mleczarskich z województwa świętokrzyskiego

W

Źródła przewagi konkurencyjnej to wyróżniające umiejętności i zasoby przedsiębiorstwa (źródła wewnętrzne), a także jego relacje z otoczeniem (źródła zewnętrzne), które łącznie stanowią o zdolności organizacji do za-spokajania potrzeb klientów w wyższym stopniu niż konkurenci, prowadząc w ten sposób do osiągnięcia wyróżniających wyników działalności¹. Organi-zacja zatem powinna wyraźnie określać zasoby, czyli wejścia do systemu organizacji, oraz wyjścia, czyli produkty².

Organizacja jest efektywna, jeżeli dobrze wykorzystuje swoje zasoby i jeżeli jej klienci są dobrze obsłużeni³. Celem strategicznej diagnozy organi-zacji jest zrozumienie jej potencjału konkurencyjnego teraz i w przyszłości⁴. Przez potencjał przedsiębiorstwa rozumie się posiadane zasoby (rzeczowe, finansowe, ludzkie organizacyjne i inne) oraz umiejętności (zdolności gro-madzenia i uruchamiania zasobów) determinujące możliwości przedsiębior-stwa w zakresie skutecznego oddziaływania na kształtowanie i zaspokajanie potrzeb nabywców oraz efektywne konkurowanie⁵. Tworzywem dla tego

1 M. Sławińska (red.), Kompendium wiedzy o handlu, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN 2008, s. 68.

2 A. Chauvet, Metody zarządzania. Przewodnik, Warszawa: POLTEXT 1997, s. 24.

3 J. Kisielnicki, Zarządzanie. Jak zarządzać i być zarządzanym, Warszawa: PWE 2008, s. 22.

4 K. Obłój, Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Warszawa:

PWE 1998, s. 172.

5 J. Dietl, Marketing, Warszawa: PWE 1985, s. 52.

Izabela Konieczna 196

tencjału są zasoby i umiejętności, które w porównaniu z konkurencją będą stanowiły o siłach i słabościach firmy na rynku⁶, a ocena zasobów pozwala określić potrzeby ewentualnych uzupełnień, na przykład: zatrudnienie no-wych pracowników o określonych kwalifikacjach, zmiana kultury, pozyska-nie nowej wiedzy itp.⁷. Użyteczność i rola poszczególnych zasobów przedsię-biorstwa w osiąganiu jego celów zależą m. in. od rodzaju branży, sytuacji w zakresie konkurencji na rynku, rodzaju zaspokajanych potrzeb nabyw-ców. Analiza potencjału przedsiębiorstwa traktowana jest jako element jego diagnozy strategicznej, tak jak diagnoza stanu i tendencji zmian w jego oto-czeniu⁸, stąd celem artykułu jest analiza stopnia ważności wykorzystywa-nych zasobów i kompetencji w sferze organizacji i zarządzania z punktu widzenia konkurencyjności, oraz analiza ich stanu faktycznego w porówna-niu z konkurencją (ocena potencjału konkurencyjnego) na przykładzie spółdzielni mleczarskich z województwa świętokrzyskiego. W artykule anali-zowane są zasoby/kompetencje zgodnie z klasyfikacją zaproponowaną przez M. Stankiewicza:

 wielkość przedsiębiorstwa

 zdolności przywódcze kadr kierowniczych

 klarowność (przejrzystość, zrozumiałość) struktury organizacyjnej

 posiadana strategia rozwoju

 zdolności w zakresie formułowania strategii

 zdolności w zakresie wdrażania strategii

 zdolności w zakresie komunikowania treści strategii pracownikom

 zdolność do koncentracji działań na strategii przedsiębiorstwa

 znajomość źródeł przewag konkurencyjnych konkurentów

 zdolności w zakresie monitoringu otoczenia międzynarodowego

 zdolność do prowadzenia monitoringu pozostałych elementów makro-otoczenia przedsiębiorstwa

 zakres umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa

 sprawność zarządzania operacyjnego

 zakres stosowania zintegrowanych informatycznych systemów wspo-magania zarządzania

 stosowanie grupowych sposobów rozwiązywania problemów

 stopień formalizacji działań

6 K. Obłój, Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Warszawa:

PWE 1998, s. 172.

7 A. Koźmiński, D. Jemelniak, Zarządzanie od podstaw, Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne 2008, s. 360.

8 J. Dietl, Marketing, Warszawa: PWE 1985, s. 52.

ZNACZENIE I STAN ZASOBÓW I KOMPETENCJI SPÓŁDZIELNI W SFERZE ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

– WYNIKI BADAŃ SPÓŁDZIELNI MLECZARSKICH Z WOJEWÓDZTWA ŚWIĘTOKRZYSKIEGO 197

 sprawność wewnętrznego systemu przepływu informacji

 zdolności w zakresie integrowania poszczególnych działań i funkcji w sprawne systemy i procesy

 zdolności w zakresie stosowania nowoczesnych metod podejmowania decyzji

 stosowane systemy motywacji kadry kierowniczej

 zdolność do podejmowania ryzyka

 wiedza, doświadczenie i zdolności menedżerskie kadr kierowniczych

 zdolności w zakresie zarządzania wiedzą

 znajomość języków obcych wśród kadry kierowniczej

 stosunki międzyludzkie determinujące klimat pracy

 współpraca z instytucjami naukowo-badawczymi specjalizującymi się w zakresie organizacji i zarządzania⁹.

Poddane analizie spółdzielnie uczestniczą w konsorcjach/grupach za-kupowych. Nie uczestniczą natomiast w konsorcjach/grupach sprzedażo-wych. Głównymi dostawcami spółdzielni z województwa świętokrzyskiego są rolnicy będący członkami spółdzielni, rolnicy niebędący członkami spół-dzielni oraz skupy mleka, z którymi spółspół-dzielnie posiadają powiązania kapi-tałowe. Dodatkowo, spółdzielnie mają podpisane umowy długoterminowe (powyżej 1 roku) z dostawcami¹⁰.

Z

Zarządzanie to zestaw działań (obejmujący planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe, informa-cyjne) wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny¹¹.

Zarządzanie strategiczne, jak pisze M. Romanowska, to kierowanie rozwojem organizacji w długim okresie, nastawione na wykorzystanie szans i unikanie zagrożeń pojawiających się w jej otoczeniu¹². Zarządzanie

9 M. Stankiewicz, Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności przedsię-biorstwa w warunkach globalizacji, Toruń: TNOiK Dom Organizatora 2002, s. 123.

10 I. Konieczna, Supply Chain Analysis of Selected Dairy Cooperatives of the Świętokrzyskie Voivodeship, (red.) A. Malina, R. Oczkowska, T. Rojek “Knowledge-Economy-Society. Chal-lenges of the Contemporary Management”, Cracow: Cracow University of Economics 2013, s. 805.

11 J. Kisielnicki, Zarządzanie. Jak zarządzać i być zarządzanym, Warszawa: PWE 2008, s. 133, J. Bogdanienko, W. Piotrowski, Zarządzanie. Tradycja i nowoczesność, Warszawa: PWE 2013, s. 23.

12 M. Romanowska, Zarządzanie strategiczne firmą, Warszawa: Centrum Informacji Menedżera 1995, s. 1.

Izabela Konieczna 198

giczne jest również określane jako proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wyprzedzający te zmiany, a na-wet je wywołujący, oraz sprzężony z nim proces implementacji, w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane, by realizować przyję-te długofalowe cele rozwoju, a także by zabezpieczyć istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach nieciągłości¹³.

Zasoby to tworzywo, które może zostać zastosowane w celu realizacji strategii¹⁴. Są to czynniki kontrolowane przez przedsiębiorstwo, używane dla rozwijania i wprowadzania nowych strategii¹⁵. Strategię definiuje się jako program działania określający główne cele organizacji i sposoby ich osiągania¹⁶. Strategią określa się wzór lub plan, który integruje w główne cele organizacji, obowiązujące polityki i logiki postępowania w zwartą ca-łość. Dobrze sformułowana strategia pozwala nakierować i uplasować zaso-by organizacji w unikalny i trwały układ oparty na własnych kompeten-cjach organizacji, uwzględniający jej słabe strony, antycypujący zmiany w otoczeniu i sytuacyjne posunięcia inteligentnych oponentów¹⁷. Strategia informuje, w jaką działalność się angażować, jak korzystać z możliwości twórczej współpracy (synergii) pomiędzy różnymi jednostkami i w jaki spo-sób rozdysponować wśród nich zasoby¹⁸.

Strategie wiążą ze sobą trzy klasy zmiennych: okazje, zagrożenia i ograniczenia nakładane przez otoczenie, zasoby i umiejętności, uznawane wartości i przekonania¹⁹. Wybór określonej strategii firmy jest zdetermino-wany przez cztery elementy: 1. możliwości, jakie stwarza otoczenie, 2. umie-jętności firmy oraz jej zasoby, 3. preferencje zarządu oraz 4. zobowiązania względem społeczeństwa²⁰. W samej firmie strategia zależy przede wszyst-kim od dwóch wymiarów: zasobów i instrumentarium zarządzania. Zasoby decydują o tym, jakie swoje silne strony firma może wykorzystać, tworząc strategię. Instrumentarium zarządzania wpływa na to, jak strategię wpro-wadza się w życie – czy bazuje na formalnych mechanizmach i procedu-rach, czy na normach, wartościach i wyuczonych wzorach zachowania. Za-równo pierwsza, jak i druga droga są możliwe, ich logika jest jednak zupeł-nie inna²¹.

Zasoby są elementem planów strategicznych, które są planami nad-rzędnymi mającymi zapewnić przetrwanie i rozwój przedsiębiorstwa. W

13 H.I. Ansoff, Zarządzanie strategiczne, Warszawa: PWE 1985, s. 97.

14 A. Koźmiński, D. Jemelniak, Zarządzanie od podstaw, Warszawa: Wydawnictwa Akademic-kie i Profesjonalne 2008, s. 360.

15 M. Stankiewicz (red.), Zarządzanie wiedzą jako kluczowy czynnik międzynarodowej konku-rencyjności przedsiębiorstwa, Toruń: TNOiK Dom Organizatora 2006, s. 63-64.

16 M. Romanowska, Zarządzanie strategiczne firmą, Warszawa: Centrum Informacji Menedżera 1995, s. 2.

17 B.R. Kuc, B. Gliński, Zarządzanie strategiczne: geneza, rozwój, priorytety, Warszawa: Wy-dawnictwo Key Text 1996, s. 97.

18 B. Niedbała, M. Sierpińska, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie. Centra odpowie-dzialności w teorii i praktyce, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN 2013, s. 66.

19 C. Shapiro, Potęga informacji. Strategiczny przewodnik po gospodarce sieciowej, Gliwice:

Helion 2007, s. 85.

20 Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN 2003, s. 42.

21 K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, Warszawa: PWE 1998, s. 84.