O SADZENIE W SIECI MIĘDZYORGANIZACYJNEJ A OPORTUNIZM

Gdy zakres osadzenia danego przedsiębiorstwa w sieci jest stosunkowo niewielki, przedsiębiorstwo nie ma połączeń z partnerami swojego partnera, a zachowanie wobec partnera i podejmowane wobec niego decyzje nie są ograniczone przez osoby trzecie (partnerów partnera). W tej sytuacji, nawet jeśli partner przedsiębiorstwa zachowa się oportunistycznie, czy to narusza-jąc umowy, czy też normy relacyjne, wiadomość o złej reputacji nie może być łatwo przeniesiona do partnerów partnera i nie może skutecznie znisz-czyć relacji między partnerem i jego partnerami. Dlatego taki partner może zdecydować się na jednostronne zwiększenie korzyści poprzez naruszenie norm umownych lub relacyjnych.

I przeciwnie, zachowania uczestnika sieci mogą być kontrolowane przez efekt reputacji, jeśli zakres jego osadzenia w sieci jest stosunkowo duży.

Przedsiębiorstwo ma wówczas ścisły związek z partnerami swojego partne-ra, a strony trzecie odgrywają ważną rolę w relacji pomiędzy przedsiębior-stwem i jego partnerem. Dlatego jest mało prawdopodobnym by partner chciał oszukać przedsiębiorstwo, które jest związane z tymi samymi stro-nami trzecimi, ponieważ poprzez wzajemne kontakty są oni świadomi swo-ich działań. Wykorzystanie reputacji do predykcji przyszłych zachowań partnera opiera się na założeniu jego troski o własną reputację, symetrii zachowań oraz możliwości sankcjonowania zachowań niezgodnych ze wspólnym interesem. Stanowi to wskazówkę co do przyszłych zachowań partnera. Określa tym samym zakres możliwości zaufania mu. Redukuje niepewność w tworzeniu relacji międzyorganizacyjnej⁵².

Opinie o przedsiębiorstwie, które zachowało się niezgodnie z normami relacyjnymi i umownymi zostaną natychmiast rozpowszechnione w całej

48 J. Niemczyk, M. Organa, K. Piórkowska, Mechanizmy zarządzania sieciami międzyorganiza-cyjnymi, [w:] Sieci międzyorganizacyjne. Współczesne wyzwania dla teorii i praktyki zarzą-dzania, J. Niemczyk. E. Stańczyk-Hugiet, B. Jasiński (red.), C.H. Beck, Warszawa 2012, s. 237.

49 J. Niemczyk, Strategia. Od planu do sieci, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wroclaw 2013, s. 138.

50 J.R Brown, C.S. Dev, D-J. Lee, Managing marketing channel opportunism: The efficacy of alternative governance mechanisms, „Journal of Marketing” 2000, Vol. 64, s. 51–65.

51 A.A. Lado, R.R. Dant, A.G. Tekleab, Trust-opportunism paradox, relationalism, and perfor-mance in interfirm relationships: Evidence from the retail industry, „Strategic Management Journal” 2008, Vol. 29, s. 401-423.

52 W. Czakon, Dynamika…, s. 161.

Anna Wójcik-Karpacz, Jarosław Karpacz 172

sieci i mogą zaszkodzić reputacji partnera⁵³. Potencjalni partnerzy bizneso-wy będą zatem mniej chętni by zaufać takiemu partnerowi przez co będzie on ponosił większe koszty prowadzenia działalności gospodarczej, a nawet może utracić kontrakty. W tej sytuacji partner hamuje swoje zachowania oportunistyczne.

Ponadto, gdy zakres osadzenia danego przedsiębiorstwa w sieci jest stosunkowo duży, przedsiębiorstwo może w interakcjach między organiza-cjami rozwijać normy grupowe⁵⁴. Normy grupowe są standardami ustano-wionymi z jednej strony do oceny, czy zachowania przedsiębiorstw są wła-ściwe i akceptowalne, z drugiej do regulacji zachowania członków grupy.

Próby naruszenia norm grupowych, poprzez zachowania niezgodne z tymi normami zazwyczaj spotkają się z sankcjami ze strony grupy⁵⁵. Warto przy tym zauważyć, że praktycznie w każdej sieci działania dyscyplinarne lub kary są nieuniknione, ponieważ niespójności i rozbieżności wśród uczestni-ków pojawiają się bardzo często. Zdaniem badaczy kara jest odpowiednia jako środek naprawiania dysfunkcyjnych zachowań członków sieci⁵⁶.

Możliwość wystąpienia sankcji ze strony grupy powoduje, że odpowie-dzialność za zachowanie partnera wobec przedsiębiorstwa przesuwa się z poziomu egocentrycznego na poziom wspólnej odpowiedzialności. Takie przesunięcie wspiera uczciwą wymianę i spójność celu. Partner wierzy, że jego zachowanie może zmaksymalizować efekty sieci, co tym samym dostar-czy korzyści i jemu samemu. Zatem partner jest skłonny raczej do uczest-niczenia w wymianie zgodnie z oczekiwaniami stron, niż do realizacji wła-snego interesu poprzez pogwałcenie umów (oportunizm silny) lub norm relacyjnych (oportunizm słaby).

Krytyczna analiza wybranych fragmentów literatury leży u podstaw sformułowania zestawu pytań badawczych, które wytyczają kierunek dal-szych dociekań naukowych:

Jak odporni są uczestnicy sieci międzyorganizacyjnej o małym zakresie osadzenia wobec zachowań oportunistycznych skierowa-nych w ich stronę przez uczestników o dużym zakresie osadzenia w sieci?

Co decyduje o wahaniach odporności uczestników sieci mię-dzyorganizacyjnej o małym poziomie osadzenia wobec zachowań oportunistycznych uczestników o dużym zakresie osadzenia?

53 C. Jones, W.S. Hesterly, S.P. Borgatti, A general theory of network governance: Exchange conditions and social mechanisms, “Academy of Management Review” 1997, Vol. 22, No 4, s. 911-945.

54 T. Rowley, D. Behrens, D. Krackhardt, Redundant governance structures: An analysis of structural and relational embeddedness in the steel and semiconductor industries, “Strategic Management Journal” 2000, Vol. 21, No 3, s. 369-386.

55 Ibid.

56 K.D. Antia, G.L. Frazier, The severity of contract enforcement in interfirm channel relation-ships, „Journal of Marketing” 2001, Vol. 65, s. 67-81; J.D. Hibbard, N. Kumar, L.W. Stern, Examining the impact of destructive acts in marketing channel relationships, „Journal of Mar-keting Research” 2001, Vol. 38, s. 45-61.

JAK POWSTRZYMYWAĆ OPORTUNIZM PARTNERA: ROLA OSADZENIA W SIECI 173

Jak niezależność uczestników sieci jest powiązana z zacho-waniami oportunistycznymi uczestnika o dużym zakresie osadze-nia w sieci?

Wyniki prowadzonych w tym zakresie dalszych badań odsłonią mecha-nizmy powstrzymujące zachowania oportunistyczne w sieci międzyorgani-zacyjnej.

P

Obok potencjalnych korzyści uczestnictwo w sieci niesie ze sobą także znaczące zagrożenia. Jednym z takich zagrożeń jest oportunizm w sieci międzyorganizacyjnej. Dlatego obszarem dociekań badawczych staje się identyfikacja determinant sprawności sposobów prowadzenia aktywności biznesowej. Dzięki temu odsłaniane są m. in. mechanizmy przeciwdziałania zachowaniom oportunistycznym. Co przyczynia się do zahamowania nara-stania tego zjawiska. Podejmowane w literaturze wyjaśnienia dotyczące za-chowań oportunistycznych koncentrują się również na rozpoznaniu skłon-ności partnerów wymiany do angażowania się w zwodnicze i egoistyczne zachowania. Przeprowadzone w opracowaniu rozważania teoretyczne do-starczyły argumentów pozwalających stwierdzić, że duży zakres osadzenia przedsiębiorstwa w sieci sprzyja powstrzymywaniu zachowań oportuni-stycznych partnerów wobec nich. Stwierdzenie to ma także wartość aplika-cyjną. Oznacza to, że przedsiębiorstwo (uczestnik sieci) chcąc ograniczyć oportunizm swoich partnerów powinno zwiększyć zakres swojego osadzenia w sieci. Drogą do realizacji tego zamierzania może być rozwój komunikacji i kontaktów z partnerami partnera.

Prowadzone w przyszłości badania mogą koncentrować się na wypeł-nieniu dającej się zauważyć luki badawczej odnośnie ograniczania zacho-wań oportunistycznych poprzez odpowiedni dobór partnerów z perspektywy podejścia procesowego ujmującego dobór partnerów współdziałania jako system uporządkowanych, wzajemnie powiązanych oraz sprzężonych z oto-czeniem działań. Badania prowadzone nad doborem partnerów⁵⁷, cechują się niekompletnością, gdyż brakuje procesowego spojrzenia na wybór part-nerów współpracy.

Inne badania⁵⁸ nakierowane na zrozumienie konsekwencji kary prowa-dzone były wyłącznie w relacjach dwustronnych. Istnieje zatem luka wiedzy odnośnie reakcji pozostałych uczestników sieci międzyorganizacyjnej na karę.

57 P. Klimas, Między stabilnością a chaosem sieci współdziałania, [w:] Granice strukturalnej złożoności organizacji, A. Sopińska, S. Gregorczyk (red.), Oficyna Wydawnicza SGH, Warsza-wa 2014, s. 31.

58 D.T. Wang, F.F. Gu, M.C. Dong, Observer effects of punishment in a distribution network,

„Journal of marketing Research” 2013, Vol. 50, s. 627-643.

Anna Wójcik-Karpacz, Jarosław Karpacz 174

L

:

[1] Anderson J., Håkansson H., Johanson J., Dyadic business relationships wi-thin a business network context, „Journal of Marketing” 1994, no 10.

[2] Antia K.D., Frazier G.L., The severity of contract enforcement in interfirm channel relationships, „Journal of Marketing” 2001, Vol. 65.

[3] Barney J.B., Hansen M.H., Trustworthiness as a source of competitive advan-tage, “Strategic Management Journal” 1994, Vol. 15.

[4] Batorski D., Zdziarski M., Analiza sieciowa i jej zastosowania w badaniach organizacji i zarządzania, „Problemy Zarządzania” 2009, nr 4.

[5] Brass D.J., Galaskiewicz J., Greve H.R., Tsai W., Taking stock of networks and organizations: A multilevel perspective, „Academy of Management Jour-nal”, 2004, Vol. 47.

[6] Brown J.R, Dev C.S., Lee D-J., Managing marketing channel opportunism:

The efficacy of alternative governance mechanisms, „Journal of Marketing”

2000, Vol. 64.

[7] Capaldo A., Giannoccaro I., Interdependence and network-level trust in sup-ply chain networks: A computational study, “Industrial Marketing Manage-ment” 2015, Vol. 44.

[8] Cavusgil S.T., Deligonul S.Z., Zhang C., Curbing foreign distributor opportun-ism: An examination of trust, contracts, and the legal environment in interna-tional channel relationships, “Journal of Internainterna-tional Marketing” 2004, Vol. 12.

[9] Czakon W., Dynamika więzi międzyorganizacyjnych przedsiębiorstwa, Wy-dawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2007.

[10] Czakon W., Paradoks osadzenia sieci – uwarunkowania metodologiczne [w:]

Zarządzanie strategiczne. Quo vadis? Krupski R. (red.), Prace naukowe Wał-brzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2012.

[11] Czakon W., Problem granic w badaniach sieci międzyorganizacyjnych, Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów SGH, 2014, nr 135.

[12] Das T.K., Strategic alliance temporalities and partner opportunism, “British Journal of Management” 2006, Vol. 17.

[13] Davis G.F., Networks in and around organizations, [w:] Organizations and organizing: Rational, natural, and open systems perspectives, Scott W.R., Davis G.F., (red.), Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall 2006, za: Ojasalo J., Challenges of innovation networks: Empirical findings, „International Journal of Management Cases” 2012, Vol. 14 No. 4.

JAK POWSTRZYMYWAĆ OPORTUNIZM PARTNERA: ROLA OSADZENIA W SIECI 175

[14] Dutta S., Bergen M., John G., The governance of exclusive territories when dealers can bootleg, „Marketing Science”, 1994, Vol. 13.

[15] Dyer J.H., Chu W., The role of trustworthiness in reducing transaction costs and improving performance: Empirical evidence from the United States, Japan, and Korea, “Organization Science”, 2003, Vol. 14.

[16] Ganesan S., Brown S.P., Mariadoss B.J., H. Ho, Buffering and amplifying effects of relationship commitment in business-to-business relationships, Jo-urnal of Marketing Research, 2010, Vol. 47.

[17] Gulati R., Garguilo M., Where Do Interorganizational Networks Come From?

American Journal of Sociology 1999, Vol. 104, Nr 5, s. 1439-1493, za: Cza-kon W., Paradoks osadzenia sieci – uwarunkowania metodologiczne [w:] Za-rządzanie strategiczne. Quo vadis? Krupski R. (red.), Prace naukowe Wał-brzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2012.

[18] Hawkins T.G., Wittmann C.M., Beyerlein M.M., Antecedents and consequen-ces of opportunism in buyer-supplier relations: Research synthesis and new frontiers, „Industrial Marketing Management” 2008, Vol. 37, No 8.

[19] Heide J.B., Wathne K.H., Rokkan A.I., Interfirm monitoring, social contracts, and relationship outcomes, “Journal of Marketing Research”, 2007, Vol. 44.

[20] Hibbard J.D., Kumar N., Stern L.W., Examining the impact of destructive acts in marketing channel relationships, „Journal of Marketing Research” 2001, Vol. 38.

[21] Jap S.D., Robertson D.C., Rindfleisch A., Hamilton R., Low-stakes opportu-nism, „Journal of Marketing Research”, 2013, Vol. 50.

[22] Jones C., Hesterly W.S., Borgatti S.P., A general theory of network governan-ce: Exchange conditions and social mechanisms, “Academy of Management Review” 1997, Vol. 22, No 4.

[23] Karpacz J., Sędek J., Pasywny i aktywny oportunizm w relacjach międzyor-ganizacyjnych, [w:] Zarządzanie strategiczne. Rozwój koncepcji i metod, Pra-ce Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, 2014, nr 2.

[24] Klimas P., Między stabilnością a chaosem sieci współdziałania, [w:] Granice strukturalnej złożoności organizacji, Sopińska A., Gregorczyk S. (red.), Ofi-cyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2014.

[25] Klimas P., Operacjonalizacja bliskości organizacyjnej, [w:] Zarządzanie strate-giczne w praktyce i teorii, A. Kaleta, K. Moszkowicz (red.), Prace naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 2012, nr 260.

[26] Lado A.A., Dant R.R., Tekleab A.G., Trust-opportunism paradox, relationa-lism, and performance in interfirm relationships: Evidence from the retail indu-stry, „Strategic Management Journal” 2008, Vol. 29.

Anna Wójcik-Karpacz, Jarosław Karpacz 176

[27] Lazzarini S.G., Miller G.J., Zenger T.R., Dealing with the paradox of embed-dedness: The role of contracts and trust in facilitating movement out of commit-ted relationships, “Organization Science”, 2008, Vol. 19.

[28] Luo Y., Are joint venture partners more opportunistic in a more volatile envi-ronment? “Strategic Management Journal” 2007, Vol. 28.

[29] Luo Y., Opportunism in inter-firm exchange in emerging markets, „Manage-ment and Organization Review” 2006, Vol. 2.

[30] McCarter M.W., Northcraft G.B., Happy together? Insights and implications of viewing managed supply chain as social dilemma, “Journal of Operations Management” 2007, Vol. 25.

[31] Möllering G., Trust: Reason, routine, reflexivity, Oxford, UK, Boston, MA, El-sevier 2006, s. 8-9, za: Latusek-Jurczak D., Zarządzanie międzyorganizacyj-ne, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011.

[32] Niemczyk J., Organa M., Piórkowska K., Mechanizmy zarządzania sieciami międzyorganizacyjnymi, [w:] Sieci międzyorganizacyjne. Współczesne wyzwa-nia dla teorii i praktyki zarządzawyzwa-nia, Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet E., Jasiń-ski B. (red.), C.H. Beck, Warszawa 2012.

[33] Niemczyk J., Strategia. Od planu do sieci, Wydawnictwo Uniwersytetu Eko-nomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2013.

[34] Phelps C.C., A longitudinal study of the influence of alliance network structure and composition on firm emploratory innovation, “Academy of Management Journal” 2010, Vol. 53, No 4.

[35] Rindfleisch A., Antia K., Bercovitz J., Brown J.R., Cannon J., Carson S.J., Ghosh M., Helper S., Robertson D.C., Wathne K.H., Transaction costs, tunism, and governance: Contextual considerations and future research oppor-tunities, „Marketing Letters” 2010, Vol. 21.

[36] Rowley T., Behrens D., Krackhardt D., Redundant governance structures: An analysis of structural and relational embeddedness in the steel and semicon-ductor industries, “Strategic Management Journal” 2000, Vol. 21, No 3.

[37] Seggie S.H., Griffith D.A., Jap S.D., Passive and active opportunism in inte-rorganizationai exchange, „Journal of Marketing” 2013, Vol. 77.

[38] Stańczyk-Hugiet E., Sus A., Konsekwencje przynależności do sieci, [w:] Sieci międzyorganizacyjne. Współczesne wyzwania dla teorii i praktyki zarządza-nia, Niemczyk J.. Stańczyk-Hugiet E., Jasiński B. (red.), C.H. Beck, Warsza-wa 2012.

[39] Stańczyk-Hugiet E.I., Dynamika strategiczna w ujęciu ewolucyjnym, Wydaw-nictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2013.

JAK POWSTRZYMYWAĆ OPORTUNIZM PARTNERA: ROLA OSADZENIA W SIECI 177

[40] Uzzi B., Social structure and competition in interfirm networks: The paradox of embeddedness, “Administrative Science Quarterly” 1997, Vol. 42, No 1.

[41] Uzzi B., The sources and consequences of embeddedness for the economic performance of organizations: The network effect, “American Sociological Review” 1996, Vol. 61, No 4.

[42] Wang D.T., Gu F.F., M.C. Dong, Observer effects of punishment in a distribu-tion network, „Journal of marketing Research” 2013, Vol. 50.

[43] Wathne K.H., Heide J.B., Opportunism in interfirm relationships: Forms, out-comes, and solutions, “Journal of Marketing” 2000, Vol. 64.

[44] Wójcik-Karpacz A., Konflikty wertykalne w kanale dystrybucji pojazdów sa-mochodowych. Studium przypadku, „Zarządzanie i Finanse” 2013, nr 4.

[45] Wuyts S., Geyskens I., The formation of buyer-supplier relationships: Detailed contract drafting and close partner selection, “Journal of Marketing” 2005, Vol. 69, No 4.

[46] Wuyts S., Stremersch S., Van Den Bulte C., Franses P.H., Vertical marketing systems for complex products: A triadic perspective, “Journal of Marketing Research” 2004, Vol. 41, No 4.

[47] Zaheer A., McEvily B., Perrone V., Does trust matter? Exploring the effects of interorganizational and interpersonal trust on performance, “Organization Sci-ence” 1998, Vol. 9.

[48] Zaheer A., McEvily B., Perrone V., The strategic value of buyer-supplier rela-tionships, „Strategic Management Journal” 1998, Vol. 34, No. 3.

S

Jak powstrzymywać oportunizm partnera: rola osadzenia w sieci Jednym z głównych obszarów badań współczesnych nauk o zarządza-niu są sieci międzyorganizacyjne oraz zachodzące w ich ramach procesy współdziałania. Jednym z kierunków badań w obszarze sieci międzyorgani-zacyjnej jest ochrona przed zachowaniami oportunistycznymi jej uczestni-ków. Przegląd wybranych fragmentów literatury umożliwił wstępne rozpo-znanie problemu powstrzymywania zachowań oportunistycznych w per-spektywie osadzenia uczestników w sieci międzyorganizacyjnej. Przedsta-wiono wybrane konceptualizacje oportunizmu i osadzenia w sieci międzyor-ganizacyjnej w literaturze przedmiotu. Wskazano także na znaczenie tych zjawisk dla sieci międzyorganizacyjnych. Studia literatury dostarczyły ar-gumentów pozwalających twierdzić, że zakres osadzenia przedsiębiorstwa w sieci międzyorganizacyjnej ma znaczenie dla powstrzymywania zachowań oportunistycznych partnerów.

Anna Wójcik-Karpacz, Jarosław Karpacz 178

S

How to inhibit a partner's opportunism: role of network embeddedness Inter-organizational networks and interaction processes taking place in this context are one of the main research areas of the modern management science. Within the area of an inter-organizational network, it is worth in-vestigating the protection against opportunistic behaviour of its partici-pants. The review of selected literature has allowed a preliminary diagnosis of the problem how to deter opportunistic behavior in the perspective of the participants' deposition within an inter-organizational network. In the pa-per, a number of conceptualizations of opportunism and deposition within an inter-organizational network have been showed. Furthermore, the im-portance of these phenomena for inter-organizational networks has been pointed out. The literature studies have provided arguments that the scope of the company deposition within an inter-organizational network is im-portant for deterring the partners' opportunistic behaviour.

PRACE NAUKOWE WWSZIP NR 32 (2)2015 ZARZĄDZANIESTRATEGICZNE

STRATEGIE SIECI I PRZEDSIĘBIORSTW W SIECI