E LASTYCZNA PROCEDURA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Połączenie prób nadania zarządzaniu strategicznemu charakteru pro-cedur z jego uelastycznieniem może być postrzegane jako zadanie niewyko-nalne. Wtłoczenie jakichkolwiek procesów w ramy procedur wydaje się sprzeczne z postulatem ich uelastycznienia.

Chęć projektowania formalnych procedur w zarządzaniu strategicznym wywodzi się wprost z podejścia planistycznego. To w tradycyjnym planowa-niu strategicznym rozstrzygano jaka jest najkorzystniejsza kolejność eta-pów. Dyskutowano czy punktem wyjścia dla koncepcji rozwoju ma być określenie wizji, celów rozwoju czy też analiza strategiczna. Problemem w projektowaniu schematów działania mogła być zarówno kolejność pomię-dzy analizą strategiczną otoczenia i wewnętrznego potencjału przedsiębior-stwa jak i częstotliwość powrotu do początku postępowania. Wszystkim tym rozstrzygnięciom przyświeca przekonanie, że zastosowanie właściwego schematu postępowania przyczyni się do sukcesu strategicznego rozwoju organizacji.

Modernistyczna koncepcja zarządzania strategicznego całkowicie kwe-stionuje ten sposób myślenia. Uznaje rzeczywistość za tak złożoną, na tyle nieprzewidywalną, a czynniki przesądzające o wynikach rozwoju za tak nie-obliczalne, że wszelkie próby kreowania procedur osiągania sukcesu są bezprzedmiotowe. Koncepcja podejścia strategicznego może być określona w formie pewnej filozofii działania czy generalnej logiki postępowania.

Trudno sobie wyobrazić próby wtłoczenia inicjatyw ukierunkowywanych na wykorzystanie okazji, abstrahujących od jakichkolwiek długofalowych ce-lów, akceptujących stan chaosu w ujęcia proceduralne. Nowatorstwo, tym-czasowość działań rozwojowych nie kojarzy się wszakże ze schematami po-stępowania.

Problem w tym, że niekonwencjonalne, nieschematyczne podejście do zarządzania rozwojem byłoby w pełni przekonujące i akceptowalne gdyby nie fakt, że zarządzanie strategiczne jest nauką stosowaną. Oznacza to ko-nieczność pragmatyzmu w projektowaniu metod działań. Skoro wszelkie procesy zarządcze w organizacji nastawione na zarządzanie jakością, rozwój pracowników, controlling czy zarządzanie finansami przybierają sformali-zowany, zorganizowany charakter to trudno przyjąć, że proces tak istotny jak zarządzanie rozwojem będzie rządził się zupełnie odmienną logiką. Jeśli zarządzanie strategiczne pozostanie abstrakcyjną ideą to będzie w sposób

JESZCZE RAZ O ELASTYCZNOŚCI ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO 155

naturalny wypierane na margines przez bardziej pragmatyczne, sformalizo-wane i ściślej egzekwosformalizo-wane procesy zarządzania bieżącego. Stąd koniecz-ność operacjonalizacji procesów zarządzania rozwojem i to bez względu na to, według jakiej koncepcji będą się one odbywały.

Wydaje się, iż podstawowym kierunkiem operacjonalizacji procesu za-rządzania strategicznego, z uwzględnieniem współczesnych propozycji ra-dykalnego unowocześnienia tej koncepcji jest zaprojektowanie takiej meto-dy postępowania, która pozwoli zorganizować pracę nad rozwojem, a jedno-cześnie stworzy maksymalne pole dla działań niekonwencjonalnych, ela-stycznych, nastawionych na dynamiczne wykorzystywanie pojawiających się możliwości. Chodzi o nadanie nowoczesnym koncepcjom zarządzania strategicznego formy zorganizowanej.

W sytuacji, gdy w praktyce gospodarczej zarządzanie rozwojem odbywa się wciąż najczęściej w ramach procedur planistycznych obiecującym roz-wiązaniem staje się radykalne przeformułowanie, a głównie uelastycznienie stosowanych mechanizmów. Warunkiem sukcesu na miarę czasów dzisiej-szych jest jak najszersze wykorzystanie propozycji i sugestii reformatorów zarządzania strategicznego., którzy tak jak Rafał Krupski wskazują na zu-pełnie nowe wzywania, którym nie są w stanie sprostać tradycyjne metody postępowania.

Nastawienie się na wykorzystywanie okazji, ukierunkowanie na szyb-kość reakcji na wyzwania otoczenia podważa dotychczasowe schematy po-stępowania wykorzystujące długofalowe ścieżki działania, rozłożone na ko-lejne rozciągnięte w czasie etapy, wymagające sformalizowanych ustaleń, a następnie ich ścisłego egzekwowania. Tym samym dezaktualizacji podle-gają tradycyjne, liniowe procedury planowania strategicznego. Ich radykal-na przebudowa w kierunku zupełnie nowej filozofii zarządzania rozwoju z pewnością nie będzie łatwa, tym nie mniej wydaje się w pełni możliwa.

Najbardziej pożądane kierunki rekonstrukcji procedur zarządzania strategicznego powinny skupić się przede wszystkim na:

 zakwestionowaniu jednokierunkowej, sekwencyjnej ścieżki postępowa-nia,

 zniwelowaniu podziału procesu na ściśle wyodrębnione, rozłączne eta-py,

 zagwarantowaniu ciągłości procesu,

 zapewnieniu równoległego i współzależnego przebiegu różnych działań służących rozwojowi.

W moim przekonaniu powyższe wymogi najlepiej spełnia schemat ko-łowy, uwzględniający najistotniejsze elementy procesu zarządzania strate-gicznego, a więc analizę strategiczną, cele strategiczne, wybór strategii i jej wdrażanie i łączący je na zasadzie sprzężeń zwrotnych. Wstępną propozycję takiego ujęcia procedury zarządzania strategicznego przedstawiłem na

kon-Andrzej Kaleta 156

ferencji Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości w roku 2008¹.

Owa propozycja wyewaluowała od typowej, liniowej procedury plano-wania strategicznego jaką prezentowałem w Wydawnictwie Akademii Eko-nomicznej jeszcze w roku 2000² poprzez zaprezentowaną na konferencji Rafała Krupskiego w roku 2003³ koncepcję „piramidy” na której szczycie umieszczono cele strategiczne a u podstaw połączone wielostronnymi zależ-nościami analizy, decyzje i działania strategiczne. Jak się wydaje późniejsza propozycja schematu kołowego, która powstała w dużym stopniu pod wpływem dyskusji prowadzonych na kolejnych konferencjach organizowa-nych przez Rafała Krupskiego, najlepiej i najprościej obrazuje ciągłość a zarazem elastyczność procesu zarządzania strategicznego. Po roku 2008 była ona wielokrotnie konfrontowana z warunkami realnej gospodarki i wykazała swe walory w praktyce przedsiębiorstw.

Najprostsze ujęcie kołowego procesu procedury zarządzania strategicz-nego przedstawia poniższy schemat.

Rysunek 1. Proces zarządzania strategicznego

Źródło: Opracowanie własne na podstawie A. Kaleta, Procedura współczesnego zarzą-dzania strategicznego – ku elastyczności, wyd. cyt., s. 124.

1 A. Kaleta, Procedura współczesnego zarządzania strategicznego – ku elastyczności, Zarządza-nie strategiczne. Podstawowe problemy, red. R. Krupski, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyż-szej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2008, s 120-126.

2 Zarządzanie strategiczne, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2000, s. 40.

3 Procedura zarządzania strategicznego – uciążliwe ograniczenie czy warunki sukcesu, red. R.

Krupski, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wał-brzych 2003, s.33-42

JESZCZE RAZ O ELASTYCZNOŚCI ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO 157

Powyższe ujęcie procesu zarządzania strategicznego przyjmuje, że skła-da się on z czterech rodzajów działań. Analiza strategiczna służy diagnozo-waniu, a zwłaszcza przewidywaniu uwarunkowań i możliwości rozwojo-wych. Cele strategiczne wyznaczają aspiracje i oczekiwania rozwojowe i mo-gą przybierać zarówno dość abstrakcyjny kształt wizji czy misji jak i precy-zyjną sformalizowaną postać celu nadrzędnego. Wybór strategii wytycza pomysł i sposoby rozwoju organizacji, wreszcie realizacja strategii służy wprowadzeniu pomysłów strategicznych w życie, a zarazem ich aktualizo-waniu stosownie do pojawiających się barier i nowych wyzwań rozwojo-wych. Tak ujęty zestaw przedsięwzięć tworzących proces zarządzania stra-tegicznego otwiera znaczne pole wyboru od rozbudowywania i formalizowa-nia poszczególnych działań w sposób charakterystyczny dla ujęć plani-stycznych po przyjmowanie ogólnych idei, zasad czy pomysłów co byłoby bardziej zgodne z nowoczesnymi koncepcjami zarządzania strategicznego.

Abstrahując od szczegółowych rozwiązań, sam fakt uwzględniania w zarzą-dzaniu strategicznym analiz, celów, strategii i działań wdrożeniowych spro-wadza się do elementów tak oczywistych, że jak sądzę nie powinien wzbu-dzać kontrowersji.

Ważnymi elementami proponowanego schematu jest kołowy kształt za-leżności między wymienionymi etapami oraz występujące między nimi sprzężenia zwrotne. Prowadzi to do ciągłości działań strategicznych. W od-różnieniu od ujęć planistycznych zarządzanie strategiczne nie ma w tym ujęciu charakteru okazjonalnego czy cyklicznego, ale prowadzone być musi nieustannie. Przyjmowane pomysły strategiczne, wyniki ich realizacji są natychmiast podstawą dla poszukiwania nowych idei i przyjmowania no-wych koncepcji rozwojono-wych. Przypomina to bardziej cykl nieustannego myślenia strategicznego niż procedury cyklicznego planowania.

Sprzężenia zwrotne pomiędzy poszczególnymi składowymi procesu oznaczają, że wszelkie prowadzone działania są jednocześnie podstawą dla pozostałych jak i ich konsekwencją. To oznacza, że poszczególne działania obejmujące analizę strategiczną czy realizację strategii toczą się ciągle, równolegle, we wzajemnych związkach. Ich ścisłe wzajemne zależności po-wodują, że ścisłe granice pomiędzy nimi zacierają się.

Uważam, że taki sposób prowadzenia zarządzania strategicznego jest stosunkowo łatwy do pogodzenia z elastycznymi koncepcjami zarządzania strategicznego ukierunkowanymi na wykorzystywanie okazji. Co więcej mo-że to być sposób operacjonalizacji tych idei.

Wyeksponowanie analizy strategicznej jako ciągle realizowanego proce-su służy nieustannemu identyfikowaniu okazji. Im poważniej potraktujemy ów proces, im bardziej kompleksowo będzie on prowadzony tym większa jest szansa, że dostarczy on choćby słabych, dostatecznie wczesnych sygna-łów o pojawiających się możliwościach. Bez systemu wychwytywania okazji proces zarządzania przez okazje nie może się powieść.

Cele strategiczne z kolei są niezbędne w roli „filtra okazji”. Skoro żadna organizacja nie jest w stanie wykorzystywać wszelkich nadarzających się możliwości rozwojowych to niezbędny jest klucz wyboru tych, które uważa-my za warte wykorzystania. Cele strategiczne określające długofalowe ocze-kiwania wobec rozwoju i reguły działania są w tej roli niezastąpione. Nawet

Andrzej Kaleta 158

gdy będą formułowane na wysokim poziomie ogólności, a w razie ewident-nej potrzeby będą modyfikowane to i tak będą ważnym punktem odniesie-nia dla dokonywanych wyborów, który zabezpieczy przed rozpraszaniem wysiłków na działania nieskoordynowane. Nawet koncepcja chaosu organi-zacyjnego zakłada tego typu fundamentalne reguły funkcjonowania.

Wybór strategii, który nie musi przecież przyjąć postaci rozbudowane-go, szczegółowego planu wieloletnierozbudowane-go, a ograniczy się do zdeklarowania, które możliwości, w jaki sposób zamierzamy wykorzystać jest niezbędnym elementem każdej, nawet najbardziej odległej od podejścia planistycznego koncepcji zarządzania rozwojem. Bez określenia w danym momencie pomy-słu wykorzystania określonych szans rozwojowych, choćby nawet ów po-mysł za niedługo miał być modyfikowany, okazje rozwojowe pozostaną co najwyżej potencjalnymi możliwościami działania.

Realizacja strategii oznacza przejście od procesów przewidywania, pro-jektowania do działania. Trudno zakwestionować taką konieczność w ja-kiejkolwiek koncepcji zarządzania strategicznego. Skoro sukcesy osiągają nie ci którzy dostrzegają możliwości czy tworzą idee, ale ci którzy te spo-strzeżenia i pomysły pragmatycznie wykorzystają to konsekwencja we wdrażaniu koncepcji staje się immanentną cechą każdej koncepcji zarzą-dzania strategicznego. W próbach uelastycznienia procesów rozwoju szcze-gólną role odegra jeszcze jeden aspekt procesu realizacyjnego, jakim jest kontrola i korygowanie działań wdrożeniowych. Bez controlingu strategicz-nego, który stanowi podstawę fazy realizacji strategii sukcesywne korygo-wanie i uaktualnianie strategii nie jest możliwe.

Skoro podstawowe elementy przedstawionej wyżej koncepcji procesu są warunkiem skutecznej realizacji elastycznego zarządzania strategicznego, a sposób ich powiązania nie ogranicza owej elastyczności, ale ją wspomaga, to w moim przekonaniu zaprezentowany schemat postępowania może sta-nowić przydatne rozwinięcie współczesnych ujęć strategii. Można jak się wydaje zaproponować na tej podstawie nowoczesną procedurę postępowa-nia, która pozwoli zwiększyć praktyczną przydatność tych propozycji.

2. K