K ILKA PYTAŃ ZAMIAST ZAKOŃCZENIA

Rozważania na temat tworzenia i przechwytywania wartości warto za-kończyć kwestiami, które być może pomogą organizacjom ocenić w jakim stopniu procesy te przebiegają i czy są w wystarczającym stopniu wpisane w strategię. To oczywiście nie jest zamknięta lista, ma jedynie na celu wskazać kierunkowe obszary związane ze zdolnością tworzenia i przechwy-tywania wartości.

1. Czy wartość w przedsiębiorstwie tworzona jest głównie w oparciu o nowe pomysły, wynalazki, innowacje, badania i rozwój, czy też głównie w oparciu o kluczowe kompetencje, unikalny projekt orga-nizacji, model biznesu, warunki pracy, mechanizmy selekcji i szko-leń pracowników?

2. Czy przedsiębiorstwo jest w stanie precyzyjnie wskazać, które dzia-łania operacyjne w łańcuchu wartości, łańcuchu dostaw czy łańcu-chu wartości całego sektora przekładają się na największe zyski (marżę, rentę)?

3. Czy przedsiębiorstwo pozyskuje wartość z ukrytych zasobów zako-rzenionych w organizacji lub sieci współdziałania, które są trudne do zidentyfikowania, a także społecznie złożonych zasobów, trud-nych do naśladowania przez inne firmy (np. twórczość organizacyj-na, elastyczne zachowania i improwizowanie, nieformalne sieci rela-cji, politykowanie)?

4. Czy przedsiębiorstwo jest zdolne do tworzenia w krótkim okresie wy-sokiej wartości w oparciu o innowacyjność, skrócony czas wykony-wania operacji, rentę pierwszeństwa, skrócony cykl życia produktu, kluczowe kompetencje, czy też w oparciu o pozyskiwanie zasobów które są rzadkie, cenne i trudne do naśladowania w danym okresie czasu?

5. Czy przedsiębiorstwo przede wszystkim przechwytuje wartość po-przez obserwowanie rozwiązań już przetestowanych po-przez konku-rencję i wdrażanie ich we własnym zakresie? Czy w danym sektorze istnieje wiele podmiotów konkurencyjnych w stosunku do danego przedsiębiorstwa zdolnych w krótkim czasie do naśladowania

roz-TWORZENIE I PRZECHWYTYWANIE WARTOŚCI W ORGANIZACJACH

WSPÓŁDZIAŁAJĄCYCH W SIECI 89

wiązań, innowacji, pomysłów, modelu biznesu, odbierając tym sa-mym udział w rynku?

6. Czy interesariusze zewnętrzni dzięki wiedzy na temat produktów, a także w związku ze swoją dużą siłą przetargową przechwytują znaczną część wartości (np. w postaci know-how, rozwiązań i pomy-słów, części marży, wyższej ceny narzuconej dla dalszych pośredni-ków)?

7. Czy przedsiębiorstwo rozwinęło dużą siłę przetargową w stosunku do kluczowych interesariuszy (konkurenci, klienci, dostawcy, od-biorcy), przez co koszty alternatywne związane z przechwytywaniem przez nich wartości są zbyt wysokie?

8. Czy kadra zarządzająca wypracowuje i wprowadza działania hamu-jące rotację pracowników, a także zwiększahamu-jące zaangażowanie or-ganizacyjne pracowników?

9. Czy większość wytworzonej wartości jest zatrzymywana w organiza-cji poprzez mechanizmy ochronne takie jak patenty i prawa własno-ści intelektualnej, zobowiązania dotyczące poufnowłasno-ści, zabezpiecze-nia, zwiększenie zaangażowania uczestników organizacji, zakaz konkurencji, długoterminowe kontrakty pracownicze, itp.?

10. Czy w przedsiębiorstwie funkcjonują punkty kontroli strategicznej, czyli sposoby zabezpieczenia przychodu, które chronią strumień zy-sków wygenerowanych przez model biznesu pomimo działań konku-rencji, klientów, pracowników, odbiorców, dostawców, pracowników, itp.?

11. Czy przedsiębiorstwo zabezpiecza swoje przychody przynajmniej na jeden sposób (np. wypracowane standardy, super-dominująca pozy-cja w wielu kategoriach produktowych, marka, reputapozy-cja, przewaga czasowa w rozwoju produktu)?

12. Czy w realizacji strategii przedsiębiorstwo ucieka się do efektywnej współpracy, aliansów strategicznych, joint-ventures, outsourcingu działalności nie przekładających się bezpośrednio na wartość i part-nerskiej współpracy celem pozyskania specjalistycznych zasobów komplementarnych (np. możliwości produkcji innowacyjnego pomy-słu na wielką skalę) oraz wytworzenia większej wartości z posiada-nych rozwiązań?

Mamy nadzieję, że powyższe kwestie przyczynią się do wzbogacenia rozważań na temat tworzenia wartości i jej przechwytywania w innowacyj-nych organizacjach, które współdziałają ze sobą w ramach powiązań sie-ciowych.

Wojciech Dyduch, Mariusz Bratnicki 90

L

:

[1] Afuah, A. (2000), How much do your co-opetitors’ capabilities matter in the face of technological change?, Strategic Management Journal nr 21(3), s. 397-404.

[2] Alvarez, S., & Barney, J. (2004), Organizing rent generation and appropria-tion: Toward a theory of the entrepreneurial firm, Journal of Business Ventur-ing, nr 19(5), s. 621-635.

[3] Bae J., Gargiulo M. (2004), Partner substitutability, alliance network struc-ture, and firm profitability in the telecommunications industry, Academy of Management Journal nr 47(6), s. 843-859.

[4] Bilton C., Cummings S. (2010), Creative strategy. Reconnecting business and innovation. John Wiley and Sons, Chichester.

[5] Blyler M., Coff R. (2003), Dynamic capabilities, social capital and rent apprio-priation: ties that split pies, Strategic Management Journal nr 24(7), s. 677-686.

[6] Bowman, C., Ambrosini, V. (2000), Value creation versus value capture: to-wards a coherent definition of value in strategy, British Journal of Manage-ment nr 11, s. 1-15.

[7] Brandenburger, A., Stuart H. (1996), Value-based Business Strategy, Jour-nal of Economics & Management Strategy nr 5, s. 5-24.

[8] Bratnicki, M., Strużyna J. (red.), Kapitał intelektualny organizacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2001.

[9] Cooper R.G. (2011), Winning at New Products. Creating Value Through Inno-vation, Basic Books, New York.

[10] Czakon W. (2009), Koopetycja – splot tworzenia i zawłaszczania wartości, Przegląd Organizacji nr 12, s. 11-14.

[11] Czakon W. (2012), Sieci w zarządzaniu strategicznym, Wolters Kluwer, War-szawa.

[12] Dyduch, W. (2013), Twórcza strategia organizacji. Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice.

[13] Ethiraj S.K., Kale P., Krishnan M.S., Singh J.V. (2005), Where do capabilities come from and how do they matter? A study in the software industry, Strate-gic Management Journal nr 26(1), s. 25-45.

[14] Fischer, T. (2011), Managing Value Capture, Gabler Verlag-Springer, Monachium.

TWORZENIE I PRZECHWYTYWANIE WARTOŚCI W ORGANIZACJACH

WSPÓŁDZIAŁAJĄCYCH W SIECI 91

[15] Gomes-Casseres, B. (1994), Group Versus Group: How Alliance Networks Compete, Harvard Business Review, July-August, s. 62-74.

[16] Helfat C.E. (1997), Know-how and asset complementarity and dynamics ca-pability accumulation: The case of R&D. Strategic Management Journal nr 18(5), s. 339-360.

[17] Chatain, O. (2010), Value Creation, Competition, and Performance in Buyer-Supplier Relationships, Strategic Management Journal nr 32, s. 76-102.

[18] Johns, J. (2005), Video games production networks: value capture, power re-lations and embeddedness, Journal of Economic Geography nr 6, s. 151–

180.

[19] Kraemer K.L., Linden G., Dedrick J., Capturing Value in Global Networks:

Apple’s iPad and iPhone, Industry Studies 2008 Annual Conference, May 1-2, 2008, Boston, MA.

[20] Krupski R. (red.), Rozwój szkoły zasobowej zarządzania strategicznego, WWSZiP, Wałbrzych 2011.

[21] Lieberman M.B. Balasubramanian N., Garcia‐Castro R. (2013), Value Crea-tion and AppropriaCrea-tion in Firms: Conceptual Review and a Method for Meas-urement, [http://ssrn.com/abstract=2381801].

[22] MacDonald G., Ryall M.D. (2004), How do value creation and competition de-termine whether a firm appriopriates value?, Management Science 50(10), s. 1319-1333.

[23] Mazur K. (2011), Tworzenie i przywłaszczanie wartości. Perspektywa relacji:

pracownik – organizacja, Oficyna Wydawnicza Uniwersytetu Zielonogórskie-go, Zielona Góra.

[24] Mazur K., Kulczyk Z., Przywłaszczanie wartości. Podejście zróżnicowane, (2014), W: R. Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne. Rozwój koncepcji i me-tod, Prace naukowe WWSZiP, Wałbrzych, s. 225-238.

[25] Michel S. (2014), Capture more value, Harvard Business Review, nr 10.

[26] Molodchik, E. (2014), Intangible-driven value creation: supporting and ob-structing factors, Measuring Business Excellence nr 18(3), s. 87-100.

[27] Niemczyk J. (2013), Strategia. Od planu do sieci, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego, Wrocław.

[28] Peteraf M.A., Barney J.B., Unravelling the resource-based tangle, “Managerial and Decision Economic” 2003, 24, s. 305-323.

[29] Powell W.W. (1990), Neither Market nor Hierarchy: Network Forms of Organi-zation, Research in Organizational Behavior nr 12, s. 295-336.

Wojciech Dyduch, Mariusz Bratnicki 92

[30] Regans, R.E., Zuckerman E.W. (2008), Why Knowledge Does Not Equal Pow-er: The Network Redundancy Tradeoff, Industrial and Corporate Change, nr 17, s. 903-944.

[31] Ryall M. D. (2013), The New Dynamics of Competition, Harvard Business Re-view nr 6.

[32] Ryall, M.D., Sorenson O., Brokers and competitive advantage, Management Science nr 53(4), s. 566-583.

[33] Stańczyk-Hugiet E. (2013), Dynamika strategiczna w ujęciu ewolucyjnym, WUE, Wrocław.

[34] Subramanian, R., San Vicente Portes L., Xia, J. (2014), Value Capture in In-ternational Strategic Alliances: An Empirical Analysis Using the Event Study Methodology, „Management”, Northeast Business &Economics Association, s. 566.

[35] Talaja A. (2012), Testing VRIN framework: Resource value and rareness as sources of competitive advantage and above average performance, Manage-ment, nr 17(2), s. 51-64.

[36] Venkatraman N., Henderson J.C. (2008), Four vectors of business model in-novation. Value capture in a network era, w: From strategy to execution, Springer, s. 259-280.

[37] West J. (2007), Value Capture and Value Networks in Open Source Vendor Strategies, Proceedings of the Hawai‘i International Conference on System Sciences (HICSS-40), Waikola, Hawai, January, s. 3-7.

S

Tworzenie i przechwytywanie wartości w organizacjach współdziałają-cych w sieci

W artykule podjęto problematykę tworzenia i zawłaszczania (przechwy-tywania) wartości z nakierowaniem uwagi na organizacje budujące i wyko-rzystujące sieci powiązań. Na początku przedstawiono problematykę two-rzenia i przechwytywania wartości z perspektywy ujęcia zasobowego, w tym zwrócono uwagę na innowacyjność jako źródło tworzenia wartości. Dalsze rozważania dotyczą przepływu wartości w organizacjach działających w sieciach powiązań. Wreszcie zaprezentowano wyniki badań empirycznych wskazujących na skłonność przedsiębiorstw do budowania sieci, a także zależność między budowaniem własnej pozycji oraz tworzeniem sieci a po-strzeganiem wartości. Na koniec zaproponowano listę kontrolną, pozwalają-cą określić czy przedsiębiorstwa w swoich działaniach strategicznych po-dejmują kwestie tworzenia i przechwytywania wartości.

TWORZENIE I PRZECHWYTYWANIE WARTOŚCI W ORGANIZACJACH

WSPÓŁDZIAŁAJĄCYCH W SIECI 93

S

Value creation and value capture in networks

This paper attempts to review some literature on value creation and capture processes from the perspective of organizations cooperating within business networks. First, the VCVC processes from the resource-based view are presented, with some focus on the innovation-based value crea-tion. Next, the value capture issues in the networking companies are dis-cussed. Furthermore, some empirical research results are presented, con-cerning the relations between the network-building orientation and the perception of value created in Polish enterprises. Finally, a checklist for controlling the value creation and value capture processes in organizations is offered.

PRACE NAUKOWE WWSZIP NR 32 (2)2015 ZARZĄDZANIESTRATEGICZNE

STRATEGIE SIECI I PRZEDSIĘBIORSTW W SIECI