N AJWAŻNIEJSZE WYNIKI BADAŃ WŁASNYCH

Jak już zaznaczono wyżej, w grupie badanych przypadków, znalazło się 10 przedsiębiorstw działających w warunkach rynków wyłaniających się.

W tej grupie 6 przypadków, na rynku zagranicznym, dokonywało jak naj-wierniejszej replikacji swoich procesów podstawowych, unikając jakichkol-wiek dostosowań do warunków lokalnych⁹. Budowane systemy biznesowe w tych przypadkach, odpowiadały charakterystyce przedstawionej w po-przednim paragrafie. Strategie takie były skuteczne, pod warunkiem jed-nak, iż przedsiębiorstwa dysponowały odpowiednią siłą rynkową¹⁰. W pozo-stałych 4 przypadkach w próbie, przedsiębiorstwa starały się wykorzysty-wać specyficzne uwarunkowania rynku wyłaniającego się jako szanse stra-tegiczne. W tej grupie, 2 przedsiębiorstwa nie osiągały swoich celów strate-gicznych (Firma IV oraz Firma V) i kolejne 2 uznano za sukces strategiczny.

Sukcesem Firmy I (podmiot polski), było osiągnięcie statusu największej firmy w branży podziemnej eksploatacji węgla kamiennego w Republice Kolumbii. Niemiecka Firma II osiągnęła pozycję lidera wśród zagranicznych producentów hydrauliki sterowniczej maszyn górniczych w Chińskiej Repu-blice Ludowej. W analizie tych przypadków uwzględniono występującą

9 J.A. Cantwell, J.H. Dunning, S.M. Lundan, An Evolutionary Approach to Under-standing International Business Activity: The Co-Evolution of MNEs and the Institutional Environment,

“Journal of International Business Studies”, 2010, 41, s. 567–586.

10 S. Hymer, The International Operations of National Firms: A Study of Direct Foreign Invest-ment, MIT Press, Cambridge, 1976.

SYSTEMY BIZNESOWE W ZŁOŻONYM OTOCZENIU 101

dzy nimi różnicę. Na rynku zagranicznym Firma II wykorzystywała kluczo-we kompetencje rozwinięte na rynku macierzystym (co nazwano dalej repli-kacją), natomiast Firma I podjęła zupełnie nową dla siebie działalność.(co nazwano dalej innowacją). W kolejnej części paragrafu omówione zostały najważniejsze wnioski, które sformułowano po konfrontacji uzyskanych rezultatów analizy danych empirycznych z literaturą przedmiotu. Rezultaty analizy danych empirycznych uzyskano z pogłębionej analizy przypadków skutecznych, a następnie ich porównania z przypadkami nieskutecznymi.

W każdej z analiz porównawczych uwzględniono podział na replikację i in-nowację w sferze kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa.

Relacje między jednostką organizacyjną a jednostką nadrzędną Porównanie przypadków Firm I i II umożliwia identyfikację dwóch róż-nych wzorców powiązania procesów zachodzących na poziomie rynku lo-kalnego z poziomem przedsiębiorstwa. Obie firmy miały dostęp do wiedzy technologicznej bardziej zaawansowanej w stosunku do standardów rynków zagranicznych, na których były obecne. W Firmie II wiedza ta została „wbu-dowana w tkankę organizacji” i ujawnia się w silnych kluczowych kompe-tencjach. Realizując procesy podstawowe na rynkach zagranicznych, firma

„wyprzedza” lokalne standardy. Pokonanie postrzeganego dystansu wymaga nakładów i wiąże się z wysiłkiem, lecz nie we wszystkich przypadkach trafia w oczekiwania klientów. Jest to odsłonięte pole, które wykorzystuje lokalna konkurencja.

Firma I nie posiada skumulowanej własnej wiedzy technicznej, lecz po-siada kompetencje w dostępie do tej wiedzy. Kompetencje te zostały rozwi-nięte na rynku macierzystym i są wykorzystywane na rynku zagranicznym.

Dostarczenie klientom w Kolumbii zaawansowanej wiedzy technicznej połą-czonej z otwartością w jej rekonfiguracji (integracja), jest skutecznym orę-żem stosowanym przeciw najgroźniejszym konkurentom z Europy (tj. fir-mom hiszpańskim). W przypadku Firmy I procesy integracji nie są jedno-kierunkowe (tzn. nie biegną tylko od rynków zaawansowanych do mniej zaawansowanych). Pod wpływem doświadczeń z rynku kolumbijskiego zmieniła się wizja na poziomie firmy w zakresie podstawowych procesów.

Podjęto nową dla Firmy I działalność projektową. Podsumowanie zawiera tablica 1.

Tablica 1. Łączenie procesów w otoczeniu zewnętrznym (rynku zagranicznego) i otoczenia wewnętrznego (sieci jedno-stek organizacyjnych)

Firma I Firma II

Łączenie wiedzy z rynku macierzystego z wymaganiami klienta na rynku zagra-nicznym; zmiana wizji z firmy handlowej na projektową

„Wyprzedzanie” standardów technicz-nych rynku zagranicznego

Agnieszka Dziubińska 102

Umiejętne powiązanie procesów zachodzących na poziomie organizacji i procesów zachodzących na rynku lokalnym jest istotnym obszarem decy-zyjnym w tworzeniu systemów biznesowych i strategii przedsiębiorstwa.

Jego istota polega na wyborze między rozwiązaniami pochodzącymi z dwóch otoczeń. Jednocześnie, dynamiczny wymiar rynków wyłaniających się nie uzasadnia trwałej rutynizacji takich wyborów. Warto zaznaczyć. Iż łączenie procesów zachodzących w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym nie wy-stępowało w wiązce procesów w Firmie V (replikacja), oraz wywy-stępowało w średnim stopniu, w przypadku Firmy IV (innowacja). Oba przypadki uznano za nieskuteczne strategicznie na rynku wyłaniającym się.

Firmy I i II różni dominujący wymiar kluczowych kompetencji i wybra-ne strategie dostosowania się do warunków rynku, lecz w obu przypadkach rozwój firmy stymulowany był ambitną wizją rozwoju. W obu firmach reali-zacja zamierzeń zorientowanych na przyszłe źródła wyników odbijała się negatywnie na źródłach wyników bieżących. Pierwszy ze zidentyfikowanych obszarów wyborów dotyczył powiązania procesów w otoczeniu zewnętrznym z wewnętrznym. Kolejnym obszarem decyzji strategicznych jest powiązanie inicjatyw zorientowanych na bieżące i przyszłe źródła sukcesu. Podsumo-wanie zakresu łączenia podstaw sukcesu w długim i krótkim horyzoncie czasu w Firmie I oraz Firmie II zawiera poniższa tablica.

Tablica 2. Łączenie podstaw sukcesu w krótkim i długim hory-zoncie czasu

Firma I Firma II

Realizacja nowych projektów na zagra-nicznym rynku kolumbijskim kosztem rozwoju działalności na innych rynkach (pułapka porażki); w tym sensie ujemny wpływ na rozwój w innych obszarach (brak efektu synergicznego)

Inicjatywy inspirowane wizją innowacyj-nej firmy (po dramatycznych, negatyw-nych doświadczeniach) ograniczane są możliwością pozyskania źródeł finanso-wania przez zainteresowanych klientów, oraz sytuacją firmy w zakresie przepły-wów finansowych

Jednocześnie łączenie podstaw sukcesu w długim i krótkim horyzoncie czasu na poziomie rynku zagranicznego, nie występowało w wiązce proce-sów Firmy V, oraz nie występowało w przypadku Firmy IV tj. w przypad-kach uznanych za strategicznie nieskuteczne na rynku wyłaniającym się.

Relacje jednostki organizacyjnej i otoczenia rynku zagranicznego Dla sukcesu Firma I oraz Firmy II istotne znaczenie miały relacje utrzymywane z szerokim gronem interesariuszy, wykraczającym poza grono biznesowe. Obie firmy utrzymywały relacje współpracy i konkurencji ale grono tych podmiotów, charakter relacji i ich znaczenie dla przedsiębior-stwa, w obu przypadkach różniły się. Krótkie zestawienie danych empirycz-nych zwiera tablica 3.

SYSTEMY BIZNESOWE W ZŁOŻONYM OTOCZENIU 103

Tablica 3. Konkurencja i współpraca

Obie firmy dostrzegały potrzebę współpracy. Firma II skłonna była współpracować w sytuacjach, gdy nie posiadała atutów do prowadzenia gry konkurencyjnej albo gdy bez współpracy nie osiągała by swoich celów.

W formach współpracy Firma II wykazywała się niestandardowym i twór-czym podejściem, który przynosił korzyści zaangażowanym stronom. Był to czynnik, który wyróżniał Firmę II od konkurencji.

Firma I stosowała podejście najbardziej otwarte ze wszystkich przed-siębiorstw w próbie. Kolejne kroki na początkowej ścieżce rozwoju wynikały ze współpracy z klientem przy rozwiązywaniu pojawiających się na bieżąco problemów. Dla przykładu, pierwotnie działalność handlowa, uzupełniona została o wsparcie w formie oryginalnych zespołów wykonawczych (złożo-nych z wykwalifikowanego pracownika Firmy I oraz dwóch lub trzech pra-cowników klienta). Celem było dzielenie się wiedzą o obsłudze maszyn gór-niczych i technologiach eksploatacji podziemnej. Po pierwszej udanej sprzedaży maszyn, szybko okazało się bowiem, iż nie osiągają one swoich możliwości. Powodem było to, iż ich wysoki standard nie był znany w kraju, a tylko przez sukcesy dotychczasowych klientów, można było pozyskać za-interesowanie kolejnych. Pojawiające się problemy techniczne, zamiast sprzedaży kolejnych kosztownych maszyn (standardowo wykorzystywanych w takich sytuacjach Europie), rozwiązywano wspólnie z klientem szukając pomysłów, które pozwolą wykorzystać dostępne lokalnie części. Problemy z formalnym zabezpieczeniem płatności za sprzedane urządzenia ograni-czano uzależniając spłatę (marży) od postępów w eksploatacji (oczywiście przy zaangażowaniu w eksploatację Firmy I). Wspomniane wyżej zespoły projektowe rozwinęły się działalność szkoleniową o charakterze non-profit ale po pozyskaniu dofinansowania do tej działalności ze strony władz pań-stwowych, Firma I i oferowany przez nią standard techniczny, zyskały roz-głos w branży. Było to spore osiągnięcie w obliczu braku tradycyjnych spo-sobów prezentacji oferty. Dzięki renomie eksperta, Firma I została zapro-szona do współtworzenia prawa w zakresie bezpieczeństwa górniczego w Kolumbii na podstawie wzorców prawa polskiego. Przytoczone dla przy-kładu aktywności były zupełnie nowe dla Firmy I, która wcześniej

prowadzi-Firma I Firma II

Dzielenie ryzyka porażki z klientem, otwarte dzielenie się wiedzą z klientami i „społecznością” branżową, projekto-wanie zespołów pracowników miesza-nych (z ramienia wykonawcy i klienta) wprowadzanie nieistniejących nazw nowych na rynku urządzeń do języka branżowego lokalnych specjalistów, wizytacje przedstawicieli administracji publicznej i potencjalnych inwestorów jako skuteczny kanał wymiany wiedzy o warunkach i technologiach eksploata-cji

Nawiązywanie trwałych relacji z przed-siębiorstwami dostarczającymi cały sys-tem urządzeń do klienta, polegające na zapewnianiu kompatybilności urządzeń, wymianie doświadczeń, wspólnym roz-wiązywaniu problemów pojawiających się u klienta. Współpraca z Uniwersytetami w obliczu braku odpowiednio wyszkolo-nej kadry techniczwyszkolo-nej.

Agnieszka Dziubińska 104

ła wyłącznie działalność handlową. Dzięki umiejętności budowania dobrych relacji na rynku macierzystym, mogła szybko pozyskać zasoby potrzebne na rynku zagranicznym. W sporej części zasoby te to wiedza, o potrzebie której Firma I dowiadywała się dzięki zaangażowanej współpracy z szerokim gro-nem interesariuszy.

Wyjątkowe dla Firmy I i Firmy II było też łączenie relacji typu bezpo-średniego oraz pobezpo-średniego z interesariuszami. W obu przypadkach funda-mentalne znaczenie odgrywało doświadczenie zdobywane poprzez praktykę, utrwalające się w umysłach ludzi i rutynach przedsiębiorstwa. Znaczenie obu typu transakcji w obu przypadkach wykazywało na różnice. Firma II realizując inicjatywy strategiczne, w pierwszym kroku szukała możliwości ich rozwoju w sposób korespondujący z „infrastrukturą” rynków dojrzałych (np. zabezpieczenia patentowe). Ewentualne braki w tym zakresie inspiro-wały do poszukiwania niestandardowych rozwiązań. Firma I w relacjach bezpośrednich zdobywała najważniejszą wiedzę o szansach i zagrożeniach kryjących się w nieznanym dla siebie otoczeniu. Dopiero po tym szukała najlepszej drogi ich wykorzystania z uwzględnieniem koniecznych wymogów formalnych. Krótkie zestawienie danych empirycznych w zakresie łączenia relacji bezpośrednich i pośrednich zawiera tablica 4.

Tablica 4. Utrzymywanie relacji bezpośrednich i pośrednich oraz ich rewizja wraz z postępem transformacji instytucjo-nalnej

Poza doborem form współpracy istotne okazało się też ich rozłożenie w czasie. Nieodłączną cechą rynków wyłaniających się jest instytucjonalna transformacja, którą można zdefiniować jako fundamentalne i całościowe zmiany wprowadzone w formalne i nieformalne reguły gry, które dotyczą organizacji jako graczy. W efekcie, wcześniejsze dopasowanie może stać się w nowych okolicznościach obciążeniem. Potrzeba więc ciągłej rewizji utrzy-mywanych relacji. Menedżerowie szukający w oparciu o doświadczenie naj-lepszych sposobów realizacji działań, nabywają zbiór przekonań co do ota-czającej ich rzeczywistości. Decydenci często są emocjonalnie zaangażowani w przeszłość wykorzystując swoje „modele mentalne” do projektowania przyszłości firmy. Gdy jednak określone rozwiązania sprawdzają się w

jed-Firma I Firma II

Budowanie relacji bezpośrednich służy jako „przewodnik” w uczeniu się otocze-nia. Dobra orientacja w lokalnych prze-pisach prawa dotyczących działalności gospodarczej, w miarę możliwości sa-modzielne prowadzenie spraw spółki.

Edukacja działalność non-profit w za-kresie technologii wydobycia nieznanej na rynku, otwarte dzielenie się wiedzą ze wszystkimi bieżącymi i potencjalnymi partnerami.

Dopasowanie do reguł formalnych jako dominujące, (wykorzystywanie prawnych zabezpieczeń kontraktów, ochrony pa-tentowej, poszukiwanie na rynku pracy zasobów ludzkich o pożądanych kwalifi-kacjach technicznych). Dostrzegane ułomności w formalnych instytucjach mobilizowały do rozwoju relacji osobi-stych menedżerów i w rezultacie twórczego zamieniania barier w atuty.

SYSTEMY BIZNESOWE W ZŁOŻONYM OTOCZENIU 105

nym ze stanów otoczenia, to zmiany otoczenia mogą pogarszać osiągane tą drogą wyniki.

Transformacja czyni wyjątkowo istotną systematyczną i konsekwentną rewizję strategii w zakresie realizacji transakcji. Szczególnie rozróżnić nale-ży dwie sytuacje. W pierwszej, tworzenie wartości poza przedsiębiorstwem jest uzasadnione ze względu na nieznaną i zmieniającą się rzeczywistość.

W drugiej, korzyści uzyskiwane dzięki osobistym relacjom, mogą mieć ograniczone uzasadnienie ze względu na instytucjonalną ewolucję. W tym przypadku, konieczne jest ich zredefiniowanie. Decyzje podejmowane w kontekście transformacji odpowiadają „konkurowaniu na krawędzi” mię-dzy przeszłością a przyszłością. Uczenie się jest tak samo istotne jak od-uczanie. Stąd wniosek, iż przedsiębiorstwa powinny akceptować zdolność do jednoczesnej realizacji transakcji na podstawie mechanizmów rynko-wych jak i zastępowanie funkcji rynku przez menedżerów, przy czym wraz z postępem transformacji konieczna jest ciągła rewizja struktury relacji.

Zaznaczyć należy, iż komplementarne łączenie bezpośrednich i pośrednich relacji z interesariuszami nie odgrywało znaczącej roli w przypadkach nie-skutecznych.

P

W próbie badanych przedsiębiorstw znalazły się przypadki skutecznie stosujące różne rozwiązania w zakresie swoich systemów biznesowych.

W sześciu przypadkach firmy podejmowały działania niwelujące wszelką presję z otoczenia rynku lokalnego, która wymagałaby wprowadzania zmian. W tym sensie przypadki te zachowywały się w sposób odpowiadający koncepcji ujemnej pętli sprzężenia zwrotnego. Istota działania systemów biznesowych w grupie tych przedsiębiorstw była bardzo podobna (homoge-niczna). Cztery z badanych przedsiębiorstw postrzegały unikalne uwarun-kowania rynku zagranicznego jako szansę, ale tylko dwa potrafiły wykorzy-stać je z sukcesem. Warunkiem okazało się odpowiednio duże otwarcie na zmianę w stosunku do aspiracji (replikacji i innowacji w procesach podsta-wowych). Można powiedzieć, iż w próbie badanych przypadków zaobserwo-wano różne „gatunki” firm, stosujące różne „strategie przetrwania” w „śro-dowisku” rynku wyłaniającego się.

Przypadek Firmy II jest przykładem tworzenia ekosystemów biznesów i jest dość często spotykany w branży producentów maszyn górniczych (urządzania pod ziemią muszą niezawodnie współpracować). W ekosyste-mach biznesu, firmy i konsumenci wspólnie tworzą i rozwijają wiedzę, oraz zdolności w zakresie nowych produktów. Działają wspólnie, ale i konkuren-cyjnie, dla wsparcia rozwoju produktów i satysfakcji różnych grup klientów, poprzez zaspokajanie ich potrzeb, konfigurowanie nowych łańcuchów war-tości i rozwijanie innowacji. Jak zauważa J. Rokita, podstawowe napięcia ujawniać się będą między częściami tworzącymi całość¹¹. Ekosystem ma

11 J. Rokita, Dynamika zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice, 2009, s. 220.

Agnieszka Dziubińska 106

potencjał stopniowego przekształcania się z losowego zbioru elementów w zbiór o wyraźniejszej strukturze. Rozwój ekosystemu następuje poprzez krążenie kapitału, interesów, konsumentów, talentów generowanych przez innowacje, zakończone sukcesem pozyskiwanie zasobów.

Zaangażowanie w ekosystem biznesu odpowiada dostosowaniu polega-jącemu na adaptacji opisywanej przez Cantwella i in¹². Konkurencyjna na-tura własnych celów organizacji zmienia się gdy dostrzeżone zostają korzy-ści współpracy z innymi organizacjami. Ekosystemy biznesu jako koncepcja zarządzania zwraca uwagę bardziej na efekt „wyłaniania się” działań, niż planowanie strategiczne, kładzie nacisk bardziej na procesy niż na struktu-ry. Umożliwia zarządzanie dynamiką kompetencji nie tylko dla skutecznego konkurowania, ale także dla wspólnego rozwijania się i unikania wszystkie-go co sprzyja „sztywności rozwoju”. Tradycyjne zarządzanie koncentruje się na tym gdzie i jak konkurować. W ekosystemie biznesu koncentracja na zajmowaniu pozycji na rynku wystarcza do przeżycia „tu i teraz”, lecz nie daje podstaw rozwoju w dłuższym okresie czasu. W warunkach niepewno-ści strategie muszą umożliwić osiąganie sukcesów w różnorodnych warun-kach stwarzanych przez otoczenie. W przypadku przedsiębiorstwa między-narodowego, ekosystem biznesu daje dogodne warunki wykorzystywania przewagi wynikającej z dostępu do zasobów na innych rynkach zagranicz-nych. Siła przedsiębiorstwa i zasoby pochodzące z poziomu całej organizacji mogą wpływać na granicę między kooperacyjną i konkurencyjną naturą relacji z innymi podmiotami. Kierunki takiego oddziaływania, ich przebieg i efekty jawią się jako ciekawe pola do dalszych badań.

Firma I w największym stopniu otwarła się na nieznany sobie „porzą-dek” zagranicznego rynku. Powstały w rezultacie sposób system przypomi-na koncepcję systemu biznesowego zanurzonego (embedded) w systemie społecznym. Innowacja nie jest możliwa dzięki nowym relacjom, jak to ma miejsce w przypadku ekosystemu biznesu, lecz „jest relacją”. Jest to przej-ście od metafory ekosystemu biznesu (łączącego schematy myślowe z na-ukami biologicznymi) do metafory modelu społeczno – kulturowego (podej-ście systemowe, holistyczne)¹³. Systemy społeczno – kulturowe „składają się z jednostek myślących, uczestniczących w nich dobrowolnie, które są zo-rientowane na osiąganie określonych celów (systemy teleologiczne) i są utrzymywane dzięki wspólnemu postrzeganiu otaczającej te systemy rze-czywistości”¹⁴.

Paradygmatem zarządzania organizacjami biznesowymi na gruncie sys-temów społeczno-kulturowych jest wspólne tworzenie wartości poprzez in-teraktywne sieci. Dzięki łączeniu dotychczasowych doświadczeń z inspiracją zdobywaną w bieżącym działaniu powstawał zupełnie nowy potencjał.

Wspólnota percepcji realnego świata powstaje stopniowo i może być osiąga-na w każdym indywidualnym przypadku z różnych powodów. W efekcie

12 J.A. Cantwell, J.H. Dunning, S.M. Lundan, op. cit.

13 Konsekwencje interpretacji rzeczywistości i zmiany metodologii badań przy akceptacji podej-ścia na bazie modelu społeczno – kulturowego podaje J. Rokita, Dynamika zarządzania or-ganizacjami…, s. 229 i nast.

14 J. Rokita, Myślenie systemowe w zarządzaniu organizacjami. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice, 2011, s. 54.

SYSTEMY BIZNESOWE W ZŁOŻONYM OTOCZENIU 107

ludzie nabierają zdolności do wyobrażania sobie rzeczy, które w rzeczywi-stości mogą nie istnieć. Powstaje praktycznie nieograniczony potencjał in-nowacji, który jest też nie możliwy do przewidzenia w długim horyzoncie.

Na koniec warto zwrócić uwagę na jeszcze jedną różnicę, jaka nasuwa się przy zestawieniu z sobą przypadków przedsiębiorstw, które odnosiły sukcesy. Dążenie do wiernej replikacji wzorców świadczy o przekonaniu, iż najlepsze rozwiązania są znane, a drogę do sukcesu wyznaczają sposoby ich osiąganie. Przyszłość dla opisanych w artykule bardziej szczegółowo Firm I i II, „podlegała ciągłej konstrukcji”. Organizacje odpowiadające takiej charakterystyce mogą być uważane za systemy, w których procesy mogą być konceptualizowane jako nieliniowe i nie znajdujące się w stanie równo-wagi, oraz w których zachodzące zakłócenia albo fluktuacje przełamują symetrię. Jak pisze Stacy, w tym sensie „istota rzeczywistości (nature) pole-ga na tworzeniu nieprzewidywalnych nowości, w których możliwości są znacznie bogatsze niż realne fakty”¹⁵. Być może postawiona ponad 70 lat temu teza Polanyiego o powrocie systemu biznesowego do szerszego syste-mu społeczno – ekologicznego stanowi dzisiaj najlepszy sposób na radzenie sobie ze złożonością współczesnego świata.

L

:

[1] Cantwell, J.A., Dunning, J.H., Lundan, S.M., An Evolutionary Approach to Under-standing International Business Activity: The Co-Evolution of MNEs and the Institutional Environment, “Journal of International Business Studies”, 2010, 41, s. 567–586.

[2] De Soto H., Tajemnica Kapitału. Dlaczego kapitalizm triumfuje na Zachodzie a zawodzi gdzie indziej, Fijor Publishing, Chicago, Warszawa, 2002.

[3] Dul, J. and Hak, T., Case Study Methodology in Business Research, Oxford:

Butterworth-Heinemann, 2008.

[4] Dziubińska A., Creating strategies in the context of emerging markets, [w:]

A. Stabryła, K. Woźniak (red.) Managing Organizations in the Information So-ciety, Mfiles.pl, Kraków, 2014, s. 33-41.

[5] Hymer S., The International Operations of National Firms: A Study of Direct Foreign Investment, MIT Press, Cambridge, 1976.

[6] Kauffman, S.A., At Home in the Universe, Oxford University Press, New York, 1995.

[7] Khanna T., Palepu K. G., Winning in Emerging Markets: A Road Map for Strategy and Execution, Harvard Press, Boston, Massachusetts, 2010.

15 R.D. Stacey, Strategic management and organisational dynamics. The challenge of complexity to ways of thinking about organisationns, Pearson, Harlow, England, 2011, s. 242.

Agnieszka Dziubińska 108

[8] North, D. C., Understanding the Process of Economic Change, Princeton Uni-versity Press, Princeton, 2005.

[9] Polanyi K., The Great Transformation, Boston Press, Boston, 1957.

[10] Rokita J., Dynamika zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice, 2009.

[11] Rokita J., Myślenie systemowe w zarządzaniu organizacjami, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice, 2011.

[12] Simanis E., Hart S., Innovation From The Inside Out, “MIT Sloan Manage-ment Review”, 2009, 50, s. 77-87.

[13] Stacey R.D., Strategic management and organisational dynamics. The chal-lenge of complexity to ways of thinking about organisationns, Pearson, Har-low, England, 2011.

S

Systemy biznesowe w złożonym otoczeniu

W artykule scharakteryzowano utrwalone w przedsiębiorstwach zasady tworzenia systemów biznesowych oraz wskazano na ich ograniczenia w kontekście odczuwalnego wzrostu złożoności otoczenia. Na podstawie badań własnych, zidentyfikowano różne wzorce systemów biznesowych wy-stępujących w złożonym otoczeniu. Obiektami badawczymi były przedsię-biorstwa międzynarodowe posiadające zagraniczne inwestycje bezpośrednie na rynkach wyłaniających się. Na podstawie wyników badań wskazano na możliwe sposoby godzenia sprzeczności tkwiących w konwencjonalnym

W artykule scharakteryzowano utrwalone w przedsiębiorstwach zasady tworzenia systemów biznesowych oraz wskazano na ich ograniczenia w kontekście odczuwalnego wzrostu złożoności otoczenia. Na podstawie badań własnych, zidentyfikowano różne wzorce systemów biznesowych wy-stępujących w złożonym otoczeniu. Obiektami badawczymi były przedsię-biorstwa międzynarodowe posiadające zagraniczne inwestycje bezpośrednie na rynkach wyłaniających się. Na podstawie wyników badań wskazano na możliwe sposoby godzenia sprzeczności tkwiących w konwencjonalnym