K IERUNKI DALSZEGO UELASTYCZNIANIA PROCESU ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Zaproponowana wyżej próba ujęcia nowoczesnej, elastycznej koncepcji zarządzania strategicznego w formę zorganizowanej procedury działania nawet w tak ogólnej postaci może skutecznie zastępować dziś dominujące w praktyce gospodarczej modele tradycyjnego planowania strategicznego.

Jej wykorzystanie w organizacjach może poszerzyć pole dla elastycznych działań, zarządzania przez okazję i generalnie przybliżyć praktykę zarzą-dzania rozwojem do współczesnych koncepcji zarzązarzą-dzania strategicznego.

Dalsze uelastycznienie zarządzania strategicznego i jego pełne zbliżanie do ideału proponowanego przez współczesną teorię uzależnione będzie od przebiegu trzech kluczowych procesów:

JESZCZE RAZ O ELASTYCZNOŚCI ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO 159

 przechodzenia od formalnego dokumentowania i zatwierdzania strategii ku ustaleniom niesformalizowanym,

 niwelowania granic dzielących proces tworzenia od realizacji strategii na rzecz pełnej integracji tych działań,

 rezygnacji z okazjonalnego, choćby cyklicznie przebiegającego zarzą-dzania strategicznego na rzecz działań ciągłych.

Podejście planistyczne wymaga dziś przyjmowania formalnych doku-mentów strategicznych. Strategie w postaci rozbudowanych opracowań pełnych liczb, wskaźników zatwierdzane są przez rady nadzorcze przedsię-biorstw i są podobnie zobowiązujące dla zarządów jak równie szczegółowo opisane zadania bieżące.

Problem w tym, że o ile formalizacja zadań operacyjnych jest możliwa i niezbędna to w wieloletniej perspektywie strategicznej jest nierealna i wręcz szkodliwa. Planowanie działań na kilka lat naprzód w niestabilnym i nieprzewidywalnym współczesnym otoczeniu całkowicie mija się z celem.

Dla niektórych jest to argument wykorzystywany dla zdyskredytowania zarządzania strategicznego w dzisiejszych realiach.

Rozwiązaniem jest zasadnicza zmiana sposobu formułowania strategii.

W miejsce opasłych ksiąg i rozbudowanych dokumentów zawierających dziesiątki szczegółowych wskaźników planistycznych powinny pojawiać się proste, syntetyczne zapisy jedynie najważniejszych pomysłów i koncepcji strategicznych, które zazwyczaj powinny się zmieścić na 1 stronie formatu A4.

Tego typu zapis idei strategicznej wyjaśniający dokąd zmierza organiza-cja i jakie działania na tej drodze uznaje za priorytetowe w zupełności wy-starczy jako podstawa dla formułowania projektów wdrożeniowych. Prosta, ograniczona do podstawowych rozstrzygnięć forma strategii może z powo-dzeniem spełniać rolę „filtra okazji” czy wyznaczać reguły działania nadając długofalowy sens bieżącym działaniom.

Co więcej tylko sformułowana strategia na wyższym poziomie ogólności może być względnie stabilna. Nie wymaga częstego korygowania w przypad-ku zaistnienia jakichkolwiek nieprzewidzianych okoliczności. Nie można zarazem wykluczyć zasadniczej rewizji strategii w sytuacji generalnej zmia-ny uwarunkowań czy w razie wykreowania zupełnie nowych pomysłów roz-wojowych. I w tym przypadku rewizja prostej, syntetycznej strategii będzie bez porównania łatwiejsza od zmiany rozbudowanych, formalnie zatwier-dzonych dokumentów strategicznych.

Równie ważnym warunkiem dalszego uelastycznienia procesów strate-gicznych jest konsekwentne zacieranie granicy oddzielającej dziś procesy kreowania strategii od jej realizacji. Zasadniczą słabością tradycyjnego pla-nowania strategicznego było to, że zgodnie ze swą nazwą koncentrowała się na planowaniu przyszłości realizację planów zostawiając zarządzaniu ope-racyjnym.

Późniejsze zarządzanie strategiczne, które zgodnie ze swą istotą miało wiązać kreowanie strategii z jej wdrażaniem przejęło tę słabość. W dalszym ciągu kreowanie strategii było szczególnie eksponowane. Jego rangę

podno-Andrzej Kaleta 160

sił zwykle fakt, że z założenia było to domeną najwyższego kierownictwa.

Funkcje realizacyjne delegowano natomiast na pracowników wykonaw-czych. Procesy wdrożeniowe z czasem wzbogacono o narzędzia controllingu strategicznego czy instrumenty w rodzaju Strategicznej Karty Wyników.

Wszystko to nie zagwarantowało niestety ani skuteczności we wdrażaniu koncepcji strategicznych, ani tym bardziej nie stworzyło możliwości nadą-żania za wyłaniającymi się możliwościami.

Elastyczność współczesnego zarządzania strategicznego oznacza ko-nieczność godzenia szybkich zmian strategii ze zdolnością ich konsekwent-nej realizacji. Nie jest to możliwe w procesie podzielonym na dwie odrębne części. Kreowanie, rozwijanie strategii powinno następować w trakcie jej wdrażania. Autorzy strategii powinni być zaangażowani w procesy realiza-cyjne, a jej wykonawcy powinni być włączani w procesy jej kreowania.

Tylko jedność procesów kreacji i wykonawstwa w zarządzaniu strate-gicznym stwarza możliwość dynamicznej reakcji na niespodziewane wyzwa-nia otoczewyzwa-nia. Jeśli reakcja na pojawiającą się okazję miałaby oznaczać przekazywanie informacji od realizatorów strategii do jej twórców, a na-stępnie zmianę ogólnych ustaleń strategicznych po to by później odpowied-nio zmodyfikować ustalenia szczegółowe to z góry skazujemy się na spóź-nienie. Integracja obu procesów skróci czas przepływu informacji, przyspie-szy procesy decyzyjne i pozwoli na dostatecznie przyspie-szybkie reagowanie.

Dalszym warunkiem pogłębiania procesów uelastyczniania zarządzania strategicznego jest zwiększenie intensywności prac nad strategią i zapew-nienie im możliwie ciągłego charakteru. Jeśli procesy zarządzania operacyj-nego odbywają się stale, z dnia na dzień absorbując zarządzających to nie widać powodu by zarządzanie strategiczne rządziło się innymi prawami.

Problemem w zarządzaniu strategicznym jest często jego okazjonalny cha-rakter. Jeśli raz na jakiś czas formułuje się strategie, a co pewien czas oce-nia się wyniki jej realizacji to reakcja na pojawiające się zdarzeoce-nia musi być spóźniona. Nawet znaczna regularność prowadzonych przeglądów i rewizji strategii, prowadzonych nieraz co pół roku czy co trzy miesiące nie rozwią-zuje problemu. Kilkumiesięczne spóźnienie reakcji w dynamicznie zmienia-jącym się środowisku czyni ją z założenia nieskuteczną. Co więcej, codzien-nie absorbujące zarządzających zarządzacodzien-nie operacyjne wypiera na dalszy plan zarządzanie strategiczne powodując, że poświęca się mu mniej uwagi i czasu. Tym bardziej trudno w tych warunkach uruchamiać dynamiczne inicjatywy strategiczne.

Rozwiązaniem może być jedynie codzienne zaangażowanie w zarządza-nie strategiczne, na równi z zarządzazarządza-niem operacyjnym. Musi to oznaczać regularne wzbogacanie analiz strategicznych o wciąż nowe fakty, stałe od-woływanie się do celów strategicznych, także w codziennych działaniach bieżących. Nieustanne wzbogacanie i modyfikowanie pomysłów strategicz-nych i codzienną dbałość o ich praktyczne urzeczywistnianie. Tego typu podejście jest z pewnością kłopotliwe jako, że absorbuje zdecydowanie bar-dziej niż w przypadku zajmowania się zarządzaniem strategicznym od czasu do czasu. W dzisiejszych realiach gospodarki i w przypadku ukierunkowa-nia się na działaukierunkowa-nia elastyczne, nastawione na wykorzystywanie okazji nie

JESZCZE RAZ O ELASTYCZNOŚCI ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO 161

ma innej drogi. Jest to nieuchronna konsekwencja przestawiania zarządza-nia strategicznego na nowe tory.