstwa, fragmentaryczna analiza strategiczna otoczenia, subiektywna ocena własnego potencjału, szablonowość pomysłów i koncepcji, unikanie zdecydowanych wyborów strategicznych, nieumiejętność przekształcania koncepcji strategicznej w programy wdrożeniowe, niezdolność do pozyskiwania realizatorów i zwolenników strategii, brak skutecznych mechanizmów monitorowania i korygowania strategii [Kaleta A., 2004].

W zarządzaniu strategicznym do wygenerowania i wyboru strategii realizacji określonych celów

przedsiębiorstwa służy analiza strategiczna dysponująca szerokim wachlarzem metod i narzędzi. W

Teoretyczne podstawy problemu

literaturze przedmiotu nie ma stałego, polecanego przez wszystkie szkoły i wszystkich praktyków i konsultantów zestawu metod i narzędzi analizy strategicznej. Zakres i kombinacja metod w dużej mierze zależą od konkretnych potrzeb użytkownika, jego umiejętności, możliwości czasowych i finansowych [Olszewski J., 2013]. Przez analizę strategiczną należy zatem rozumieć analizę pozycji przedsiębiorstwa w jego otoczeniu, pozwalającą określić możliwe kierunki wyboru przyszłej strategii. Jej wyniki powinny stać się przesłankami, na podstawie których możemy udzielić odpowiedzi na pytanie - jak mamy działać, aby rozwijać się obecnie i w przyszłości? Analiza strategiczna może być rozpatrywana z dwóch punktów widzenia: czynnościowego i narzędziowego. „W sensie czynnościowym analiza strategiczna jest zbiorem działań diagnozujących organizacje i jej otoczenie, umożliwiających zbudowanie planu strategicznego i jego realizację. W sensie narzędziowym analiza strategiczna jest zestawem metod analizy, które pozwalają na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju” [Gierszewska G., Romanowska M., 2003].

G. Gierszewska i M. Romanowska wyróżniły dwie cechy odróżniające analizę strategiczną od innych analiz stosowanych w zarządzaniu przedsiębiorstwem: dualizm patrzenia i informacji oraz interdyscyplinarny charakter. Pierwsza cecha wyraża się w łączeniu dwóch sposobów patrzenia na zarządzanie i dwóch źródeł informacji: jednoczesne badanie otoczenia i samej organizacji oraz konfrontowanie wyników tych badań.

Druga cecha – interdyscyplinarny charakter, polega na wykorzystaniu metod zarówno ilościowych, jak i jakościowych z dziedziny ekonomii, finansów, socjologii, psychologii, statystyki i marketingu.

Mimo wykorzystania w nowoczesnej analizie strategicznej tak wielu nauk, to istnieją pewne typowe cechy obowiązującego dziś podejścia do analizy strategicznej. Pierwszą cechą jest zakres wykorzystania analiz finansowych. Strategiczna analiza finansowa służy nie tylko w ocenie kondycji finansowej przedsiębiorstwa i struktury kapitału, lecz także w badaniu pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, szacowaniu barier wejścia do sektora i wyjścia z niego, stanowi także podstawę do oceny portfela produkcji, ustalenia strategii kosztowych i cenowych oraz planowania aliansów strategicznych. Drugą cechą nowoczesnego ujmowania analizy strategicznej jest odejście od technokratycznego spojrzenia na nią i docenienie jakościowych czynników, pozwalających dostrzegać miękkie elementy przedsiębiorstwa takie jak: kultura, kwalifikacje i motywacje ludzi, poczucie misji strategicznej, ekologiczny aspekt zarządzania.

Trzecią cechą jest odejście od gotowych recept i przepisów w stronę podejścia sytuacyjnego. Oznacza to koncentrowanie się na zachowaniu prawidłowej procedury postępowania i umiejętnym interpretowaniu wyników analizy bez narzucania ocen i doboru narzędzi. Czwartą cechą nowoczesnej analizy strategicznej jest jej systemowy, kompleksowy charakter. Wyraża się on w dążeniu do uwzględniania w jednakowym stopniu wszystkich czynników zewnętrznych i wewnętrznych, ze wszystkich podsystemów organizacji oraz otoczenia, i badaniu wzajemnych związków między tymi elementami [Gierszewska G., Romanowska M., 2003].

Analiza strategiczna dzielona jest na rodzaje i części według jej celów, a następnie według składników tworzących to otoczenie. Ze względu na cele wyodrębnia się analizę strategiczną dążeń interesariuszy, ich wpływów na cele przedsiębiorstwa, oraz analizę zasobów i umiejętności firmy. Dalej można mówić o analizie odbiorców, konkurentów, dostawców itp. Analiza otoczenia oprócz poszczególnych elementów może obejmować określone zsyntetyzowane agregaty. Stąd też wyróżnia się analizy cząstkowe oraz syntetyczne. W zależności od przyjętej koncepcji formułowania strategii syntetyzacja elementów otoczenia dotyczy poszczególnych sektorów gospodarki, rynków geograficznych oraz grup odbiorców. Najprostszy podział analizy strategicznej odnosi się jednak do takich obszarów jak: analiza makrootoczenia, analiza otoczenia konkurencyjnego, analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa, ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa, prognoza rozwoju przedsiębiorstwa. Taka analiza powinna dać odpowiedź na następujące pytania [Filipczuk J., 2004]:

1. Jakie szanse i zagrożenia wynikają obecnie i w dłuższej perspektywie z analizy poszczególnych elementów makrootoczenia?

2. Co wynika z relacji przedsiębiorstwo-dostawcy, przedsiębiorstwo-odbiorcy?

3. Jakie jest natężenie walki konkurencyjnej w sektorze, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo?

4. Czy struktura organizacyjna przyczynia się do osiągania przewagi konkurencyjnej, czy też jest słabością firmy?

5. Co wynika z potencjału strategicznego przedsiębiorstwa?

6. Czy przedsiębiorstwo wykorzystuje możliwość wprowadzenia nowych produktów?

7. Czy wnioski płynące z oceny pozycji przedsiębiorstwa pozwalają na wypracowanie strategii jego rozwoju?

Klasyczny podział analizy strategicznej wyróżnia dwa jej segmenty tj. analizę zewnętrzną (otoczenia firmy) – analizę otoczenia zewnętrznego oraz analizę wewnętrzną (zasobów i umiejętności firmy) – analizę otoczenia wewnętrznego. Otoczenie zewnętrzne firmy ujmowane jest w różny sposób. Przykładowo pisząc za Z. Pierścionkiem, K. Andrews wyróżnia takie elementy jak: rynek zbytu, rynek dostawców, rynek kapitałowy, rynek pracy, konkurenci, agendy rządowe i lokalne, stowarzyszenia, fundacje, uniwersytety.

Elementy te dodatkowo należy analizować w aspekcie technologicznym, ekonomicznym, społecznym i politycznym [Pierścionek Z., 2003]. Z kolei H. I. Ansoff koncentruje się na ocenie przemysłu z punktu widzenia kryteriów ekonomicznych (trendy rozwoju, dynamika popytu, zyskowność), konkurencji (koszty wejścia i wyjścia) oraz możliwości uzyskania efektów synergicznych. Dalej M. Porter dzieli analizę otoczenia na takie segmenty jak: analiza sektora, analiza konkurentów i analiza społeczna. W efekcie wszystkie z proponowanych ujęć oraz zakresów analizy firmy znalazły odzwierciedlenie w analizie strategicznej. Analiza strategiczna wewnętrzna dotyczy zasobów i umiejętności firmy. Najprostszym kryterium podziału analiz wewnętrznych jest ten według rodzajów zasobów. Zasoby te dzieli się na finansowe (istniejące aktualnie oraz możliwe do pozyskania), zasoby fizyczne (zdolności produkcyjne, technologie, infrastruktura, lokalizacja), zasoby ludzkie (wiedza, umiejętności, wykształcenie, doświadczenie itp.). Na zasoby organizacyjne składają się systemy organizacji, systemy bodźców, kultura organizacyjna, reputacja, wartości intelektualne, relacje z klientami, dostawcami i kontrahentami. Stosownie do poszczególnych rodzajów zasobów można mówić o analizie zasobów finansowych, fizycznych, ludzkich oraz organizacyjnych.

Należy jednocześnie pamiętać, że szeroki zakres analizy strategicznej, często powoduje że przeprowadzenie pełnej analizy jest niemożliwe lub nieefektywne. A zakres i metody analizy strategicznej zależne są od [Filipiuk J., 2004]: wizji strategii rozwoju przedsiębiorstwa, sytuacji przedsiębiorstwa, cech przedsiębiorstwa (małe, duże, wyspecjalizowane, zdywersyfikowane), modelu otoczenia (wewnętrznego i zewnętrznego), poziomu zarządzania strategicznego (strategia całej firmy, strategia konkurencji, strategie funkcjonalne).

Traktowanie analizy otoczenia firmy bądź jej zasobów i umiejętności jako punkt wyjścia w opracowywaniu strategii prowadzi do dwóch podejść w formułowaniu strategii:

− podejścia zorientowanego na otoczenie (industry-oriented, od zewnątrz do wewnątrz firmy),

− podejścia zorientowanego na zasoby (resource-oriented, od wewnątrz do otoczenia firmy).

Oba te podejścia można określić jako jednokierunkowe sekwencyjne, gdzie odpowiednio do powyższego odnotowuje się sekwencje typu: otoczenie → strategia → zasoby oraz zasoby → strategia → otoczenie. Oprócz takiego podejścia sekwencyjnego można również zastosować podejście iteracyjne, składające się z szeregu kroków, które przez kolejne iteracje przybliżają do akceptowanego rozwiązania.

Taki tryb postępowania określany jest jako zasada wzajemnego dopasowania. Kolejne podejście do

zagadnienia powstawania strategii mówi, że mogą one mogą powstawać jako zamierzone – tworzone „od

góry”, oraz jako wyłaniające się – tworzone „od dołu”. Podejścia te kojarzone są odpowiednio z podejściem

planistycznym i tzw. ewolucyjnym. Strategia zamierzona powstaje na bazie wizji i rozwoju organizacji, misji

i celów, a następnie analiz wewnętrznych i otoczenia Rysunek 2.

Teoretyczne podstawy problemu

Rysunek 2. Proces tworzenia strategii zamierzonej [Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, za Ch. Hill, G. Johnes, Strategic Management, Houghton Mifflin Company, Boston 1992]

W strategii wyłaniającej się podstawową rolę odgrywają propozycje z głębi organizacji. Na ogół są to propozycje działów funkcjonalnych, głównie marketingu oraz produkcji i innowacji. Propozycje te zazwyczaj reprezentują określony ograniczony zakres oraz są zorientowane na określone zasobowe podejście Rysunek 3.

Rysunek 3. Proces tworzenia strategii wyłaniającej się [Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, za J. Mintzberg, A. McHugh, Strategy Formation in an Adhocracy, Administrative Science Quarterly, 1985, nr 2]

W praktyce strategia w większości przedsiębiorstw powstaje jako określona kombinacja strategii zamierzonej oraz wyłaniającej się [Pierścionek Z., 2003].

Analiza strategiczna otoczenia oraz zasobów i umiejętności firmy kończy się wnioskami co do hierarchii atrakcyjności rynków, określeniem kluczowych kompetencji, oceną istniejącej pozycji oraz hipoteczną oceną pozycji na rynkach, które leżą w kręgu zainteresowań danej firmy. Uzyskane wyniki analizy strategicznej otoczenia oraz zasobów firmy stanowią podstawę generowania wariantów strategii konkurencji oraz wzrostu i rozwoju. Od wyników tych należy przejść do wariantów strategii, a więc skojarzyć misję i cele firmy z wynikami analiz otoczenia oraz zasobów firmy [Pierścionek Z., 2003].

Analiza strategiczna jako podstawowe narzędzie opracowywania strategii rozwoju przedsiębiorstwa na jego różnych poziomach, posiada niestety również ograniczenia, z których najczęściej wymieniane to [Filipczuk J., 2004]:

− przypadkowy charakter początkowej segmentacji działalności przedsiębiorstwa,

− jakości wyników, która zależy od niezawodności, często wątpliwych informacji,

− faktu, że analizy są w praktyce wykonywane na podstawie informacji z przeszłości i że ich celem jest ekstrapolacja przyszłych i obecnych trendów,

− faktu, że w niewielkim stopniu uwzględniają one rosnące tempo zmian.

W literaturze przedmiotu nie ma jednego polecanego przez wszystkich zestawu metod i narzędzi analizy strategicznej [Afonina A., Chalupský V., 2013]. Zakres i kombinacja tych metod w dużej mierze zależą od potrzeb, umiejętności i możliwości czasowo-finansowych użytkownika. Ogólnie, metody wykorzystywane w analizie strategicznej grupuje się według obszaru objętego analizą, a więc makro- i mikrootoczenia, potencjału strategicznego przedsiębiorstwa, pozycji strategicznej przedsiębiorstwa oraz prognozy jego rozwoju.

W ramach makrootoczenia przedsiębiorstwa wymienia się: otoczenie ekonomiczne, technologiczne, społeczne, demograficzne, polityczne, prawne i międzynarodowe [Filipczuk J., 2004]. Te z kolei zdaniem A.

D. Halla należą do otoczenia ogólnego. Natomiast otoczenie szczegółowe to wszelkie instytucje z jakimi dana organizacja wchodzi w interakcje w toku swojej działalności (otoczenie zinstytucjonowane) [Hall A.

D., 1968]. W teorii i praktyce zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem, wypracowano zasadnicze dwie koncepcje analiz makrootoczenia: koncepcję wielorakich możliwości (bezscenariuszową) oraz koncepcję scenariuszową. Koncepcja wielorakich możliwości oparta jest na jednej wersji strategii rozwoju. Sukces jej zależy od szans i zagrożeń płynących z otoczenia. Cechą charakterystyczną metody jest oparcie procesu formułowania strategii nie na prognozach, ale na dedukcji wniosków ze zmian płynących z otoczenia, które już nastąpiły lub zostały trafnie rozpoznane jako zmiany przewidywane w przyszłości [Gierszewska G., Romanowska M., 2003]. Do tej grupy metod należą: ekstrapolacja trendów, analiza luki strategicznej, metoda delficka, metoda QUEST.

Koncepcje scenariuszowe polegają na przygotowaniu wielu wersji scenariuszy opisujących sytuację organizacji i stan otoczenia, w którym będą one funkcjonować w przyszłości oraz zbudowaniu dla każdej wersji strategii działania. Wielowariantowość scenariuszy wynika z nieciągłości zmian w otoczeniu oznaczających przeskok miedzy przeszłością a teraźniejszością oraz między teraźniejszością a przyszłością.

Oznacza to więc, że każdy z istotnych czynników mających wpływ na organizację w danym czasie może w przyszłości zmienić się w różny sposób. W warunkach dużej zmienności stają się one nieodzownym narzędziem zarządzania strategicznego, ponieważ umożliwiają przewidywanie zjawisk i badanie ich wpływu na organizację oraz mówią w jakim przedziale zmienności dana organizacja będzie się w przyszłości najprawdopodobniej znajdować. Mimo podawania przez różnych ekspertów, różnych długości okresów czasowych obejmowanych przez scenariusze, najbardziej słuszną wydaje się opinia, iż optymalny okres scenariuszy otoczenia wyznaczają warunki działania sektora. Wzrost zainteresowania metodami scenariuszowymi zanotowano w firmach, które w latach siedemdziesiątych boleśnie odczuły skutki kryzysu naftowego. Wykorzystanie scenariuszy w firmach znajdujących się na liście „Fortune 100” w 1972 roku wynosiło 22% natomiast w 1976 roku już 75% [Gierszewska G., Romanowska M., 2003]. W ramach koncepcji metod scenariuszowych wyróżnia się: scenariusze możliwych zdarzeń, scenariusze symulacyjne, scenariusze stanów otoczenia, scenariusze procesów w otoczeniu.

Do analizy makrootoczenia stosuje się również metodę PEST, która polega na zidentyfikowaniu i przeanalizowaniu potencjalnych zmian czynników politycznych, ekonomicznych, społeczno kulturowych, i technologicznych [Urbanowska-Sojkin E., 2002]. Pozwala ona na zidentyfikowanie tych obszarów bądź tendencji, którym należy poświęcić najwięcej uwagi, zarówno przy projektowaniu strategii jak i w prowadzeniu bieżącej działalności [Penc-Pietrzak I., 2002].

Ważnym etapem analizy strategicznej przedsiębiorstwa jest analiza mikrootoczenia, zwanego otoczeniem konkurencyjnym, najbliższym, przemysłowym lub sektorowym. O ile makrootoczenie informuje o szansach i zagrożeniach wobec wszystkich przedsiębiorstw w danym kraju, o tyle otoczenie konkurencyjne określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w danym sektorze i na danym geograficznie rynku. W grupie analiz mikrootoczenia znajdują się: analiza pięciu sił Portera, profil ekonomiczny sektora, punktowa ocena atrakcyjności sektora, mapa grup strategicznych, analiza grzbietowa, krzywa doświadczeń, analiza potencjału globalizacyjnego, analiza sektorowej luki strategicznej.

Analiza sektora dostarcza informacji na temat: szans i zagrożeń związanych z wiekiem i dynamiką

sektora, zachowaniem się dostawców i klientów, zachowań istniejących konkurentów, możliwości

pojawienia się nowych uczestników sektora, obecnej i przyszłej atrakcyjności sektora, ryzyka przebywania

lub wyjścia z sektora [Gierszewska G., Romanowska M., 2003]. Zakres analizy sektorowej i poziom jej

szczegółowości będzie różny dla różnych jej użytkowników. Punktem wyjścia jest ustalenie produktowych i

geograficznych granic sektora, rozumianego jako część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące

wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym rynku geograficznym [Porter

Teoretyczne podstawy problemu

M. E., 2000]. Wyodrębnienie produktowe wymaga określenia, jakie produkty należą do tego samego sektora, a jakie są substytutami lub należą do pokrewnych sektorów. Kryterium wydzielenia określonego sektora jest korzystanie przez jego uczestników z tych samych źródeł zaopatrzenia i zaspakajania potrzeb tych samych grup nabywców. Z kolei wyodrębnienie geograficzne sektora wymaga zbadania, na jakim terenie są sprzedawane produkty przedsiębiorstwa, czy jest to dzielnica miasta, całe miasto, gmina, powiat, województwo, cały kraj czy też Europa itd. Ustalając granicę geograficzną należy ustalić jakie przedsiębiorstwa sprzedają te same grupy produktów na tym samym geograficznie rynku. Wyodrębnienie branżowe i geograficzne sektorów nazywane jest w literaturze segmentacją strategiczną i stanowi najłatwiejsze kryterium segmentacji strategicznej. Segment strategiczny to wyodrębnione z działalności przedsiębiorstwa jednorodne produkty i rynki, które charakteryzują się tą samą kombinacją kluczowych czynników sukcesu. Innymi kryteriami decydującymi o odrębności dziedzin działalności mogą być:

odmienny typ klienta, różne kryteria zakupu, inna grupa konkurentów, inna technologia, inna sieć dystrybucji i struktura kosztów. Proces wydzielania segmentów trwa aż do osiągnięcia jednorodnego segmentu, w którym możemy jednoznacznie wskazać grupy dostawców i nabywców oraz zidentyfikować konkurentów [Gierszewska G., Romanowska M., 2003].

Kolejną grupą metod wykorzystywanych w analizie strategicznej są metody analizy potencjału strategicznego przedsiębiorstwa. Do całościowej, systemowo strategicznej oceny organizacji zaliczane są m.in. takie metody jak:

− analiza SWOT – identyfikująca silne i słabe strony oraz szanse i zagrożenie przedsiębiorstwa, umożliwiając w ten sposób wyznaczenie celów strategicznych organizacji,

− analiza kluczowych czynników sukcesu – pozwalająca za pomocą oceny punktowej na oznaczenie pozycji każdego przedsiębiorstwa w sektorze, oraz na sformułowanie szczegółowych i ogólnych strategii rozwoju,

− program HOPP (Human Oriented Program for Produktivity – Improvment) – obejmujący 20 konkretnych obszarów umiejscowionych w procesach produkcji i pochodnych; dokonana ocena stanowi punkt wyjścia do poprawy produktywności zorientowanej gównie na ludzi,

− retrospektywna i prospektywna diagnoza organizacji – wykorzystuje tzw. strategiczną kartę wyników; obejmuje aspekty takie jak: finansowy, klienta, wewnętrzny, wiedzy i rozwoju,

− metoda analizy w układzie 7 S – analiza obejmuje: strategię (strategy), strukturę (structure), system (systems) i procedury, pracowników (staff), ich umiejętności (skills), styl (style) zarządzania, wartości (shared values). Pozwala określić jak jest oraz jakie powinny być dalsze kroki przy doskonaleniu organizacji.

Powyższe metody nie tylko pozwalają na kompleksową ocenę organizacji, ale również wskazują możliwe i potrzebne kierunki zmian.

Na początku lat dziewięćdziesiątych podejście do zarządzania strategicznego zmienia się z klasycznego – upatrującego źródło sukcesu w umiejętności dostosowania się przedsiębiorstwa do warunków zewnętrznych, na podejście zasobowe – doceniające możliwości sukcesu tkwiące w samym przedsiębiorstwie. W podejściu zasobowym największą popularność zdobyły trzy koncepcje: kluczowych umiejętności G. Hacela i C.K. Prahalada, kluczowych zdolności G. Stalka, P. Evansa i L.E. Shulmana, wyróżniających się umiejętności Ch. W. Willa i G.R. Jonesa. Pojęcie zasobów w koncepcji zasobowej rozumiane jest zarówno w sensie materialnym (kapitał, nieruchomości, zakupione technologie, wyposażenie techniczne, surowce itd.) jak i w sensie niematerialnym (kadra, jej kwalifikacje i motywacja, kultura organizacji, patenty, wynalazki itp.). Podejście zasobowe jest więc szerokim spojrzeniem na źródło porażek i sukcesów przedsiębiorstwa. Według tej koncepcji sukces na rynku odnoszą te przedsiębiorstwa, które mają większe zdolności tworzenia swoich kluczowych umiejętności i ich wykorzystania w walce konkurencyjnej [Gierszewska G., Romanowska M., 2003]. Strategiczna analiza zasobów może być przeprowadzona jedną z trzech metod:

− bilansem strategicznym przedsiębiorstwa – gdzie analizuje się zasoby we wszystkich podsystemach i funkcjach przedsiębiorstwa, zestawiając na podstawie ich bezstronnej oceny jego mocne i słabe strony;

− analizą kluczowych czynników sukcesu – zdolność konkurencyjną przedsiębiorstwa ocenia się na

podstawie zidentyfikowania umiejętności mających strategiczne znaczenia w danym sektorze, a następnie

zbadaniu ich w danym przedsiębiorstwie. Oznacza to, że przedsiębiorstwo musi wyróżniać się tylko pod względem kluczowych czynników sukcesu, a nie pod każdym względem;

− analizą łańcucha wartości – służy do badania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w poszczególnych jego funkcjach podstawowych i pomocniczych.

W grupie metod analizy potencjału strategicznego przedsiębiorstwa wymienia się również koncepcję cyklu życia produktu i technologii, która stosowana jest w rozwiązywaniu zagadnień z zakresu marketingu, gospodarowania siłą roboczą, inwestowania, przywództwa organizacji, wdrażania nowych produktów i technologii[Gierszewska G., Romanowska M., 2003]. Ponieważ cykl życia produktu jest odwzorowaniem tempa zmian popytu oraz jego tendencji, stąd przez niektórych uważany jest również za znakomite narzędzie analizy popytu, będącej podstawą analizy strategicznej otoczenia firmy. Ocena skali popytu i jej zmian pozwala, bowiem na stwierdzenie czy rynek jest stabilny, wzrostowy, czy też kurczący się. Dane te z kolei dostarczają wiedzy na temat najkorzystniejszego momentu wejścia na rynek [Pierścionek Z., 2003]. „Cykl życia produktu obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolności produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta, a także proces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi, ich opracowywaniem, wprowadzeniem na rynek i podtrzymywaniem ich obecności na rynku” [Pierścionek Z., 2003]. Krzywa cyklu życia obrazuje długość poszczególnych faz cyklu życia, przychody ze sprzedaży oraz zysk kreowany w każdej z tych faz. Niezależnie jednak, jaki przebieg ma krzywa cyklu życia każdego z produktów to dla każdego z nich można wyróżnić cztery charakterystyczne fazy życia: wprowadzenie wyrobu na rynek, wzrost sprzedaży produktu, dojrzałość i nasycenie rynku, spadek sprzedaży produktu i schodzenie z rynku. Schyłek życia produktu jest skutkiem pojawienia się nowych, wydajniejszych technologii, nowych trendów rozwoju społeczeństwa i związanych z nimi zmian preferencji nabywców.

Produkt może być wycofany z rynku w trojaki sposób: stopniowo, przez wygasanie lub natychmiast [Michalski E., 2004]. Uwaga jest nakierowana na bardziej opłacalne rodzaje wyrobów i nie przeprowadza się dodatkowych inwestycji związanych z wyrobem. Przebieg długości cyklu życia produktu zależą od wielu czynników takich jak: rodzaj i doskonałość produktu, możliwość jego różnicowania i dostosowywania do zmian popytu, szybkość postępu technicznego, tempo zmian popytu, pojawianie się substytutów i wiele innych. Oczywiście istnieje możliwość wpływania na długość cyklu życia poprzez działania marketingowe lub technologiczne. Na podstawie cyklu życia produktu otrzymuje się informacje potrzebne do budowania strategii produktowo-rynkowej, inwestycyjnej i finansowej przez określenie potrzeb kapitałowych związanych z polityką produktową, prognozowanie momentów wypadania wyrobów z rynku oraz szacowanie potencjalnej wielkości sprzedaży i zysków związanych z wprowadzaniem nowych wyrobów.

Technika ta umożliwia prowadzenie obserwacji sektora, śledzenie nowych wyrobów i substytutów oraz zachowań konkurencji. Dodatkowo pozwala na szacowanie ryzyka związanego z inwestycjami produktowymi i daje istotne informacje potrzebne do formułowania planu marketingowego przedsiębiorstwa. Analiza cyklu życia może być traktowana jako podstawa przyszłego rozwoju zdolności wytwórczych i handlowych organizacji, a zwłaszcza formułowania strategii wzrostu firmy według relacji produkt-rynek [Gierszewska G., Romanowska M., 2003].

Technologia podobnie jak wyroby, charakteryzuje się cyklicznym przebiegiem. Z tego też względu koncepcja życia produktu znalazła zastosowanie w badaniu otoczenia technologicznego i oceny technologicznej konkurencyjności. Technologia jako walor o określonej wartości rynkowej stała się jednym z podstawowych argumentów w konstruowaniu przewag rynkowych. Optymalne wykorzystanie pojęcia technologii w ramach strategicznego planu firmy, możliwe jest tylko wtedy, gdy uwzględni się sposób budowania i rozwoju zasobów technologicznych oraz stopień i sposób wykorzystania posiadanych technologii. J. Filipczuk pisze, że ważnym obszarem w pozyskiwaniu technologii jest rozstrzygnięcie

„dylematu rozwoju”. „Z jednej strony istnieje konieczność kreowania wewnątrz firmy innowacji, niezbędnych dla osiągnięcia względnie trwałego sukcesu rynkowego, z drugiej zaś istnieje ryzyko utraty kapitału, gdy pomysły i wynalazki będą mało wartościowe, gdy powstaną zbyt późno, lub nie pojawią się wcale” [Gierszewska G., Romanowska M., 2003]. Z punktu widzenia wartości konkurencyjnej wyróżnia się trzy rodzaje technologii: technologie bazowe – szeroko stosowane w sektorze, dostępne o małej i słabnącej wartości konkurencyjnej, technologie kluczowe – stanowią podstawę konkurencyjności wyrobów;

mistrzowskie ich opanowanie jest kluczowym czynnikiem sukcesu, są silnie chronione, technologie

eksperymentalne – mają niewielkie zastosowanie, ale rokujące, że w przyszłości staną się technologiami

kluczowymi, z tego też powodu otacza je silna ochrona przed konkurencją [Bogdanienko J., 2002]. Spośród

wymienionych technologii silną przewagę konkurencyjną dają technologie kluczowe, o dużej zdolności

Teoretyczne podstawy problemu

obniżania kosztów i generowania produktów wysokiej jakości, oraz technologie eksperymentalne. Aby ocenić atrakcyjność danej technologii należy określić fazę cyklu jej życia. Technologie znajdujące się w fazie rozwoju są udoskonalane i przynoszą szybko efekty. W fazie dojrzałości nawet przy małych nakładach inwestycyjnych, technologia jest najbardziej efektywna, a po przejściu do fazy starzenia się, inwestowanie i jej stosowanie nie przynosi efektów. Dlatego w tym okresie powinny być już wprowadzane nowe technologie [Filipczuk J., 2004]. Wykorzystanie cyklu życia technologii do podejmowania decyzji strategicznych pomaga z jednej strony dynamicznie alokować środki w technologie o podstawowym znaczeniu dla produkowania wyrobów, z drugiej strony zapobiega powstawaniu luki technologicznej. Należy zatem wykorzystywać możliwości tkwiące w każdej z technologii, dążąc do przedłużenia jej cyklu życia i dbać o zrównoważony portfel technologiczny. Technologie embrionalne należy badać, w eksperymentalne inwestować selektywnie, a z bazowych selektywnie rezygnować. Największy wysiłek powinien być skierowany na rozwijanie technologii kluczowych, a także na wykreowanie nowych technologii, które staną się kluczowe [Gołaszewska – Kaczan U., 2000].

Metody portfelowe są narzędziami oceny i projektowania zmian w strukturze asortymentowej produktów, pozycji konkurencyjnej lub strategii. „Umożliwiają one porównywanie, według jednolitych kryteriów różnych dziedzin działalności przedsiębiorstwa i zarządzanie portfelem tych działalności w celu uzyskania możliwie najlepszej pozycji konkurencyjnej” [Bieniok H., 2004]. Istotą wszystkich metod analizy portfelowej jest określenie potencjału rozwojowego poszczególnych jednostek strategicznych przez dwuwymiarową analizę związków zachodzących między dwoma podstawowymi zmiennymi strategicznymi:

poziomem atrakcyjności rynku (czynnik zewnętrzny) a pozycją konkurencyjną przedsiębiorstwa (czynnik wewnętrzny). Metody portfelowe uznawane są za uniwersalny i użyteczny sposób analizy możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa, stanowiącego również dobrą podstawę do planowania strategicznego. Do najbardziej znanych i wykorzystywanych metod portfelowych należą: macierz Boston Consulting Group (BCG), Macierz General Electric Corporation (GE) (Model McKinseya), macierz A.D. Little’a (ADL), Macierz C.W. Hofera, Macierz portfela technologicznego.

Istnieją trzy sposoby przeprowadzania analizy portfelowej. Pierwszy polega na określaniu typów produktów na podstawie wielokryterialnej analizy produktów i ich prezentacji tabelarycznej. Drugim sposobem analizy portfela wyrobów przedsiębiorstwa jest badanie cyklu życia produktów. Jest on zazwyczaj przedstawiany w postaci graficznej, obrazującej różne fazy, przez które przechodzi wyrób od momentu wprowadzenia na rynek, aż po fazę schyłku. Metoda ta służy do oszacowania potencjalnej wielkości sprzedaży i korzyści związanych z wprowadzeniem na rynek nowych produktów. Trzecią formą prezentacji portfela działalności firmy jest macierz. Istotą tak prezentowanych analiz jest wyodrębnienie produktów czy technologii, ich ilościowa charakterystyka, a następnie przedstawienie ich w graficznej formie macierzy. W prezentacjach macierzowych jedna zmienna ma zawsze związek z otoczeniem, druga zaś z procesami zachodzącymi w organizacji [Gierszewska G., Romanowska M., 2003].

Metody analizy portfelowej pomagają w analizowaniu różnych dziedzin działalności przedsiębiorstwa.

Ujmują w sposób syntetyczny rezultaty analizy wewnętrznej - strategicznej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa oraz zewnętrznej – atrakcyjności sektora, ułatwiając w ten sposób wykorzystanie uzyskanych wyników. Metody te skłaniają do identyfikacji wiodących wpływów zewnętrznych i wewnętrznych na strategię firmy oraz skłaniają do opracowania i zastosowania jednolitej i pogłębionej metodologii oceny pozycji konkurencyjnej i atrakcyjności dla wszystkich jednostek oraz wszystkich sektorów. Określając atrakcyjność różnych produktów i ich wpływ na kształtowanie przepływów pieniężnych oraz wymagań finansowych, rzeczowych, marketingowych i organizacyjnych różnych branż w zdywersyfikowanym przedsiębiorstwie pomagają w podejmowaniu decyzji dotyczących alokacji zasobów w organizacji. Diagnoza portfela produkcji umożliwia określenie występujących w nim luk i przerostów, co stanowi przyczynek do identyfikacji celów i działań dostosowawczych do wymagań rynku.

Wśród metod analizy strategicznej znalazły się również metody o charakterze uniwersalnym, które swoim zakresem objęły zarówno elementy otoczenia przedsiębiorstwa jak i jego wnętrza. Do metod tych należą:

− analiza SWOT - metoda analizy atutów i słabości przedsiębiorstwa w warunkach okazji i zagrożeń

stwarzanych przez otoczenie. Jest zintegrowaną metodyką prowadzenia analizy strategicznej od momentu

zdefiniowania miejsca, jakie zajmuje dane przedsiębiorstwo w otoczeniu, aż do określenia dostępnych i

odpowiednich do jego pozycji strategicznej możliwości rozwojowych. Do najczęściej wymienianych zalet