Cele i strategie przedsiębiorstw w zakresie ochrony środowiska oraz narzędzia ich opracowywania

„Analiza szerokiej kategorii zarządzania pozwala sprowadzić istotę ekologizacji do działalności kierowniczej opartej na określeniu strategii – celów firmy oraz dysponowaniu zasobami rzadkich czynników produkcji: ziemią, kapitałem i pracą w sposób umożliwiający ich realizację” [Dokurno Z, 2000]. Eksperci zachodni twierdzą, że po okresie gdy o sukcesie firmy decydowało dopasowanie ludzi do maszyn, a następnie tworzenie kultury organizacyjnej sprzyjającej innowacjom, „nadeszły czasy, gdy o powodzeniu przedsiębiorstwa decydować będzie stopień jego integracji ze środowiskiem naturalnym oraz technologie i wybory spełniające wymogi ekologiczne (czyste technologie, bezpieczne i zdrowe produkty, recykling). (...) Ochrona środowiska nie może się oczywiście zasadzać na dobrej woli kierownictwa przedsiębiorstw, lecz muszą za nią stać konkretne relacje ekonomiczne. (...) Kierownictwa przedsiębiorstw powinny (...) opracować odpowiednie scenariusze ekologiczne (wizje środowiska) i na ich podstawie strategie ochrony środowiska, zaś wybraną strategię włączać umiejętnie do całościowej strategii przedsiębiorstwa, a więc powinny posiąść umiejętność strategicznego zarządzania ekologicznego.”. Troska o środowisko powinna stać się działalnością programową, a „stopień dostosowania działalności firmy do wymagań ochrony środowiska powinien się więc stale podnosić. Aby to osiągnąć firma musi prowadzić aktywna politykę ochrony środowiska, traktując tę ochronę jako wewnętrzny cel rzeczowy i musi ją prowadzić na zasadzie strategii” [Penc J., 1999].

Miejsce ochrony środowiska w hierarchii celów przedsiębiorstwa w literaturze przedmiotu rozpatruje się z trzech punktów widzenia. Po pierwsze z punktu widzenia zajmowanego miejsca w systemie ekonomicznym przedsiębiorstwa, po drugie z punktu widzenia płaszczyzny teoretycznej i po trzecie z punktu widzenia płaszczyzny empirycznej.

Analizując miejsce ochrony środowiska w systemie ekonomicznym przedsiębiorstw można stwierdzić, że przedsiębiorstwa realizują ją z jednej strony przez obsługę bieżących kosztów ochrony środowiska, a z drugiej strony przez prowadzenie działalności inwestycyjnej w tym zakresie – budowa i eksploatacja dodatkowych urządzeń ochronnych, zmiana technologii wytwarzania, odpowiedni dobór surowców, lub materiałów, zmiana profilu produkcji, odpowiednie strategie marketingowe, systemy zarządzania. W rzeczywistości bardzo płynna jest granica pomiędzy inwestycjami służącymi ochronie środowiska a pozostałymi inwestycjami. Działania prośrodowiskowe przenikają się z działaniami związanymi z zarządzaniem jakością, bezpieczeństwem i higieną pracy oraz innymi obszarami działalności przedsiębiorstwa.

Na płaszczyźnie teoretycznej E. Frese i J. Kloock podzielili cele ochrony środowiska na formalne i rzeczowe [Frese E., Kloock J., 1989]. „Cel formalny jest oficjalnie sformułowany w strukturze celów przedsiębiorstwa, a więc zapisany w dokumentach, a zarazem podany do publicznej wiadomości. Oznacza

to, że firma jest świadoma istotności ochrony środowiska i podejmuje ciążące na niej z tego tytułu obowiązki”. Cel rzeczowy określa natomiast: podejmowanie przez przedsiębiorstwo takiej produkcji, lub taką jej organizację, aby oszczędzić środowisko, co jest z reguły odpowiedzią na naciski zewnętrzne, politykę państwa, obowiązujące regulacje prawne itp. „Oba te cele należy odnieść do zysku, który w gospodarce rynkowej jest naczelnym celem działania przedsiębiorstwa. Zysk gwarantuje utrzymanie równowagi między celami ekonomicznymi, a chociażby społeczną odpowiedzialnością przedsiębiorstwa za utrzymanie określonej ilości miejsc pracy lub tworzenie nowych” [Ziemniewicz K., 2000]. Warto tu również wspomnieć o tym, że relacje między zyskiem a ochrona środowiska kształtują się odmiennie w krótkim i długim okresie. W krótkim okresie stosunki między zyskiem a ochrona środowiska mają charakter konkurencyjny. „Centralnym punktem odniesienia są wtedy koszty i nakłady poniesione na ochronę środowiska. Należy ustalić wielkość zysku niezbędną do funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa przy minimalnym obciążeniu środowiska. W krótkim okresie chodziłoby raczej o osiągnięcie zysku satysfakcjonującego, a nie maksymalnego. Myśląc o dalszej przyszłości, bierze się pod uwagę nie tylko koszty, ale też pewne zalety ochrony środowiska. Ochrona środowiska jest traktowana jako szansa dla przedsiębiorstwa, jako środek, za pomocą, którego może ono uzyskać przewagę konkurencyjną”

[Ziemniewicz K., 2000]. E. Frese i J. Kloock oba powyższe cele – formalny i rzeczowy – zanalizowali w połączeniu z dwoma typami polityki przedsiębiorstwa wobec ochrony środowiska. W rezultacie otrzymali cztery typy firm A, B, C, D (Tabela 1).

Tabela 1. Typy przedsiębiorstw ze względu na cele i politykę ochrony środowiska [K. Ziemniewicz, Współczesne metody i koncepcje zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000]

Cele Polityka

wobec środowiska

Ekonomiczne (zysk) Ekonomiczne i ochrony środowiska

Pasywna przedsiębiorstwie typu C jest ona częścią składową strategii produkt-rynek. Pod wpływem wewnętrznych przekonań dbałość o środowisko stawia się na równi z dążeniem do osiągania zysku. Przedsiębiorstwo oszczędza surowce, materiały, stosuje technologie przyjazne środowisku, minimalizuje ilość odpadów.

Przedsiębiorstwo typu D jest firma idealną z punktu widzenia ochrony środowiska. Występuje w nim pełna świadomość potrzeby ochrony środowiska, a cele tej ochrony są zawarte w systemie celów firmy.

Przedsiębiorstwa te prowadzą aktywną politykę stosowania przyjaznych środowisku technologii.

Przedsiębiorstwo D jest godnym polecenia wzorem, ponieważ cele ekologiczne są w nim równorzędne z celami ekonomicznymi, a ochrona środowiska głęboko zakorzeniona w świadomości i kulturze członków organizacji. W opozycji stoją przedsiębiorstwa typu A i B prowadząc bierną politykę ochrony środowiska, a działania proekologiczne są na nich wymuszone z zewnątrz [Ziemniewicz K., 2000]..

Ostatni, trzeci punkt widzenia dotyczący miejsca ochrony środowiska w hierarchii celów przedsiębiorstwa dotyczy płaszczyzny empirycznej. K. Ziemniewicz uważa, że jedne z większych i poważniejszych badań w tym zakresie podjęli Niemcy na początku lat dziewięćdziesiątych. Są to jednak, jak przyznają sami autorzy – H. Raffe, F. Forster i W. Fritz, badania, które przynoszą wciąż jeszcze wiele pytań.

Z przeprowadzonej przez autorów analizy wynika, że podejście do ochrony środowiska w dużej mierze zależy od wielkości przedsiębiorstwa. Inny stosunek mają do tego procesu duże, średnie i małe przedsiębiorstwa. W koncernach takich jak BASF, Simens, IBM ochronie środowiska nadano ogromne znaczenie. Natomiast małe i średnie przedsiębiorstwa maja w praktyce o wiele większe trudności z realizacją zadań ochrony środowiska. W firmach tych ochrona środowiska odgrywa mniejszą rolę, tym samym nie przywiązuje się do niej dużej wagi. Jeszcze do niedawna takie cele ekologiczne jak produkcja wyrobów przyjaznych środowisku oraz oszczędzanie zasobów naturalnych, zajmowały w hierarchii celów końcowe

Teoretyczne podstawy problemu

miejsca. Autorzy przedstawili hierarchię celów w badanych przez siebie przedsiębiorstwach. Cele te były uszeregowane w następującej kolejności: zadowolenie klienta, zapewnienie ciągłości rozwoju, zdolność konkurencyjna, jakość sprzedaży, osiąganie zysków w dłuższym okresie, oszczędność kosztów, lojalność wobec klientów, utrzymanie „zdrowej” płynności, rentowność kapitału, wzrost produktywności, niezależność finansowa, zadowolenie pracowników, duże obroty, tworzenie miejsc pracy, wzrost przedsiębiorstwa, utrzymanie lub wzrost udziału w rynku, odpowiedzialność społeczna, ochrona środowiska [Raffe H., Forster F. i Fritz W., 1992]. Ochrona środowiska zajmowała ostatnie miejsce w hierarchii, przy czym między przedsiębiorstwami występowały różnice branżowe i obszarowe. Autorzy zwracają uwagę, że niektóre cele ekologiczne były komplementarne z celami ekonomicznymi. Na przykład produkcja przyjazna dla środowiska i dbałość o opinię firmy w społeczeństwie miały ścisły związek z takimi celami ekonomicznymi jak, przewaga czy zdolności konkurencyjne. W związku z tym wniosek, że ochrona środowiska zajmuje ostatnie miejsce w hierarchii celów przedsiębiorstwa jest względny.

Polskie badania w okresie transformacji, przeprowadzone przez K. Dobrzański, T. Mendel, K.

Ziemniewicz wykazały, że firmy interesowały się głównie maksymalizacją zysku. Dalej znajdowała się rentowność, opanowanie rynku, utrzymanie bezpiecznego utrzymania gotówki i utrzymanie swoich rodzin, sprzedaż, wzrost eksportu, poprawa jakości, zwiększenie zatrudnienia, zaspokojenie potrzeb klientów, rozbudowa sieci dystrybucji, konkurencyjność cenowa. Ochrona środowiska wśród tych celów pojawiała się sporadycznie i służyła do osiągania przewagi konkurencyjnej [K. Dobrzański, T. Mendel, K. Ziemniewicz, 1995]. Do podobnych wniosków dochodzi J, Majchrzak i K. Ziemniewicz po przeanalizowaniu materiałów empirycznych pochodzących z lat 1995 i 1996. „Analizując rozkład wyników, można zauważyć, że odpowiada on zasadzie Pareto, to znaczy pięć wskaźników – wielkość sprzedaży, zysk, płynność finansowa, rentowność sprzedaży i udział w rynku – stanowi 80% ogólnej ich liczby, a 20% przypada na wszystkie pozostałe. W tej drugiej grupie znajdował się wskaźnik „spadek zanieczyszczeń środowiska” wykorzystany tylko w 1% przedsiębiorstw” [J, Majchrzak i K. Ziemniewicz, 1996].

„Nie ulega wątpliwości, że istnieje potrzeba przewartościowania celów ekonomicznych w systemie wartości firmy. Chodzi o docenienie celów ekologicznych i zrozumienie, że to właśnie one pomagają osiągnąć cele ekonomiczne i społeczne” [Raffe H., Forster F. i Fritz W., 1992]. K. Ziemniewicz pisze, że

„wprowadzenie w życie ekologicznej strategii zarządzania należałoby zacząć od zrównania celów ekonomicznych, społecznych i ekologicznych. Pozwoliłoby to na stworzenie założeń organizacyjnych i kulturowych, niezbędnych do skutecznego wdrożenia strategii. Potrzebne są również działania motywacyjne, które zachęcałyby pracowników do korygowania swych postaw i nastawienia wobec środowiska”. Dalej autor podkreśla, że we wprowadzaniu w życie ekologicznych strategii przeszkadzają dwa czynniki:

ograniczenia ekonomiczne oraz brak wyraźnie ustalonej hierarchii wartości. Pierwszy z nich przejawia się w postaci krótkotrwałych zmniejszeń zysku, obawy przed utratą rynku zbytu, błędnego lub nieumiejętnego tworzenia kompetencji ekologicznych, nierozpoznania na czas swoich szans rynkowych. Drugi czynnik tkwiący we wnętrzu firmy jest źródłem braku ustalonej hierarchii wartości w zarządzaniu lub też występowaniu zbyt wielu różnych wartości. To zaś powoduje dezorientację pracowników, a obawa przed nowościami oraz brak chęci i zdolności uczenia się jeszcze bardziej potęgują negatywne nastawienie do ekologizacji.

W literaturze przedmiotu dokonuje się hierarchizacji celów środowiskowych w celu realizacji konkretnej strategii ekologicznej. Cele te tworzą trzy poziomy: kierunkowe, funkcjonalne i operacyjne i są wyznacznikiem zakresu podejmowanych działań powiązanych w ogólną strategię przedsiębiorstwa odpowiadając poziomom zarządzania nim. Dodatkowo wymienia się trzy aspekty niezbędne przy tworzeniu strategii prośrodowiskowej: „uwzględnienie innych związków przedsiębiorstwa z otoczeniem oprócz strategii produkt-rynek, uwzględnienie wewnętrznych kompetencji jako równoważnych zewnętrznym uwarunkowaniom, zarządzanie koniecznymi wewnętrznymi procesami zmian dostosowującymi przedsiębiorstwo do wymogów ekologicznych” [Adamczyk J., 2001].

Istotne znaczenie dla analizy ekologicznych szans i zagrożeń otoczenia mają te elementy, które zmieniają się niezależnie od działalności przedsiębiorstwa. Nazywa się je czynnikami prośrodowiskowej orientacji przedsiębiorstwa. Ich analiza obejmuje dwa etapy: zidentyfikowanie czynników zmian oraz ocenę w jaki sposób będą wpływać na przedsiębiorstwo. Do podstawowych czynników zmian ekologicznego zachowania przedsiębiorstwa będą głównie należały zmiany w prawie i polityce państwa, dostępność i ceny surowców oraz możliwość ich substytucji, zmieniające się preferencje klientów, innowacje w zakresie wytwarzania produktów oraz metod wytwarzania. Zgodnie z J. Adamczykiem czynniki te stanowią zarówno

szanse jaki i zagrożenie dla rozwoju przedsiębiorstwa. Natomiast czynniki wewnętrzne wynikają z ekologicznych mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. „Określenie podstawowych czynników pozwala ustalić ekologiczną pozycję strategiczną przedsiębiorstwa. Skuteczna strategia zarządzania wymaga orientacji prośrodowiskowej celów, funkcji i zadań przedsiębiorstwa. Orientacja prośrodowiskowa znajdzie swoje odniesienie w polityce produktowej, inwestycyjnej, zaopatrzeniowej oraz techniczno-technologicznej, wspierać ją będę metody oceny środowiskowej przedsiębiorstwa i systemy zarządzania środowiskowego”

[Adamczyk J., 2001].

Rynkowy wymiar strategii przedsiębiorstwa rozciąga się od zaopatrzenia, poprzez produkcję, aż do zbytu wyrobów. Całość realizacji tych procesów K. Zimniewicz określa mianem kompetencji ekologicznej [Ziemniewicz K., 2003]. Kompetencje te oznaczają zdolność organizacji do skutecznej kombinacji zasobów ekologicznych, rozpoznawanie wzajemnych oddziaływań między elementami środowiska i minimalizowanie ryzyka ekologicznego. Znane jest również pojęcie strategicznego potencjału ekologicznego, który gwarantuje skuteczność ekologiczną przedsiębiorstwa przez ciągłe uczenie pracowników, zapewniając w ten sposób powiększenie zasobu posiadanych kompetencji ekologicznych. M. Kudełko jednocześnie podkreśla, że „specyfika procesów produkcyjnych, w tym uwarunkowania technologiczne i ekonomiczne, zmienność otoczenia gospodarczego oraz czynników środowiskowych powodują jednak konieczność analizowania problemu w odniesieniu do konkretnego przedsiębiorstwa, ponieważ opracowanie uniwersalnej metody analitycznej, ujmującej wszystkie istotne zależności w jeden jednorodny system, jest zadaniem niezwykle trudnym” [Kudełko M., 2004].

Wobec powyższego J. Penc proponuje proces formułowania strategii ekologicznej zgodnie z Rysunek 4.

Teoretyczne podstawy problemu

Rysunek 4. Projektowanie strategii ochrony środowiska [źródło: J. Penc, Strategie zarządzania. Strategie dziedzinowe i ich realizacja. Zintegrowane zarządzanie strategiczne, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999]

Rygory środowiskowe oddziałujące na przedsiębiorstwo wymagają opracowania zasad właściwego wobec nich postępowania. Reakcje te uzależnione są od wielu czynników takich jak np.: intensywności wpływu danego rygoru, specyfiki branżowej przedsiębiorstwa i stopnia jego uciążliwości dla środowiska (lokalizacja, wielkość zakładu itp.), pozycji, jaką przedsiębiorstwo chce zająć na rynku konkurencyjnym, możliwości finansowych i inwestycyjnych, elastyczności i stopnia dynamiki rozwoju, możliwości i świadomości kadr, itp. Wobec powyższego sformułowanie i ujęcie ekologicznych szans i zagrożeń stanowi podstawę do rozwoju konkretnych strategii przedsiębiorstwa. Obrane sposoby zachowań w stosunku do środowiska naturalnego mogą być wynikiem świadomego procesu wyjaśniania i przygotowania decyzji, a więc strategii sformalizowanej lub reakcji na zaistniałe sytuacje, czyli strategii reaktywnej. Co więcej orientacja prośrodowiskowa może być realizowana na każdym poziomie zarządzania lub stanowić wyodrębniony zakres przedsięwzięć. Strategia wynikająca z prośrodowiskowej orientacji zarządzania przedsiębiorstwem nazywana jest ekologiczną strategią przedsiębiorstwa, a jej realizacja wymaga zrównoważenia celów ekonomicznych, ekologicznych i społecznych. J. Adamczyk pisze, że ujęcie strategii ekologicznej w strukturze działań strategicznych ma ważne znaczenie gdyż [Adamczyk J.,2001]:

− „strategia ekologiczna jest środkiem realizacji polityki przedsiębiorstwa w zakresie trwałego korzystania ze środowiska,

− strategia ekologiczna wykorzystuje metody strategii ogólnej i sposoby działania strategicznego. Jest to dziedzina, w której podejmuje się przedsięwzięcia ekologiczne,

− głównym zadaniem w strategii ekologicznej jest ustalenie najkorzystniejszych sposobów osiągania celów polityki ekologicznej oraz określenie niezbędnych środków,

− strategia ekologiczna służy realizacji strategii globalnej przedsiębiorstwa”.

Natomiast sposób uwzględniania problemów ochrony środowiska w strukturze tych działań może przybierać najczęściej charakter:

− reaktywny – przedsiębiorstwo reaguje na zagadnienia ochrony środowiska dopiero wtedy, gdy wymogi ekologiczne zaczynają utrudniać realizację jego celów,

− obronny – przedsiębiorstwo stara się jedynie usuwać powstające zanieczyszczenia środowiska,

− dostosowawczy – przedsiębiorstwo dostosowuje się do nakazów i zakazów w zakresie ochrony środowiska,

− proaktywny – przedsiębiorstwo wyprzedza wprowadzenie wymogów ekologicznych oraz podejmuje przedsięwzięcia zapobiegające zagrożeniom.

W zależności od zakresu wprowadzanych do działalności przedsiębiorstwa inicjatyw i przedsięwzięć ekologicznych J. Penc i J. Kusztal wyróżniają cztery podstawowe typy strategii rynkowych przedsiębiorstwa.

Są to [Kulas I., 2000; Penc J., 1999]:

− strategia pasywna (obojętna), która polega na przestrzeganiu niezbędnych wymogów środowiskowych, określonych wymogami prawnymi i standardami ekologicznymi, w celu uniknięcia sankcji karnych i utraty dobrego wizerunku,

− strategia defensywna, polega na stopniowym wycofywaniu wyrobów nie spełniających norm ekologicznych, rezygnacji z technologii nie spełniającej kryteriów ekologicznych, modyfikacji proekologicznej procesów produkcyjnych oraz ich organizacji (częściowy recykling, częściowa likwidacja szkód środowiskowych, oszczędniejsze używanie zasobów, itp.),

− strategia innowacyjna, zorientowana jest na ekologizację procesów produkcyjnych i wyrobów, poszukiwanie i wdrażanie nowych, czystych technologii, budowanie obiegów zamkniętych i wykorzystywanie odpadów jako surowców wtórnych,

− strategia ofensywna, również skupia się na ekologizacji procesów produkcyjnych i produktów, zaś elementem ją wyróżniającym jest ekologiczny nacisk na tzw. magiczny trójkąt zarządzania (strategia – struktura – kultura), a więc kreowanie proekologicznej wizji przedsiębiorstwa w przyszłości, proekologicznej struktury i stylów zarządzania oraz ekologicznej kultury pracowników.

Inny podział strategii ekologicznych zaproponował J. Adamczyk, wyróżniając wśród nich:

Teoretyczne podstawy problemu

− strategię legalistyczną – gdzie, przedsiębiorstwa przyjmują obowiązujące przepisy prawa, reguły i postanowienia dotyczące środowiska. Przedsiębiorstwo wprowadza technologię lub innowację, zapewniającą większą sprawność i działanie zgodne z prawem, a równocześnie w ten sposób może uzyskać przewagę konkurencyjną,

− strategię rynkową – gdzie, przedsiębiorstwa reagują na ekologiczne preferencje swoich klientów,

− strategię interesariuszy – gdzie, przedsiębiorstwa zmuszone są uwzględniać poglądy różnorodnych grup interesu. Wyrazem takiego podejścia jest wykorzystanie surowców wtórnych, uczestniczenie w przedsięwzięciach ekologicznych, konkurowanie przez zastosowanie ofert ekologicznych. Żeby zmienić opinię otoczenia o przedsiębiorstwie menedżerowie zwiększają wyczulenie na sprawy środowiska oraz wprowadzają politykę najmniejszego zanieczyszczenia środowiska,

− strategię ciemnozieloną – gdzie, przedsiębiorstwo nastawione jest na wartości ekologiczne. Według tego podejścia należy żyć w harmonii z naturą, nie wykorzystywać środowiska naturalnego do doraźnych zysków, zwłaszcza w sposób niezrównoważony i uniemożliwiający odtwarzanie zasobów.

Zgodnie z tą strategią przedsiębiorstwo powinno czynnie chronić środowisko.

W literaturze obcej natomiast wśród strategii ekologizacji wyróżnia się: strategię „braku podporządkowania” (non-compliance), „podporządkowania” (compliance), „podporządkowania plus”

(compliance plus), „przemysłowa i środowiskowa doskonałość” (commercial and environmental excellence), skrajne przewodnictwo „leading edge”. Trzy pierwsze z nich są ściśle związane z przestrzeganiem i spełnianiem wymagań prawnych. Strategia „braku podporządkowania” wywodzi się z kierowniczego zaniedbania i wiąże się z firmami, które nie mogą reagować na zachodzące zmiany środowiskowe ze względu na przymusowe koszty, zadłużenie czy też niewydolność kierowniczą. Strategia

„podporządkowania” jest strategią reagowania, według której problemy środowiskowe są rozwiązywane zgodnie z wymaganiami legislacyjnymi. Firmy takie, adoptując się do wymagań prawnych nie posiadają kontroli nad własnymi priorytetami środowiskowymi i w niedługim czasie zostają wyprzedzone przez organizacje nastawione na proaktywną politykę środowiskową. Strategia „podporządkowania plus” dotyczy firm o proaktywnym nastawieniu, które usiłują włączyć system zarządzania środowiskowego w ogólną strukturę zarządzania strategicznego. Organizacje przyjmując taką strategię w pełni kontrolują kierunek i tempo rozwoju postępu środowiskowego, oraz są w stanie krytycznie oceniać swoje priorytety środowiskowe. Strategia „przemysłowej i środowiskowej doskonałości” przyjmuje założenie, że zarządzanie środowiskowe jest zarządzaniem dobrym. Organizacja znajdująca się na tym poziomie skupia się przede wszystkim na osiągnięciu odpowiedniej jakości. To z kolei zakłada równość pomiędzy zarządzaniem środowiskowym a innymi płaszczyznami zarządzania. Strategia „leading edge” (skrajnego przewodnictwa) opiera się na „state of the art”, czyli na aktualnym stanie rozwoju i wiedzy z zakresu zarządzania środowiskowego. Firmy reprezentujące tą strategię ustalają pewien standard dla innych organizacji. Według tej strategii przedsiębiorstwo i jego pracownicy są zachęcani do pracy zgodnie z etyką środowiskową, a odpowiedzialność środowiskowa staje się częścią każdej pełnionej przez nich funkcji [McCloskey, 1994].

Implementacja powyższych strategii związana jest bezpośrednio z tzw. „kodeksem postępowania i wartości”

każdej organizacji. W zależności od tego, według jakiego kodeksu dana organizacja postępuje, taką strategię środowiskową może obrać. Każdy z kodeksów postępowania: regulacyjny, aspiracyjny i edukacyjny ma swoje odbicie odpowiednio w strategii podporządkowania, w przemysłowej i środowiskowej doskonałości, oraz w strategii skrajnego przewodnictwa. Powiązanie to, bezpośrednio wynika z elementów na jakie, każdy z kodeksów kładzie nacisk. W kodeksie regulacyjnym postępowanie i regulacje prawne występują w stosunku jeden do jeden, a etyczny imperatyw, jest tak ważny, że włącza się go „bez pytania”. Celem kodeksu aspiracyjnego, jest wyznaczenie standardu, który organizacja chce osiągnąć, oraz rozważenie wszelkich wymogów prawnych od strony ich praktyczności, celowości i korzyści. Najbardziej skrajny - kodeks edukacyjny, odrzuca wszelkie nie pomocne i niszczące reguły i zasady. Stawia na indywidualne poczucie odpowiedzialności w przeciwieństwie do wspólnego podejmowania decyzji i wyznaczania celów [McCloskey, 1994].

Jeszcze inny system podejścia firm do zarządzania środowiskowego, zaproponowano w latach dziewięćdziesiątych na Lund University. System ten składa się z pięciu klas odpowiednio nazwanych [Rydel L., 2003]:

− bierne środowiskowo – swój brak możliwości, a nierzadko ochoty do zredukowania wpływu na środowisko firmy tłumaczą zbyt dużymi kosztami, jakie musiałyby ponieść w ramach działań niwelujących,

− kierowane przez władzę – organizacje , postępują zgodnie z wymaganiami prawnymi i ich pozwoleniami. Dodatkowo posiadają osobę, która utrzymuje ciągły kontakt z władzami ochrony środowiska,

− żądające optymalizacji (demand optimizing) – firmy próbują przewidywać przyszłe wymagania środowiskowe (rynkowe i prawne) organizacji kreujących i wprowadzających w życie określone rozwiązania środowiskowe. Pracownicy tych firm doskonale rozumieją potrzebę priorytetu celów środowiskowych,

− świadome środowiskowo – działalność środowiskowa, przekracza tutaj zarówno wymagania prawne jak i rynkowe. Sprawy środowiskowe są integrowane z decyzjami strategicznymi, a personel firmy posiada odpowiednie kompetencje i przygotowanie środowiskowe,

− zaadaptowane środowiskowo (environmentally adapted) – firma chce być częścią „zrównoważonej przyszłości”, wykorzystując procedury odpowiedzialnościowe, rozwijając swoje dobra i usługi w oparciu o parametry środowiskowe. Takie holistyczne podejście prowadzi do sukcesu uwzględniając zarówno wymagania środowiskowe jak i rynkowe.

Ciekawym podejściem do strategii środowiskowych wykazał się R. Welford, który wyróżnił cztery bardzo obrazowe ich rodzaje: strusia (osrtich), marudera (laggard), myśliciela (thinkers) i działacza (doers) [Welford R., 1994]. Pierwsza z nich charakteryzuje się brakiem jakiejkolwiek reakcji na kwestie środowiskowe, głównie ze względu na brak rozpatrywania zagadnień środowiskowych w kategoriach szans.

Maruder to przedsiębiorstwo świadomie ignorujące problemy ekologiczne, mimo ich zidentyfikowania.

Maruder to przedsiębiorstwo świadomie ignorujące problemy ekologiczne, mimo ich zidentyfikowania.