P IERWOTNA KONCEPCJA METODY ANALIZY STRATEGICZNEJ DZIAŁAŃ NA RZECZ OCHRONY ŚRODOWISKA

4. KONCEPCJA METODY I MODEL DECYZYJNY

4.1. P IERWOTNA KONCEPCJA METODY ANALIZY STRATEGICZNEJ DZIAŁAŃ NA RZECZ OCHRONY ŚRODOWISKA

W niniejszej części pracy podjęto próbę udzielenia odpowiedzi na następujące pytania: co to jest strategia ekologizacji (działań na rzecz ochrony środowiska)? Dlaczego zastosowano podejście strategiczne do działań na rzecz ochrony środowiska? Jaki powinien być cel i założenia do metody analizy działań na rzecz ochrony środowiska? Jaki jest charakter danych wejściowych? W jaki sposób ustalić stan aktualny analizowanych danych? I ostatecznie jak wybrać strategię działań na rzecz ochrony środowiska znając odpowiedź na powyższe?

Tak jak w literaturze różnie definiowane jest pojęcie strategii zarządzania, tak różnie można zdefiniować pojęcie strategii ekologizacji. I tak korzystając z zaproponowanej przez A.A. Thompsona i A.J.

Stricklanda definicji można powiedzieć, że strategia ekologizacji to plan wskazujący sposób przeprowadzenia działań proekologicznych. Według A. D. Chandlera strategia ekologizacji wyraża długoterminowe cele proekologiczne przedsiębiorstwa, odpowiadające generalnym kierunkom działania przedsiębiorstwa, a także przedstawia alokację zasobów, jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów.

Strategia ekologizacji przedsiębiorstwa powinna być wypadkową celów (minimalizowanie niekorzystnych zmian w środowisku), zadań (działań kształtujących ekologiczne własności produktów i usług) i elementów charakterystycznych dla tego procesu (kryterium wyróżniające zmiany procesów, cechy charakteryzujące zmiany, osiągalność, rezultaty i granice czasowe zmian) oraz cech przedsiębiorstwa stanowiących mocne i słabe strony realizacji celów oraz szans i zagrożeń ich realizacji pojawiających się w otoczeniu zewnętrznym. Dodatkowo strategia ekologizacji może być rozpatrywana w ujęciu minimalistycznym oraz maksymalistycznym (patrz pkt. 2.2.2). W podejściu minimalistycznym kryterium wyróżniającym jest obowiązek prawny i konieczność jego spełnienia, zaś cechy charakteryzujące te zmiany określają wpływ środowiskowy przedsiębiorstwa dopuszczalny przez prawo. W takim podejściu do procesu ekologizacji celem strategii ekologizacji przedsiębiorstwa powinno być osiągnięcie w określonym czasie zgodności z wymogami prawa ochrony środowiska przy jednoczesnym zachowaniu efektywności ekonomicznej, ekologicznej i społecznej, a następnie jej utrzymanie, a proces ekologizacji rozumiany tu będzie jako ciąg zmian prowadzący do spełnienia obowiązku prawnego. W ujęciu maksymalistycznym, kryterium wyróżniającym jest dobrowolność przeprowadzania zmian, a zbiór cech charakteryzujących te zmiany określa wpływ środowiskowy pożądany przez przedsiębiorstwo. W takim ujęciu celem strategii ekologizacji powinna być minimalizacja w określonym czasie negatywnych efektów środowiskowych w stopniu większym niż konieczny przy zachowaniu efektywności zintegrowanej (ekonomicznej, ekologicznej, społecznej) [Jabłoński J., 2001]. Ostatecznie więc, można powiedzieć, że strategia ekologizacji to plan długookresowych działań proekologicznych, prowadzących do minimalizacji negatywnych efektów środowiskowych, wymagających włączenia ochrony środowiska w całokształt działań przedsiębiorstwa, uwzględniając zarówno aspekty prawne, techniczne, ekonomiczno-finansowe jak również ogólnego zarządzania (optymalizacja struktur organizacyjnych, system informacji, kultura ekologiczna, itp.).

W literaturze przedmiotu działania na rzecz ochrony środowiska z reguły rozpatrywane są na poziomie działań operacyjnych i taktycznych firmy [Jabłoński J., 2001]. Należy jednak zwrócić uwagę na fakt, że w przedsiębiorstwach kwalifikowanych do szczególnie uciążliwych dla środowiska, podejście to może być niewystarczające w ich realizacji bez przygotowania odpowiedniej strategii. Po pierwsze dlatego, że tym czym podporządkowane jest działanie firmy jest cel strategiczny, a nie operacyjny. Po drugie, dlatego, że o wpływie na środowisko przedsiębiorstw szczególnie uciążliwych nie decyduje sposób realizacji określonej technologii, lecz przede wszystkim rodzaj technologii. Zmiany technologii wymagają długiego, a nie krótkiego czasu nie mogą, więc być realizowane na poziomie operacyjnym czy taktycznym. Rozpatrywanie uwarunkowań wewnętrznych na poziomie operacyjnym czy taktycznym pomija tą kwestię. Po trzecie uwarunkowania zewnętrzne istotne dla uciążliwości reprezentowane przez wpływy otoczenia mają w znacznej mierze wymiar strategiczny. Dodatkowo za zastosowaniem podejścia strategicznego w działaniach na rzecz ochrony środowiska przemawiają następujące argumenty [Łuczak A., 2007]:

Koncepcja metody i model decyzyjny

− konieczność eliminowania działań doraźnych w procesie ekologizacji,

− konieczność dokonywania wyboru spośród różnych wariantów rozwiązań działań ekologizacyjnych tego, które jest najlepsze w danych warunkach ograniczających (wewnętrznych i zewnętrznych) czyli optymalnego,

− konieczność trwałego doskonalenia procesów ekologizacji, w tym minimalizowania rozwiązań polegających na likwidowaniu skutków, na rzecz rozwiązań likwidujących przyczyny.

Na podstawie powyżej przytoczonych argumentów, przemawiających za zastosowaniem podejścia strategicznego we wdrażaniu w przedsiębiorstwach szczególnie uciążliwych działań na rzecz ochrony środowiska oraz na podstawie określonych celów i elementów składowych strategii ekologizacji, należy zaproponować instrument pozwalający na opracowanie takiej strategii. Ponieważ strategia ekologizacji, tak jak każda inna strategia rozwoju przedsiębiorstwa musi być wypadkową analizy relacji czynników zewnętrznych i wewnętrznych przedsiębiorstwa, dlatego proponuje się, aby instrumentem tym była metoda analizy strategicznej. Biorąc jednak pod uwagę fakt, że rodzaj podejścia do działań proekologicznych, ich charakter oraz skala w dużej mierze zależą od branży, w której działa dane przedsiębiorstwo, a co za tym idzie rodzaj i wielkości wywieranego na środowisko negatywnego wpływu (czego przykładem są przedsiębiorstwa szczególnie uciążliwe ) należy określić, jakie przedsięwziąć kroki i jakich użyć narzędzi do opracowania metody analizy strategicznej działań na rzecz ochrony środowiska dla zakładów przemysłu chemicznego, której celem jest wybór określonej strategii ekologizacji oraz określenia w jej ramach działań proekologicznych.

Ponieważ strategia ekologizacji przedsiębiorstwa z założenia jest strategią podrzędną w stosunku do strategii ogólnej przedsiębiorstwa oraz ze względu na ilość oraz charakter analizowanych czynników założono, że metoda analizy strategicznej procesów ekologizacji powinna spełniać następujące warunki:

− warunek podejścia zintegrowanego,

− warunek zgodności przyjętej dokładności ze specyfiką danej branży,

− warunek ujmowania zjawisk wewnętrznych i zewnętrznych w sposób dynamiczny,

− warunek operowania jakościowymi parametrami zmian.

Warunek podejścia zintegrowanego ma na celu zapewnienie kompatybilności strategii ekologizacji z ogólną strategią przedsiębiorstwa. M. Burchard-Dziubińska pisze, że żeby warunek ten został spełniony strategia ekologizacji powinna obejmować: zasięg, dystrybucję zasobów, szczególne kompetencje i synergię [M. Burchard-Dziubińska, 1999]. Zasięg określa zakres, w jakim przedsiębiorstwo będzie realizować działania środowiskowe (całość przedsiębiorstwa, jego zakłady, technologie i produkty, bądź tylko wybrane obiekty). Dystrybucja określa sposób alokacji zasobów finansowych. Wykorzystanie szczególnych kompetencji ma na celu uzyskanie przewagi konkurencyjnej w zakresie działań środowiskowych. Natomiast ostatni element strategii, jakim jest synergia (powszechnie rozumiana jako współdziałanie dające lepsze efekty) w przypadku strategii ekologizacji, oznacza wspieranie przez działania proekologiczne innych obszarów aktywności przedsiębiorstwa, np. kreację nowych rynków sprzedaży. Warunek drugi wymusza zgodność stosowanych wielkości charakteryzujących analizowane czynniki, z wielkościami rzeczywistymi stosowanymi w danej branży. Dodatkowo dla czynników tych zgodnie z warunkiem trzecim należy określić dynamikę zmian (szybka, średnia, wolna) oraz kierunki zmian (wzrost, spadek, stagnacja). Wreszcie warunek czwarty wymaga, aby określone w analizie strategicznej zmiany wyrażane były w sposób jakościowy, a nie ilościowy. Warunek ten ma uzasadnienie w tym, że sama strategia charakteryzuje się pewnym stopniem ogólności, ponieważ ten, kto ją określa nie jest w stanie przewidzieć dokładnych zmian ilościowych. Nawet, jeżeli planowane zmiany wyrażane są ilościowo to ich wartości mają charakter przybliżony. Dlatego też zakłada się, że sam cel strategiczny nie odnosi się do konkretnych zmian ilościowych, ale określa tylko główne tendencje zmian. Dodatkowo można założyć, że metoda ta powinna dać się stosować w każdym zakładzie przemysłu chemicznego niezależnie od jego wielkości, ilości zatrudnionych pracowników czy też kondycji finansowej firmy. Bowiem tym co łączy te przedsiębiorstwa jest specyfika branży, a nie wyżej wymienione elementy. Specyfika branży powinna umożliwić zatem takie wyodrębnienie czynników poddawanych każdorazowo analizie, które pozwolą na określenie strategii działań na rzecz ochrony środowiska niezależnie od elementów różnicujących.

Powyższe warunki pozwalają, zatem na określenie czynników ogólnych, jakie powinny znaleźć się w metodzie analizy strategicznej, a które będą miały wpływ na typ i zakres strategii ekologizacji firmy.

Czynniki te można ogólnie podzielić na ekonomiczne, technologiczne i społeczno-kulturowe w zakresie czynników wewnętrznych oraz polityczne, ekonomiczne, społeczno-kulturowe i technologiczne w zakresie grupy czynników zewnętrznych. Zgodnie z przyjętym w analizie strategicznej podziałem będą one określały słabe i silne strony przedsiębiorstwa, tutaj czynniki korzystne lub niekorzystne dla procesu ekologizacji, oraz szanse i zagrożenia, tutaj czynniki sprzyjające lub niesprzyjające ekologizacji wynikające z otoczenia zewnętrznego firmy²² [Urbanowska–Sojkin E., 2002; Stępak J., Bombiak E., Chyłek M., Multan E., 2005;

Lee S. F., Sai On Ko A., 2000].Ogólny schemat czynników zewnętrznych i wewnętrznych wpływających na typ i zakres strategii ekologizacji przedstawia Rysunek 7.

Rysunek 7. Ogólne grupy czynników określające typ i zakres strategii ekologizacji przedsiębiorstwa [opracowanie własne]

Korzystając z dorobku metod analizy strategicznej wydaje się, że warunki powyższe może spełniać macierzowa metoda analizy strategicznej, wykorzystująca ideę metody TOWS [Gierszewska G., Romanowska M., 2003; Pierścionk Z., 2003]. Mimo, iż autor pozostaje przy charakterystycznym dla tej metody podziale czynników zewnętrznych i wewnętrznych, to należy podkreślić, że jest to tylko wykorzystanie jej idei. Przemawia za tym fakt zmiany nazwy poszczególnych grup czynników oraz zwiększenie ilości analizowanych czynników. To bowiem z metodycznego punktu widzenia nadaje jej zupełnie nowy charakter. Tak więc wykorzystanie podstawowego układu macierzy określającego korzystne i niekorzystne dla procesu ekologizacji strony przedsiębiorstwa oraz wynikające z otoczenia czynniki sprzyjające i niesprzyjające procesowi ekologizacji, a następnie rozbudowanie go o grupy czynników szczegółowych charakterystycznych dla danej branży, pozwoli na zbudowanie wielokryterialnej macierzy, w której określenie zależności pomiędzy wyodrębnionymi czynnikami oraz uwzględnienie dynamiki zmian w określonych przedziałach czasowych pozwoli na opracowanie strategii działań na rzecz ochrony środowiska.

Dodatkowo należy podkreślić, iż dynamiczny charakter analizy wymusza opracowanie powyższej macierzy dla różnych okresów (Rysunek 8). Pierwsza wersja powinna przedstawiać stan dla punktu w przeszłości, druga – dla teraźniejszości, kolejna dla określonego punktu w przyszłości [Gierszewska G., Romanowska M., 2003].

22 NetMBA Bussines Knowledge Center, SWOT Analysis [Dokumnet elektroniczny], Tryb dostępu: www.netmba.com/strategy/swot/, [Data wejścia:

05.03.2007].

Koncepcja metody i model decyzyjny

Rysunek 8. Dynamiczna analiza strategiczna [G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2003, s. 241].

Kolejnym krokiem w opracowywaniu metody analizy strategicznej jest określenie danych wejściowych. Ich identyfikacja wiąże się z udzieleniem odpowiedzi na takie pytania jak: 1. Czy w określaniu czynników warunkujących przechodzimy od ogółu do szczegółu, czy na odwrót? 2. Jaki jest kierunek identyfikacji czynników warunkujących? 3. Czy można w opracowywanej metodzie wyodrębnić stały zbiór czynników zawsze brany pod uwagę, czy należy określać go każdorazowo? Jeżeli tak to w oparciu o jaką metodę? Wreszcie, w jaki sposób określić ważność (istotność) poszczególnych czynników?

W określaniu czynników warunkujących wybór strategii działań na rzecz ochrony środowiska zakłada się przechodzenie od ogółu do szczegółu. W tym przypadku oznacza to najpierw określenie i wybór grup czynników mających wpływ na podejmowanie decyzji w tym zakresie, a dopiero w drugiej kolejności identyfikację czynników składowych wykorzystywanych podczas analizy właściwej.

Podejmowanie decyzji w zakresie działań proekologicznych determinowane jest „stanem” czynników wewnętrznych przedsiębiorstwa, które w większości przypadków zależą od wpływu czynników makrootoczenia. Dlatego uważa się, że identyfikację czynników warunkujących podejmowanie decyzji proekologicznych należy rozpocząć od wnętrza przedsiębiorstwa, a dopiero dla nich określić czynniki warunkujące zewnętrzne. W ten sposób zostaje przeprowadzona wstępna selekcja czynników poddawanych analizie - od wszystkich możliwych z otoczenia przedsiębiorstwa po najbardziej istotne. Ponieważ metoda ma na celu wybór strategii o ściśle określonym charakterze (działania prośrodowiskowe) i dla konkretnej branży (przemysł chemiczny), która charakteryzuje się określoną specyfiką działania (duża uciążliwość środowiskowa), stąd zakłada się możliwość wyodrębnienia stałego zbioru czynników wewnętrznych i zewnętrznych warunkujących działanie przedsiębiorstwa w analizowanym zakresie, eliminując w ten sposób konieczność każdorazowego ich określania. Oczywiście w tym miejscu mogą pojawić się głosy sprzeciwu, że każde przedsiębiorstwo jest inne i nie ma możliwości posługiwania się stałą grupą czynników. Jednak autor uważa, że specyfika branży jest na tyle istotna i silna, że pozwoli na identyfikację stałych czynników branych każdorazowo pod uwagę, natomiast zmianie będzie ulegała siła korelacji pomiędzy czynnikami w zależności od analizowanego przedsiębiorstwa. Brak znajomości specyfiki branży oraz problemów jej towarzyszących w podejmowaniu działań proekologicznych od strony praktycznej, przez osobę dokonującą analizy, może doprowadzić do niewłaściwego wyodrębnienia czynników zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych. Dlatego proponuje się, aby czynniki te były określone przez odpowiednie grupy ekspertów (metoda delficka). Oznacza to, że identyfikację czynników zewnętrznych wpływających na podejmowanie decyzji proekologicznych w przedsiębiorstwie powinni przeprowadzić eksperci z zewnętrznych instytucji branżowych takich jak np. Instytutu Chemii Przemysłowej, Polskiej Izby Przemysłu Chemicznego itp.

Natomiast czynniki wewnętrzne specjaliści z przedsiębiorstw, odpowiednio do grupy analizowanych czynników. To znaczy dla grupy czynników określonych mianem „technologia” czynniki cząstkowe identyfikować powinni technolodzy i osoby odpowiedzialne za ochronę środowiska w przedsiębiorstwie, natomiast czynniki cząstkowe dla grupy „ekonomia” osoby odpowiedzialne za sferę finansową przedsiębiorstwa.

Oprócz identyfikacji istotnych czynników cząstkowych eksperci powinni również określić ważność tych czynników w odniesieniu do wpływu na podejmowanie decyzji proekologicznych. Biorąc, więc pod

uwagę fakt, że po pierwsze nie wszystkie ze zidentyfikowanych czynników dają się zwartościować ilościowo, a po drugie, że strategia w swej istocie wymaga pewnego stopnia ogólności, ponieważ ten, kto ją określa nie jest w stanie przewidzieć dokładnych zmian ilościowych (nawet jeżeli planowane zmiany wyrażane są w sposób ilościowy, to ich wartości w dalszym ciągu mają charakter przybliżony), a sam cel strategiczny nie odnosi się do konkretnych zmian ilościowych, ale określa tylko główne tendencje zmian, dlatego zakłada się, że czynniki powinny być oceniane jakościowo. Wstępnie proponuje się pięciostopniową skalę ocen od 1 do 5, gdzie 1 – oznacza bardzo mały wpływ na podejmowanie decyzji w zakresie działań proekologicznych przedsiębiorstwa, 2 – mały wpływ, 3 – średni wpływ, 4 – duży wpływ i 5 – bardzo duży wpływ. Proponowana skala może ulec zmianie w zależności od wyników weryfikacji tego założenia.

Identyfikacja czynników oraz określenie ich istotność ma być przeprowadzona na podstawie kwestionariusza przygotowanego przez autora metody.

Czynniki wewnętrzne poddawane każdorazowo analizie będą mogły mieć korzystny lub niekorzystny wpływ na zdolność firmy do przeprowadzenia działań proekologicznych. Wpływ korzystny oznacza, że obecny lub przyszły (prognozowany) stan analizowanych czynników zwiększa prośrodowiskowy charakter działalności firmy i/lub umożliwia podjęcie innych działań prośrodowiskowych. Np. im nowszy park maszynowy tym mniejsze emisje zanieczyszczeń do środowiska, a więc brak konieczności podejmowania drastycznych działań w tym zakresie; im lepsza kondycja finansowa przedsiębiorstwa, tym większa łatwość i możliwość pozyskania zewnętrznych źródeł finansowych na realizację działań prośrodowiskowych.

Czynniki te określono mianem czynników korzystnych. Niekorzystny wpływ czynników oznacza, że obecny lub przyszły (prognozowany) stan analizowanego czynnika obniża prośrodowiskowy charakter działalności przedsiębiorstwa i/lub ogranicza jego możliwości w podejmowaniu takich działań. Na przykład zły stan parku maszynowego będzie wymuszał podjęcie jak najszybszych działań zmniejszających jego szkodliwość dla środowiska; zła kondycja finansowa przedsiębiorstwa będzie utrudniać zdobycie zewnętrznych źródeł finansowania. Czynniki te nazwano czynnikami niekorzystnymi.

Czynniki zewnętrzne określono mianem czynników sprzyjających i niesprzyjających działaniom proekologicznym przedsiębiorstwa. Czynniki sprzyjające to takie, których pozytywny charakter oddziaływania będzie umożliwiał / ułatwiał podejmowanie działań proekologicznych i które będą wzmacniać korzystne czynniki i osłabiać niekorzystne czynniki wewnątrz przedsiębiorstwa. Przykładowo im większa dostępność kredytów i niższa inflacja, tym łatwiejsza możliwość sfinansowania działań proekologicznych i niższy koszt ich finansowania. Czynniki niesprzyjające to takie czynniki, które wzmacniają swoim działaniem niekorzystne czynniki w przedsiębiorstwie, lub też osłabiają czynniki korzystne.

Zarówno czynniki wewnętrzne jak i zewnętrzne brane pod uwagę przy wyborze strategii działań na rzecz ochrony środowiska ulegają zmianom w czasie. Aby dokonać właściwego wyboru strategii należy tą dynamikę zmian ustalić i uwzględnić przy jej wyborze. Ustalenie dynamiki zjawiska polega na określeniu prognozy jego zmian, na podstawie danych historycznych. Dla czynników zewnętrznych będą to dane statystyczne makroekonomiczne, zaś dla czynników wewnętrznych, dane gromadzone na poziomie przedsiębiorstwa.

Zakładając, że czynniki pozytywne (korzystne i sprzyjające) mają właściwość dodatnią, a czynniki negatywne (niekorzystne i niesprzyjające) mają właściwość ujemną proponuje się graficzne ujęcie dynamiki zmian. Oś rzędnych będzie obrazować zmianę czynnika wewnętrznego, natomiast oś odciętych zmianę czynnika zewnętrznego. W efekcie uzyskuje się graficzny obraz zmiany w czasie czynnika wewnętrznego pod wpływem zmiany czynnika zewnętrznego. Takie ujęcie graficzne pozwala nie tylko na prezentowanie dynamiki zmian czynników, ale również pozwala na określenie kierunków działań strategicznych wobec poszczególnych czynników [Łuczak A., 2008]. Poniżej zaprezentowano przykładowe trzy warianty dynamiki zmian. Wariant A przedstawia dynamikę zmian niezmiennego czynnika wewnętrznego w korelacji z jednym czynnikiem zewnętrznym zmiennym. W czasie t czynnik wewnętrzny A jest czynnikiem korzystnym i jest w korelacji z czynnikiem zewnętrznym 2 sprzyjającym. W czasie t1 czynnik A pozostaje nadal czynnikiem korzystnym, natomiast czynnik 2 staje się niesprzyjający (Rysunek 9).

Koncepcja metody i model decyzyjny

Rysunek 9. Wariant A - dynamika zmian niezmiennego czynnika wewnętrznego w korelacji z jednym czynnikiem zewnętrznym zmiennym [opracowanie własne]

Uzyskany obraz graficzny można zinterpretować następująco: czynnik wewnętrzny A ma na tyle silną pozycję, że zmiana czynnika zewnętrznego (ze sprzyjającego na niesprzyjający) na niego wpływającego nie powoduje jego zmian. Czynnik A jest czynnikiem stabilnym i nie wymaga zaangażowania przedsiębiorstwa w utrzymanie jego pozycji.

Wariant B przedstawia dynamikę zmian zmiennego czynnika wewnętrznego w korelacji z dwoma czynnikami zewnętrznymi – niezmiennym i zmiennym. W czasie t czynnik wewnętrzny B jest czynnikiem korzystnym i jest w korelacji ze sprzyjającymi czynnikami 1 i 3. W czasie t1 czynnik B pod wpływem działań wewnętrznych (w prognozie) staje się czynnikiem niekorzystnym, czynnik 1 staje się niesprzyjającym, natomiast czynnik 3 pozostaje dalej czynnikiem sprzyjającym (Rysunek 10).

Rysunek 10. Wariant B - dynamika zmian zmiennego czynnika wewnętrznego w korelacji z dwoma czynnikami zewnętrznymi - niezmiennym i zmiennym [opracowanie własne]

Na podstawie uzyskanego obrazu graficznego można powiedzieć, że korzystny charakter czynnika B w czasie od t do t1 ulega zmianie na niekorzystny zarówno w przypadku braku oddziaływania negatywnych czynników zewnętrznych (czynnik 3 pozostaje ciągle sprzyjający) jak i pod wpływem oddziaływania czynników niesprzyjających (czynnik 1). Oznacza to, że przedsiębiorstwo musi wyeliminować negatywne działania wewnątrz firmy osłabiające pozycję czynnika B oraz wzmocnić jego pozycje na tyle, aby w przypadku negatywnego wpływu czynnika 1 nie uległ on przejściu do grupy czynników niekorzystnych.

Wariant C przedstawia dynamikę zmian dwóch czynników wewnętrznych niezmiennych w korelacji z zewnętrznym czynnikiem zmiennym i niezmiennym. W czasie t czynniki wewnętrzne A i C są czynnikami niekorzystnymi i pozostają w korelacji odpowiednio z zewnętrznymi czynnikami sprzyjającymi 3 i 2. W czasie t1 zarówno czynnik A jak i C pozostają niekorzystne, natomiast czynnik 2 staje się niesprzyjający a czynnik 3 pozostaje sprzyjający (Rysunek 11).

Rysunek 11. Wariant C - dynamika zmian dwóch czynników wewnętrznych niezmiennych w korelacji z zewnętrznym czynnikiem zmiennym i niezmiennym [opracowanie własne]

Uzyskany wykres zależności można zinterpretować następująco: niekorzystny czynnik wewnętrzny A pozostanie niekorzystnym zarówno przy oddziaływaniu na niego zarówno sprzyjającego jak i niesprzyjającego czynnika zewnętrznego. W takim przypadku przedsiębiorstwo świadomie decyduje się na pozostawienie na danym poziomie negatywnego oddziaływania na środowisko lub nawet jego pogorszenie.

Jak stwierdzono powyżej, analizując dynamikę zmian czynników w czasie oraz określając wpływ poszczególnych czynników zewnętrznych na czynniki wewnętrzne można ustalić jakie kierunki działań powinno podjąć przedsiębiorstwo aby zwiększyć działalność proekologiczną lub w szczególnych przypadkach zachować dotychczasowy wpływ środowiskowy. Powstaje zatem pytanie czy można z góry założyć pewne strategie proekologiczne i jeżeli tak to jakie? Odwołując się do literatury przedmiotu, należy

W dokumencie ANALIZY STRATEGICZNE DZIAŁAŃ NA RZECZ OCHRONY (Stron 51-59)