O PORTUNIZM W SIECIACH MIĘDZYORGANIZACYJNYCH

Chociaż dążenie do realizacji własnego interesu stanowi nieodłączny element codziennej aktywności gospodarczej, to jednak aspekt „podstępu”

czyni zachowanie oportunistyczne nieetycznym, a nadto nadaje temu kon-struktowi negatywną konotację. Oportunizm rozumiany jest jako przebiegłe dążenie do realizacji swoich celów³². Jest zatem podstępnym, wyrachowa-nym zachowaniem nastawiowyrachowa-nym na osiągnięcie własnego interesu. Podstęp jest stanem niedającym się zauważyć lub motywem implikującym podstęp-ną przebiegłość, dwulicowość oraz oszustwo partnera wymiany³³. Skutki

31 W. Czakon, Paradoks…, op. cit., s. 238.

32 W. Czakon, Dynamika więzi międzyorganizacyjnych przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Aka-demii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2007, s. 96.

33 S.H. Seggie, D.A. Griffith, S.D. Jap, Passive and active opportunism in interorganizationai exchange, „Journal of Marketing” 2013, Vol. 77, s. 73–90.

JAK POWSTRZYMYWAĆ OPORTUNIZM PARTNERA: ROLA OSADZENIA W SIECI 169

oportunizmu nie dotyczą wyłącznie strony wobec której to oportunistyczne zachowanie zostało skierowane i jego sprawcy, ponieważ negatywne impli-kacje tych zachowań mogą rozprzestrzeniać się na pozostałych uczestników sieci, np. powielanie zachowań oportunistycznych. Stąd negatywne konse-kwencje tych zachowań mieszczą się na dwóch skrajnych pozycjach konti-nuum. Skutki o zasięgu ograniczonym (obejmującym dwa podmioty łańcu-cha dostaw). Z teoretycznego punktu widzenia jest to najmniejsza liczba ogniw, którą mogą dotknąć negatywne następstwa zachowań oportuni-stycznych. Skutki o zasięgu rozległym, na ogół całościowym rozprzestrze-niające się nawet na wszystkich uczestników sieci.

Oportunizm jest praktyką angażowania się w działania, które poświęca-ją zasady etyczne by osiągnąć dla siebie korzyści kosztem innych³⁴. Opor-tunizm to przekroczenie norm określonej relacji biznesowej poprzez zacho-wania, takie jak unikanie zobowiązań, korzystanie z luk prawnych umowy i wymaganie nieuczciwych ustępstw, gdy warunki rynkowe na to pozwala-ją³⁵, fałszowanie informacji, zaniżanie ustalonej jakości i naruszania umów dystrybucyjnych³⁶. W sieciach międzyorganizacyjnych oportunizm występu-je więc wtedy, gdy występu-jedna lub więcej stron wykorzystuwystępu-je luki w zabezpiecze-niach innych stron do osiągnięcia własnych jednostronnych korzyści w znacznym stopniu kosztem innych stron i/lub ogółu relacji³⁷.

Jako taki, oportunizm stanowi osobiste, społeczne i ekonomiczne wy-zwanie dla relacji, obejmujące aktywność jednej strony, a które są bezpo-średnio szkodliwe dla interesów drugiej strony. Takie zachowanie może wy-wołać u pokrzywdzonego poczucie utraty zaufania³⁸. Zaufanie odnosi się do oczekiwania, że ludzie w ogóle nie będą działać w sposób oportunistyczny, nawet gdy mają możliwość, aby to zrobić³⁹.

Oportunizm leży u podstaw erozji zaufania w relacjach między ludźmi, a przez analogię między organizacjami. Organizacje podobnie jak ludzie, którzy na podstawie mechanizmów akceptowania niepewności i ryzyka de-cydują się podjąć działanie, są wystawione na ryzyko oportunizmu ze stro-ny partnera, ale nie dopuszczają ewentualności takiego zachowania – na tym właśnie polega zaufanie⁴⁰. Twórca sieci nie czekając na wykrystalizo-wanie się zaufania między uczestnikami sieci wprowadza procedury,

34 S.D. Jap, D.C. Robertson, A. Rindfleisch, R. Hamilton, Low-stakes opportunism, „Journal of Marketing Research”, 2013, Vol. 50, s. 216-227.

35 S. Ganesan, S.P. Brown, B.J. Mariadoss, H. Ho, Buffering and amplifying effects of relation-ship commitment in business-to-business relationrelation-ships, Journal of Marketing Research, 2010, Vol. 47, s. 361-373.

36 K.H. Wathne, J.B. Heide, Opportunism in interfirm relationships: Forms, outcomes, and solu-tions, “Journal of Marketing” 2000, Vol. 64, s. 36-51.

37 T.K. Das, Strategic alliance temporalities and partner opportunism, “British Journal of Man-agement” 2006, Vol. 17, s. 1–21; Y. Luo, Are joint venture partners more opportunistic in a more volatile environment?, “Strategic Management Journal” 2007, Vol. 28, s. 39-60.

38 S. Ganesan, op. cit.

39 S.G. Lazzarini, G.J. Miller, T.R. Zenger, Dealing with the paradox of embeddedness: The role of contracts and trust in facilitating movement out of committed relationships, “Organization Science”, 2008, Vol. 19, s. 709–728.

40 G. Möllering, Trust: Reason, routine, reflexivity, Oxford, UK, Boston, MA, Elsevier 2006, s. 8-9, za: D. Latusek-Jurczak, Zarządzanie międzyorganizacyjne, Oficyna a Wolters Kluwer bu-siness, Warszawa 2011, s. 83.

Anna Wójcik-Karpacz, Jarosław Karpacz 170

tyki i rozwiązania strukturalne. Pozwala to na budowanie zaufania między-organizacyjnego, nie czekając aż się ono pojawi najpierw między ludźmi⁴¹. Badania empiryczne wykazały, że zaufanie i oportunizm zastępują się⁴². Kierując się tą logiką można stwierdzić, że zaufanie stoi w opozycji do opor-tunizmu⁴³. Wyniki badań dostarczają argumentów potwierdzających, że w warunkach wysokiego zaufania, skłonność organizacji do zachowań opor-tunistycznych maleje, podczas gdy w warunkach niskiego zaufania podmio-ty gospodarcze są bardziej skłonne, aby zachowywać się w sposób oportu-nistyczny⁴⁴. Stąd im wyższe zaufanie w całej sieci tym niższy oportunizm partnerów⁴⁵.

Oportunizm można sklasyfikować według różnych kryteriów⁴⁶. Jednym z nich jest intensywność zachowań oportunistycznych. Pozwala to na wy-różnienie⁴⁷:

 oportunizmu silnego odnoszącego się do działań nastawionych na re-alizację własnego interesu poprzez naruszenia warunków i klauzul, które są jawnie skodyfikowane w zasadniczej części umowy, a także w różnych suplementach,

 oportunizmu słabego odnoszącego się do działań nastawionych na re-alizację własnego interesu poprzez naruszenie norm relacyjnych, które nie zostały zawarte w umowie, ale są osadzone na wspólnym rozumie-niu przez wszystkich członków relacji działań, które w konsekwencji mogą osłabić interesy innego podmiotu.

Niezależnie od rodzaju lub przyczyn powstania, oportunizm może po-ważnie zaszkodzić w długim okresie sieci międzyorganizacyjnej. Wyniki ba-dań wskazują, że zachowania oportunistyczne uczestnika/uczestników

41 A. Zaheer, B. McEvily, V. Perrone, The strategic value of buyer-supplier relationships, „Stra-tegic Management Journal” 1998, Vol. 34, No. 3, s. 25; za: W. Czakon, Dynamika…, s. 159.

42 S.T. Cavusgil, S.Z. Deligonul, C. Zhang, Curbing foreign distributor opportunism: An examina-tion of trust, contracts, and the legal environment in internaexamina-tional channel relaexamina-tionships,

“Journal of International Marketing” 2004, Vol. 12, s. 7–27; J.H. Dyer, W. Chu, The role of trustworthiness in reducing transaction costs and improving performance: Empirical evidence from the United States, Japan, and Korea, “Organization Science”, 2003, Vol. 14, s. 57–68;

A. Capaldo, I. Giannoccaro, Interdependence and network-level trust in supply chain net-works: A computational study, “Industrial Marketing Management” 2015, Vol. 44, s. 180-195.

43 J.B. Barney, M.H. Hansen, Trustworthiness as a source of competitive advantage, “Strategic Management Journal” 1994, Vol. 15, s. 175-190.

44 A. Zaheer, B. McEvily, V. Perrone, Does trust matter? Exploring the effects of interorganiza-tional and interpersonal trust on performance, “Organization Science” 1998, Vol. 9, s. 141–

159.

45 M.W. McCarter, G.B. Northcraft, Happy together? Insights and implications of viewing mana-ged supply chain as social dilemma, “Journal of Operations Management” 2007, Vol. 25, s. 498-511.

46 J. Karpacz, J. Sędek, Pasywny i aktywny oportunizm w relacjach międzyorganizacyjnych, [w:] Zarządzanie strategiczne. Rozwój koncepcji i metod, Prace naukowe Wałbrzyskiej Wyż-szej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, 2014, nr 2, s. 279-290.

47 Y. Luo, Opportunism in inter-firm exchange in emerging markets, „Management and Organi-zation Review” 2006, Vol. 2, s. 121–147.

JAK POWSTRZYMYWAĆ OPORTUNIZM PARTNERA: ROLA OSADZENIA W SIECI 171

sieci powodują zwykle jego/ich wykluczenie z układu sieciowego i pozba-wiają zleceń od innych uczestników sieci⁴⁸.

W wyjaśnianiu oportunizmu dominujący wpływ mają teorie agencji i kosztów transakcyjnych⁴⁹. Podczas gdy teorie te skupiają się na redukcji kosztów wymiany⁵⁰ narastających po części nieodłącznie w związku ze skłonnościami współdziałających stron do działania w sposób oportuni-styczny, teoria wymiany relacyjnej podkreśla kluczową rolę zaufania i in-nych czynników społeczin-nych w unikaniu oportunizmu⁵¹.