Czynniki, strategie i skale semantyczne - M ODELOWANIE STRATEGII DECYZYJNYCH

4. KONCEPCJA METODY I MODEL DECYZYJNY

4.5. M ODELOWANIE STRATEGII DECYZYJNYCH

4.5.1. Czynniki, strategie i skale semantyczne

W klasycznej analizie SWOT wykorzystuje się czynniki natury zewnętrznej i wewnętrznej. W niniejszej pracy, ze względu na kontekst zastosowania analizy SWOT do podejmowania działań na rzecz ochrony środowiska słusznym wydaje się dodatkowe podzielenie grupy czynników wewnętrznych i wyodrębnienie z nich trzeciej grupy czynników. W uzasadnieniu podaje się, że z perspektywy działań na rzecz ochrony środowiska, strategia ofensywna przedsiębiorstwa oznacza gotowość do wykorzystania potencjału wewnętrznego oraz sprzyjających czynników zewnętrznych do uruchomienia ofensywnych działań na rzecz ochrony środowiska, zarówno w otoczeniu przedsiębiorstwa jak i w jego wnętrzu. Powyższa interpretacja wprowadza jedną, ale złożoną w analizie nieścisłość. Z jednej strony przedsiębiorstwo musi mieć silne czynniki wewnętrzne by mieć możliwość ofensywnego działania, ale z drugiej strony musi mieć przestrzeń do wdrażania działań na rzecz ochrony środowiska (również w swoim wnętrzu). Czyli w pewnym sensie przedsiębiorstwo musi być silne i słabe jednocześnie. Z tego powodu proponuje się wprowadzenie dwóch umownych grup czynników wewnętrznych: Czynników Kondycji (opisujących siłę przedsiębiorstwa do działania) oraz Czynników Działania opisujących przestrzeń do wykonania działań.(Dla utrzymania spójności estetycznej tekstu, dalej wprowadzane nazwy umowne również postanowiono zapisywać z dużych liter). Wobec powyższego obecny podział czynników biorących udział w analizie działań na rzecz ochrony środowiska będzie zgodny z Rysunek 16.

Rysunek 16. Podział czynników biorących udział w analizie działań na rzecz ochrony środowiska

Uzyskane zatem z powyższego podziału czynniki można opisać w sposób następujący. W przypadku czynników wewnętrznych mówi się o takich, które mówią o sile przedsiębiorstwa do działania oraz o takich, które określają przestrzeń w jakiej działania te mogą być podejmowane. W grupie tej znajdują się Czynniki Kondycji, które to określają siłę przedsiębiorstwa do działania. Są czynnikami wprost proporcjonalnymi, a więc im ich wartość jest wyższa tym większa siła przedsiębiorstwa i większa jego zdolność do działania. W zbiorze czynników przyjętych do budowy modelu charakterystycznym czynnikiem pasującym do powyższego opisu jest „zdolność samofinansowania inwestycji” (FIN.02) - im grubszym portfelem zasobów dysponuje przedsiębiorstwo tym większy portfel działań może udźwignąć. Drugi rodzaj czynników grupy wewnętrznej to Czynniki Działania - określające przestrzeń do wdrażania działań na rzecz ochrony środowiska. Są to czynniki odwrotnie proporcjonalne, a więc im słabsza jest ich wartość tym większą przestrzeń do działania posiada przedsiębiorstwo. W zbiorze przyjętych do modelowania czynników powyższą sytuację dobrze obrazuje czynnik „koszt zewnętrznego zagospodarowania odpadów” (FIN.12). Im

wyższą posiada on wartość tym bardziej negatywnie oddziałuje na przedsiębiorstwo, a więc je osłabia dając większą przestrzeń do działania w kierunku obniżenia tego kosztu.

Trzecią grupę czynników, obok Czynników Kondycji i Czynników Działania stanowią Czynniki Zewnętrzne znane z klasycznej metody analizy SWOT: Jednak na poczet niniejszej analizy zrezygnowano z klasycznych określeń: „szanse” i „zagrożenia”, a zastąpiono je pojęciami bliższymi kontekstowo przedmiotowi analizy: sprzyjające oraz niesprzyjające podejmowaniu działań na rzecz ochrony środowiska, co zresztą zgodne jest z założeniami pierwotnej koncepcji metody. Czynniki zewnętrzne o wartości sprzyjającej to takie, których oddziaływanie na przedsiębiorstwo ułatwi wykorzystanie silnej kondycji przedsiębiorstwa w konkretnym obszarze, lub ułatwi wprowadzenie zmian w obszarach, w których przedsiębiorstwo środowiskowo niedomaga. Czynniki zewnętrzne o wartości niesprzyjającej to czynniki, których obecność w otoczeniu powoduje wzmocnienie słabej kondycji przedsiębiorstwa i obszarów niedomagania środowiskowego. Natomiast w przypadku silnej kondycji przedsiębiorstwa lub dobrej pozycji środowiskowej przedsiębiorstwo może przeciwdziałać negatywnym wpływom zewnętrznym i poszukiwać innowacyjnych rozwiązań.

Z uwagi na odmienne role poszczególnych rodzajów czynników w tworzonym modelu, przyjęto założenie, że wybrane do analizy 48 czynników należy podzielić możliwie równomiernie pomiędzy przyjęte 3 grupy czynników, tj. Czynniki Kondycji, Czynniki Działania oraz Czynniki Zewnętrzne. Dodatkowo założono, że czynniki mogą przyjmować dowolną wartość w obrębie grup Kondycji lub Działania (tzn. że mogą być czynnikami silnymi lub słabymi) oraz dowolną wartość w grupie zewnętrznej, tzn. mogą być sprzyjające lub niesprzyjające strategii ekologizacji. Ich przynależność uwarunkowana jest ich oceną i zwartościowaniem przez osobę prowadzącą analizę w danym przedsiębiorstwie.

W wyniku przeprowadzonej analizy otrzymano ostateczny podział wyodrębnionych do modelu czynników. W grupie Czynników Działania znalazło się 16 czynników, w grupie Czynników Kondycji 15 czynników, a w grupie Czynników Zewnętrznych 17 czynników. Ich szczegółowy wykaz przedstawia Tabela 6.

Tabela 6. Podział czynników cząstkowych wykorzystywanych w modelu

Czynniki Działania Czynniki Kondycji Czynniki Zewnętrzne

1. SUR.01.SzkThl wyodrębnionych w pierwotnej koncepcji strategiach. Analiza SWOT daje możliwość wyboru jednej z czterech podstawowych strategii działania przedsiębiorstwa (ofensywnej, innowacyjnej, pasywnej oraz defensywnej) w zależności od układu sił 2 grup czynników: wewnętrznych oraz zewnętrznych.

Zaadaptowanie analizy SWOT do kontekstu użycia ich w analizie podejmowania działań na rzecz ochrony

Koncepcja metody i model decyzyjny

środowiska wymaga dokonania adaptacji tych strategii do układu wzajemnego oddziaływania nie 2, a 3 grup czynników (wewnętrznych kondycji, wewnętrznych działania, oraz zewnętrznych). Wymusza to ustalenia interpretacji strategii, która będzie dalej konsekwentnie przestrzegana w trakcie dalszego tworzenia modelu.

Z perspektywy działań na rzecz ochrony środowiska, strategia ofensywna przedsiębiorstwa oznacza gotowość do wykorzystania potencjału wewnętrznego przedsiębiorstwa oraz sprzyjających warunków zewnętrznych do uruchomienia ofensywnych działań na rzecz ochrony środowiska. W przyjętym kontekście analizy założono dodatkowo, że wymusza to istnienie w przedsiębiorstwie pewnej przestrzeń do działania, która uzasadnia wybór tej strategii. Ostatecznie czynniki mają następującą wartość: Czynniki Kondycji – silne, Czynniki Działania – słabe, Czynniki Zewnętrzne – sprzyjające.

Realizacja strategii pasywnej przedsiębiorstwa polega na nie podejmowaniu działań zmierzających do wykorzystania sprzyjających czynników zewnętrznych. Pasywność przedsiębiorstwa może wynikać w tym przypadku zarówno ze słabości przedsiębiorstwa (słabe Czynniki Kondycji), jak i z braku przestrzeni do podjęcia działań na rzecz ochrony środowiska (silne Czynniki Działania), albo z obu tych przyczyn jednocześnie. Prowadzi to do wyodrębnienia Strategii Pasywnej Kondycji oraz Strategii Pasywnej Działania.

Strategia Pasywna Kondycji zakłada brak podejmowania działań ze strony przedsiębiorstwa pomimo sprzyjających warunków zewnętrznych wynikający ze słabej kondycji przedsiębiorstwa. Istnienie przestrzeni do działania jest w tym przypadku obojętne. Ostatecznie czynniki dla tej strategii mają następującą wartość:

Czynniki Kondycji – słabe, Czynniki Działania – słabe lub silne, Czynniki Zewnętrzne – sprzyjające.

Strategia Pasywna Działania zakłada brak podejmowania działań ze strony przedsiębiorstwa pomimo sprzyjających warunków zewnętrznych wynikających z braku przestrzeni do działania. Jednocześnie zakłada się posiadanie przez przedsiębiorstwo silnych Czynników Kondycji. Ostatecznie czynniki mają następującą wartość: Czynniki Kondycji – silne, Czynniki Działania – silne, Czynniki Zewnętrzne – sprzyjające.

Realizacja Strategii Innowacyjnej przedsiębiorstwa polega na wykorzystaniu jego siły wewnętrznej do podejmowania działań pomimo niesprzyjających warunków zewnętrznych. Podjęte działania mogą polegać na próbach usprawnienia procesów dobrze działających lub włączaniu nowych, dlatego zakłada się, że wymagana jest minimalna przestrzeń do działania (wystarczą silne Czynniki Działania, ale Słabe też mogą być). Ostatecznie czynniki mają następującą wartość: Czynniki Kondycji – silne, Czynniki Działania – silne, słabe, Czynniki Zewnętrzne – niesprzyjające.

Założeniem Strategii Defensywnej jest ograniczenie działalności przedsiębiorstwa w obszarach najbardziej zagrożonych wpływem niekorzystnych Czynników Zewnętrznych oraz słabych Czynników Kondycji. Zakłada się również, że najbardziej naturalne dla tej strategii są słabe Czynniki Działania dające dużo przestrzeni do działania na rzecz ochrony środowiska (wskazują na ogólną słabość przedsiębiorstwa).

Ostatecznie czynniki mają następującą wartość: Czynniki Kondycji – słabe, Czynniki Działania – słabe, Czynniki Zewnętrzne – niesprzyjające.

Podsumowanie przedstawionych powyżej strategii oraz sprzyjających im wartości poszczególnych grup czynników przedstawiono w postaci macierzy oddziaływania czynników na strategie. Macierz tą przedstawia Tabela 7.

Tabela 7.Macierz oddziaływania czynników na strategie ekologizacji przedsiębiorstwa

Czynniki Strategia

Ofensywna

Strategia Pasywna Strategia

Innowacyjna

Strategia Defensywna

Kondycji Działania

Zewnętrzne + + + - -

Wewnętrzne Kondycji + - + + -

Działania - - / + + - /+ -

Legenda: Czynniki Zewnętrzne: (+) sprzyjające, (-) niesprzyjające, Czynniki Wewnętrzne: (+) silne, (-) słabe

Posiadając wybrane czynniki przyporządkowane do jednego z 3 rodzajów oraz 5 strategii wywiedzionych z analizy SWOT, następnym krokiem jest przypisanie wartości każdego z czynników do każdej ze strategii z zachowaniem ogólnych założeń podanych w interpretacji strategii. W tym celu należy dokonać wartościowania czynników oraz przypisania poszczególnych wartości do odpowiedniej strategii. W

przypadku modelowania z wykorzystaniem logiki rozmytej dokonuje się tego z wykorzystaniem skali semantycznej np.: spełnienie wymagań prawnych jest osiągnięte, łatwe do osiągnięcia, trudne do osiągnięcia lub niemożliwe. Każde z tych określeń jest w istocie nazwą funkcji przejścia, która odpowiada za powiązanie ankietowej wartości czynnika z oddziaływaniem na daną strategię. Konstrukcja funkcji przejścia bazuje na 3 podstawowych założeniach:

1. Każda funkcja przejścia może przyjąć wartości wyjściowe (na osi Y) z przedziału od 0 do 1, co wynika wprost z faktu, że funkcja ta osadzona jest na aksjomatach nauki o logice.

2. Każda funkcja przejścia może przyjąć wartości wejściowe (na osi X) z przedziału od 0 do 10, co wynika z założeń czysto umownych, że wszystkie czynniki są matematycznie sobie równe, a skala od 0 do 10 jest dobrym kompromisem pomiędzy szczegółowością ankiety i zdolnością do rozróżnienia jej wartości przez osoby ankietowane.

3. Jakkolwiek każdy czynnik może mieć dowolną ilość funkcji przejścia, to przy zdefiniowanych 5 strategiach zakłada się taką samą ilość funkcji przejścia. W przypadku, gdy dany czynnik będzie transparentny dla danej strategii ilości funkcji przejść będzie malała.

Przykładowo mówiąc np.: “strategii A sprzyjają tylko bardzo dobre wartości czynnika B”, należy skonstruować funkcję przejścia o nazwie “bardzo dobre”, która „zamapuje” wartości wejściowe czynnika B z zakresu 0 - 10 na wartości wyjściowe z zakresu 0 - 1, gdzie 0 oznacza brak sprzyjania strategii A, a 1 oznacza pełne wsparcie dla tej strategii.

Biorąc pod uwagę powyższe poniżej zaproponowano semantyczne skale wartości dla każdego z wybranych 48 czynników, które z jednej strony najbardziej intuicyjnie opisują dany czynnik, a z drugiej strony ułatwiają analizę jego wpływu na każdą z analizowanych strategii zgodnie z przyjętą macierzą oddziaływania czynników na strategie. Ostatecznie w wyniku takiej analizy będzie możliwość sporządzenia tabeli wzorcowej z wartościami semantycznymi poszczególnych czynników dla każdej z wyodrębnionych strategii. Dodatkowo przyjęto następujące założenia:

1. Tabela wzorcowa podaje dozwolone wartości czynników.

2. Określenie, że wartość czynnika jest obojętna dla danej strategii oznacza, że dla dowolnej wartości wejściowej funkcja przejścia przyjmuje zawsze wartość 1. Jeżeli zatem dla dwóch strategii (np. pasywnej kondycji i pasywnej działania) zgodnie z tabelą wzorcową można przyjąć, że wartość czynnika jest obojętna dla tych strategii, to oznacza to, że połowa modelu daje biały szum (zawsze daje odpowiedzi, a więc zagłusza resztę czynników). Dlatego założono zawężanie wartości wejściowych czynników sprzyjających danej strategii.

3. Ustalenie skal semantycznych i przyporządkowywanie ich wartości danym strategiom jest sednem modelowania systemu eksperckiego. W granicach dozwolonych tabelą wzorcową strategii zgodnie z podstawowymi założeniami logiki rozmytej należy posługiwać się intuicją i subiektywizmem.

Szczególnie w zakresie ustalania skali semantycznej. Autor ma pełną świadomość, że każdy następny czytelnik może śmiało zaproponować inne wartościowanie i poprzeć je logiczną argumentacją.

Czynnik SUR.01.SzkThl to ilość surowców, których szkodliwość jest efektem obróbki technologicznej.

Założono, że jest to Czynnik Działania. Intuicyjnie można wyobrazić sobie co najmniej 2 lub 3 stopniową skalę dla tego czynnika: Brak - czyli nie ma takich surowców, jest ich Mało, lub jest ich Dużo - pamiętając o tym, że Mało lub Dużo to subiektywne odczucie pracowników zakładu. W przypadku Strategii Ofensywnej, ważne że są takie surowce (jest ich Mało lub Dużo), z kolei w Strategii Pasywnej Działania takich surowców nie ma (Brak), a w Strategii Pasywnej Kondycji nie ma znaczenia ile i czy w ogóle są, bo przedsiębiorstwo i tak nie podejmie żadnych działań ze względu na swoją słabą kondycję (Brak lub Mało lub Dużo). Wreszcie dla lepszego scharakteryzowania Strategii Innowacyjnej można założyć, że jest ich Mało, co pozwala podejmować działania pomimo niesprzyjających warunków zewnętrznych i z drugiej strony wyraźnie odróżnić sytuację od Strategii Defensywnej, w której jest ich na tyle Dużo, że łatwiej ograniczyć produkcję niż podejmować działania zmniejszające ich ilość. Reasumując, wartości czynnika dla poszczególnych strategii przedstawiają się następująco: s. Ofensywna – Mało, s. Pasywna Kondycji – Mało, Dużo, s.

Pasywna Działania – Brak, s. Innowacyjna – Mało, s. Defensywna – Dużo.

Czynnik PRT.01.SpłPrw. Założono, że spełnienie przez produkt wymagań prawnych dotyczących np.:

zawartości substancji szkodliwych jest Czynnikiem Działania i posiada 4 stopnie: Osiągnięte, Łatwe do osiągnięcia, Trudne do osiągnięcie, Niemożliwe do osiągnięcia. Strategii Ofensywnej sprzyja najwyższa

Koncepcja metody i model decyzyjny

możliwa przestrzeń do działania, czyli wartość Łatwe od osiągnięcia. Dla przedsiębiorstwa o słabej kondycji spełnienie wymagań prawnych jest Trudne do osiągnięcia. Gdy wymagania prawne są już Spełnione to nie ma w ogóle przestrzeni do działania co sprzyja Strategii Pasywnej Działania. Jeżeli spełnienie wymagań prawnych jest Niemożliwe, to przedsiębiorstwo powinno realizować Strategię Defensywną. Strategia Innowacji wymaga przynajmniej minimalnej przestrzeni do działania dlatego założono, że sprzyja jej wartość Łatwe i Trudne. Reasumując, wartości czynnika dla poszczególnych strategii przedstawiają się następująco: s. Ofensywna – Łatwe, s. Pasywna Kondycji – Trudne, s. Pasywna Działania – Osiągnięte, s.

Innowacyjna – Łatwe, trudne, s. Defensywna – Niemożliwe.

Czynnik PRT.04.CklŻyc. Najłatwiej skalę semantyczną dla cyklu życia produktu oprzeć na 6 fazach tego modelu: przygotowanie produktu, wprowadzenie na rynek, wzrost sprzedaży, dojrzałość i stabilizacja sprzedaży na wysokim poziomie, nasycenie i stopniowe zmniejszanie sprzedaży oraz schyłek sprzedaży jako ostatnia faza cyklu życia. Zakładając, że czynnik ten jest Czynnikiem Działania, największą przestrzeń do działania uzyskuje się na etapie Przygotowania produktu co najbardziej sprzyja Strategii Ofensywnej.

Wprowadzenie produktu do sprzedaży to z kolei moment największego ryzyka i kumulacji inwestycji, czyli największego osłabienia kondycji przedsiębiorstwa co sprzyja Strategii Pasywnej Kondycji. Faza silnego wzrostu najbardziej zniechęca do podejmowania dodatkowych działań, gdyż produkt sprzedaje się coraz lepiej i lepiej, co naturalnie sprzyja Strategii Pasywnego Działania. Faza osiągnięcia przez produkt dojrzałości i nasycenia sprzyja Strategii Innowacji, zaś schyłek sprzedaży jednoznacznie sprzyja Strategii Defensywnej. Ostatecznie przyjęto skalę 5 stopniową: Przygotowanie, Wprowadzenie, Wzrost, Nasycenie oraz Schyłek. Reasumując, wartości czynnika dla poszczególnych strategii przedstawiają się następująco: s.

Ofensywna – Przygotowanie, s. Pasywna Kondycji – Wprowadzenie, s. Pasywna Działania – Wzrost, s.

Innowacyjna – Nasycenie, s. Defensywna – Schyłek.

Czynnik PRT.06.OczUżt. Założono, że czynnik spełnianie oczekiwań ekologicznych użytkowników produktu jest Czynnikiem Działania wyskalowanym w 4-ro stopniowej skali: oczekiwania użytkowników są już Spełnione, spełnienie ich jest Łatwe, spełnienie ich jest Trudne oraz oczekiwania są Niemożliwe do spełnienia. Strategii Ofensywnej, która wymaga największej przestrzeni do działania, sprzyjają wartości Łatwe. Jeżeli przedsiębiorstwo jest w słabej kondycji, to spełnienie wymagań użytkowników jest dla niego Trudne (strategia Pasywna Kondycji). Jeżeli produkt już Spełnia ekologiczne oczekiwania użytkowników to nie ma przestrzeni do działania, co charakteryzuje Strategię Pasywną Działania. Wreszcie, jeżeli spełnienie oczekiwań jest Niemożliwe to sprzyja to Strategii Defensywnej. Ostatecznie Strategia Innowacyjna może być zrealizowana przynajmniej przy małej przestrzeni do działania dlatego sprzyjają jej wartości Łatwe lub Trudne. Reasumując, wartości czynnika dla poszczególnych strategii przedstawiają się następująco: s.

Ofensywna – Łatwe, s. Pasywna Kondycji – Trudne, s. Pasywna Działania – Spełnione, s. Innowacyjna – Łatwe, Trudne, s. Defensywna – Niemożliwe.

Czynnik PRT.09.JakPrt. Założono, że czynnik jakość produktu jest Czynnikiem Działania i posiada skalę 3 stopniową: jakość produktu jest Wysoka i nie ma już racjonalnej przestrzeni do uruchomienia działań zmierzających do jej zwiększenia, co sprzyja strategii Pasywnej Działania. Po drugie, jakość produktu jest Dobra, ale istnieje przestrzeń do jej poprawy, co sprzyjają Strategii Ofensywnej oraz Strategii Innowacji.

Trzecim stopniem jest Niska jakość produktu, która sprzyja Strategii Defensywnej. Dla Strategii Pasywnej Kondycji można założyć, że jakość produktu jest lub Niska, które z uwagi na kondycję nie podejmie działań w kierunku jej poprawy. Reasumując, wartości czynnika dla poszczególnych strategii przedstawiają się następująco: s. Ofensywna – Dobra, s. Pasywna Kondycji – Niska, s. Pasywna Działania – Wysoka, s.

Innowacyjna – Dobra, Wysoka, s. Defensywna – Niska.

Czynnik PRC.02.CiąRyt. Założono, że czynnik ciągłość i rytmiczność produkcji jest Czynnikiem Kondycji przedsiębiorstwa, a jego wartość obrazuje zdolność przedsiębiorstwa do działania. Pamiętając o tym, że przemysł chemiczny charakteryzuje ogólnie produkcja ciągła, założono, że czynnik ten opisany jest w skali 3 stopniowej: rytmiczność produkcji jest Duża, Mała lub Nieregularna. Duża rytmiczność produkcji obrazuje przedsiębiorstwa o najlepszej kondycji, które stać na realizowanie Strategii Ofensywnej lub Pasywnej Działania (gdy nie ma już przestrzeni do działania). Na przeciwnym biegunie znajduje się Nieregularna rytmiczność charakteryzująca nierentowne linie produkcyjne, wobec których należałoby zastosować Strategię Defensywną. Strategii Pasywnej Kondycji sprzyja rytmiczność Mała lub Nieregularna, a Strategii Innowacyjnej sprzyja rytmiczność Mała lub Duża. Reasumując, wartości czynnika dla poszczególnych strategii przedstawiają się następująco: s. Ofensywna – Duża, s. Pasywna Kondycji – Mała, Nieregularna, s. Pasywna Działania – Duża, s. Innowacyjna – Mała, Duża, s. Defensywna – Nieregularna.

Czynnik ODP.02.WykPrz. Założono, że czynnik “stopień wykorzystania odpadów na cele przemysłowe lub poza przemysłowe” jest Czynnikiem Działania opisanym w skali 3 stopniowej: Minimalny, Średni, Maksymalny. Strategii Pasywnej Działania sprzyja Maksymalny stopień wykorzystania odpadów.

Można założyć, że zaniedbania w tej dziedzinie będą charakteryzować przedsiębiorstwo o słabej kondycji, więc Strategii Pasywnej Kondycji sprzyja Minimalny stopień wykorzystania odpadów. Strategii Ofensywnej lub Innowacyjnej sprzyja Średni stopień wykorzystania odpadów, co daje przestrzeń do działania i jednocześnie obrazuje przedsiębiorstwo aktywne w tej dziedzinie. Na koniec można założyć, że Strategii Defensywnej sprzyja Minimalny stopień wykorzystania odpadów, co przy braku sprzyjających czynników zewnętrznych np. w postaci braku odbiorców tychże odpadów zmusi przedsiębiorstwo do z nierentownych procesów. Reasumując, wartości czynnika dla poszczególnych strategii przedstawiają się następująco: s.

Ofensywna – Średni, s. Pasywna Kondycji – Minimalny, s. Pasywna Działania – Maksymalny, s.

Innowacyjna – Średni, s. Defensywna – Minimalny.

Czynnik ODP.03.StpUni. Założono, że czynnik “stopień unieszkodliwiania odpadów” jest Czynnikiem Działania, który zwartościowany jest tak samo jak czynnik ODP.02.WykPrz z wykorzystaniem skali 3 stopniowej: Minimalny, Średni, Maksymalny. Wartości czynnika dla poszczególnych strategii przedstawiają się zatem następująco: s. Ofensywna – Średni, s. Pasywna Kondycji – Minimalny, s. Pasywna Działania – Maksymalny, s. Innowacyjna – Średni, s. Defensywna – Minimalny.

Czynnik ODP.04.PółPrt. Założono, że czynnik “możliwość traktowania odpadów jako półproduktu”

jest Czynnikiem Działania wartościowanym w skali 4 stopniowej: Brak, Mała, Średnia, Duża. Brak możliwości sprzyja Strategii Defensywnej (brak efektywnej możliwości radzenia sobie z odpadem) oraz Strategii Pasywnej Działania. Strategii Pasywnej Kondycji sprzyja Brak lub Mała możliwość. Strategii Innowacyjnej Mała lub Średnia, a Strategii Ofensywnej Średnia lub Duża.

Czynnik MAG.02.SurSzk. Założono, że czynnik “magazynowanie surowców szkodliwych” jest Czynnikiem Działania. Ponieważ czynnik ten związany jest przede wszystkim ze spełnieniem wymagań prawnych. Jego wartościowanie jest takie same jak dla czynnika PRT.01.SpłPrw “spełnienie wymagań prawnych dotyczących produktu”, to znaczy posiada skalę 4 stopniową: Osiągnięte, Łatwe, Trudne, oraz Niemożliwe do osiągnięcia. Wartości czynnika dla poszczególnych strategii przedstawiają się zatem następująco: s. Ofensywna – Łatwe, s. Pasywna Kondycji – Trudne, s. Pasywna Działania – Osiągnięte, s.

W dokumencie ANALIZY STRATEGICZNE DZIAŁAŃ NA RZECZ OCHRONY (Stron 72-86)