K ONCEPCJA BADAŃ

Opisywane w artykule badania oparte są na analizie sieci organizacyj-nych oddziałów i spółek wchodzących w skład polskiej grupy kapitałowej dokonującej w ostatnich latach dynamicznej ekspansji na rynkach zagra-nicznych. Ekspansja ta zachodziła zarówno w formie organicznej, sprowa-dzającej się do zakładania własnych oddziałów na rynkach zagranicznych, jak również do przeprowadzania fuzji i przejęć. Strategia taka rodzi natu-ralne wyzwania kształtowania synergii i wartości dodanej dla spółki-matki.

Badanie sieciowe zostało oparte o kwestionariusz internetowy skiero-wany do ponad dwustu menedżerów wszystkich szczebli poszczególnych oddziałów i spółek wchodzących w skład badanej grupy kapitałowej. Kwe-stionariusz badawczy opiera się na identyfikacji podstawowych wymiarów sieciowych, jak również archetypowych ról zarządczych. Pierwsze z nich prezentuje tabela 1 poniżej.

Tabela 1. Ogólne atrybuty sieciowe

Atrybut sieciowy Opis

Współpraca Relacje opisujące sieci bieżącej, codziennej współpracy Wiedza i doświadczenie Relacje wskazujące osoby uważane za źródło wiedzy

i doświadczenia, wpływające na działania podejmowa-ne przez kadrę kierowniczą

Atmosfera i klimat Wskazania osób, które tworzą pozytywny klimat i at-mosferę pracy

Decyzyjność Relacje wskazujące osoby uznawane za sprawnych decydentów potrafiących równocześnie wyegzekwować realizację wydanych poleceń

Źródła informacji Wskazania osób będących źródłami istotnych informa-cji i wiedzy dotyczących politycznych i biznesowych zjawisk i zdarzeń zachodzących w organizacji

Zaufanie Relacje opisujące zaufanie pomiędzy kierownikami Energia Relacje wskazujące osoby postrzegane jako lokomotywy

pozytywnie stymulujące innych do działania

Inspiracja i kreatywność Relacje wskazujące osoby postrzegane jako kreatywne i inspirujące, które swymi pomysłami wywierają wpływ na kadrę kierowniczą

Źródło: opracowanie własne.

SIECI ZARZĄDCZE W STRATEGII WZROSTU PRZEDSIĘBIORSTWA 35

Powyższe wymiary pozwalają na analizę takich cech sieci organizacyj-nej jak zaufanie, współpraca, energia, komunikacja, decyzyjność, itp. Anali-za archetypowych ról Anali-zarządczych opiera się natomiast na identyfikowaniu osób wypełniających role scharakteryzowane w tabeli 2 poniżej.

Tabela 2. Atrybuty archetypowych ról zarządczych Atrybut sieciowy Charakterystyczne cechy

Menedżerski Dobry organizator, poszukujący sposobów i rozwiązań pod-noszących efektywność, standaryzujący i formalizujący pra-cę, uzyskujący wyniki dzięki implementacji najlepszych praktyk

Przywódczy Kształtujący poczucie tożsamości i wspólnoty, skuteczny we wpływaniu i kształtowaniu przekonań i postaw ludzi, inspi-rujący i motywujący ludzi do realizacji wyznaczanych przez niego celów

Przedsiębiorczy Innowacyjny, promujący i wdrażający innowacje, skoncen-trowany na pojawiających się okazjach i możliwych efektach biznesowych, określający nowe wizje przyszłości nierzadko sprzeczne z obecnie uznawanymi

Źródło: opracowanie własne.

Kwestionariusz badawczy zawiera 17 pytań. Otrzymane modele siecio-we pozwolą zwizualizować i określić wartości wzajemnego postrzegania ar-chetypowych ról zarządczych oraz podstawowych charakterystyk sieci spo-łecznych. Wskazania na osoby wraz z oceną wagi ich oddziaływania pozwo-lą zdefiniować sieci organizacyjne uwzględniające całkowitą wartość wska-zań na każdą osobę i siłę poszczególnych wskawska-zań dla poszczególnych wy-miarów archetypowych. Wskazania na osobę (wskaźnik sieciowy in-degree) określają wartość badanej cechy na podstawie wskazań innych osób.

Wskaźnik ten oparty jest na popularności danej osoby. Natomiast wskaza-nia danej osoby (wskaźnik out-degree) określają potencjalny wpływ innych na wskazującego. Przy przedstawianych analizach wykorzystano głównie wskaźnik in-degree jako pewną zobiektywizowaną ocenę grupy.

Analiza struktury występowania archetypowych ról zarządczych pozwo-li dla każdej badanej organizacji wchodzącej w skład grupy kapitałowej zo-brazować diagramy analogiczne to prezentowanych przeze mnie w przypad-ku badań jednej organizacji (Bełz; 2014). Ich poglądowy obraz prezentuje rysunek poniżej.

Grzegorz Bełz 36

Rysunek 1. Diagramy rozkładu archetypowych ról triumwiratu Źródło: opracowanie własne.

Diagramy te umożliwią rozpoznanie wewnętrznej struktury sieci za-rządczych w każdej z organizacji wchodzących w skład badanej grupy kapi-tałowej. Identyfikacja osób wypełniających archetypowe role menedżerskie umożliwi wypracowanie wniosków usprawniających procesy transformacji kulturowej i społecznej, kształtowania wspólnych standardów działania oraz identyfikowania i kształtowania synergii.

W odniesieniu do powiązań w ramach sieci międzyorganizacyjnej i po-tencjału budowy synergii w procesie integracji potransakcyjnej istotne staje się rozpoznanie innych atrybutów analizowanych sieci społecznych. Spo-śród różnorodnych możliwości za istotne uważam zwrócenie uwagi na iden-tyfikację tzw. kluczowych graczy zarówno w ujęciu pozytywnym jak i nega-tywnym.

Rysunek 2. Diagram identyfikujący kluczowych graczy w ujęciu pozytywnym

Źródło: opracowanie własne.

W ujęciu pozytywnym chodzi o identyfikowanie osób w najwyższym stopniu powiązanych istotnymi relacjami sieciowymi z jak największą liczbą

SIECI ZARZĄDCZE W STRATEGII WZROSTU PRZEDSIĘBIORSTWA 37

innych członków zarówno ich własnej organizacji jak i grupy kapitałowej.

Co istotne powiązania te nie muszą być bezpośrednie. Praktyczne zastoso-wanie identyfikacji tego typu osób znajduje miejsce w organizacji przecho-dzącej procesy transformacji, która musi oprzeć je na względnie małej licz-bie często nieformalnych liderów posiadających znaczący wpływ na zacho-wania i postawy pozostałych pracowników (Borgatti; 2006). Ich poglądowy rozkład dla wybranych trzech organizacji prezentuje diagram poniżej.

W ujęciu negatywnym chodzi natomiast o identyfikowanie osób od któ-rych w najwyższym stopniu zależy zachowanie spójności sieci rozumianej zarówno jako ich własna organizacja jak i grupa kapitałowa. Praktyczne zastosowanie identyfikacji tego typu osób znajduje miejsce w organizacji przechodzącej procesy integracji potransakcyjnej, która nie chce stracić osób o kluczowym znaczeniu dla funkcjonowania każdej z organizacji (spół-ek-córek) jak również dla współpracy w ramach tworzonej grupy (Borgatti;

2006). Ich poglądowy rozkład dla wybranych trzech organizacji prezentuje diagram poniżej.

Rysunek 3. Diagram identyfikujący kluczowych graczy w ujęciu negatywnym

Źródło: opracowanie własne.

Oba zaprezentowane perspektywy identyfikacji osób o kluczowym zna-czeniu są niezmiernie istotne w procesach integracji potransakcyjnej.

Powodzenie strategii wzrostu realizowanej za pomocą fuzji i przejęć zależy bowiem w głównej mierze od zdolności osiągania synergii ze współdziałania łączących się organizacji. Dostępne obecnie metody analizy sieci organiza-cyjnych mogą przyczynić się w istotnym stopniu do wypracowania zarówno nowych modeli opisujących procesy integracji potransakcyjnej jak i kształ-towania strategii wzrostu poprzez fuzje i przejęcia. Pozwalają one bowiem na uwzględnienie znacznie większego zbioru czynników kształtujących

za-Grzegorz Bełz 38

równo spójność sieci organizacyjnych jak i efektywność realizowanych przez nie procesów biznesowych. Równocześnie jednak, jak wskazuje jeden z pre-kursorów nowoczesnych metod analizy sieci społecznych, metody te radzą sobie dobrze z problemami złożoności umożliwiając predykcję zachowań takich sieci (Barabasi; 2009).

P

Celem artykułu było zaprezentowanie koncepcji analizy sieciowych struktur zarządczych w trakcie implementacji strategii wzrostu opartej o fuzje i przejęcia. Niezwykle newralgicznym etapem tych procesów jest in-tegracja potransakcyjna.

Realizowane badania opierają się na zawansowanych metodach analizy sieci organizacyjnych. W artykule zaprezentowane zostały wybrane zagad-nienia i obszary takiej analizy. Powiązanie dogłębnej analizy sieci we-wnątrzorganizacyjnych z będącą jej naturalnym rozszerzeniem analizą sieci międzyorganizacyjnych stwarza nowe sposobności poznania i interpretacji mechanizmów odpowiedzialnych za powodzenie procesów integracji.

L

:

[1] Angwin, D. (2004), Speed in M&A integration: The first 100 days; European Management Journal, tom 22(4), s. 418-430.

[2] Barabasi A. (2009), Scale-Free Networks: A Decade and Beyond; Science, tom 325, July 24.

[3] Bełz G. (2010), Triumwirat ról w procesach odnowy i rozwoju przedsiębiorstw, Zarządzanie w teorii, Prace Naukowe UE 137, Wrocław, s. 213-223.

[4] Bełz G. (2014), Organizational Ambidexterity w strategii konkurencyjności przedsiębiorstwa, [w:] Krupski R. Zarządzanie Strategiczne. Rozwój koncepcji i metod, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsię-biorczości, Nr 27, s. 257-266.

[5] Borgatti S. (2006), Identifying sets of key players in a social network; Compu-tational and Mathematical Organization Theory, nr 12, s. 21-34.

[6] Borgatti S., Foster P. (2003), The Network Paradigm in Organizational Re-search: A Review and Typology, Journal of Management, tom 29 (6), s. 991-1013.

[7] Buono, A. F., Bowditch, J. L. (2003), The Human Side of Mergers and Acquisi-tions: Managing Collisions Between People, Cultures and Organizations;

Washington, D. C., Beard Books.

SIECI ZARZĄDCZE W STRATEGII WZROSTU PRZEDSIĘBIORSTWA 39

[8] Dover P.A., Dierk U. (2012): The ambidextrous organization: integrating managers, entrepreneurs and leaders, Journal of Business Strategy, tom 31(5), s. 49-58.

[9] Fabac R., Schatten M., Duricin T. (2011), Social Network Mixing Patterns In Mergers & Acquisitions – A Simulation Experiment; Business Systems Re-search Journal, tom 2(1), s. 36-44.

[10] Faulkner, D., Teerikangas, S., Joseph, R. J. (2012), The Handbook of Mergers and Acquisitions; Oxford University Press.

[11] Homburg, C., Bucerius, M. (2006), Is speed of integration really a success factor of mergers and acquisitions? An analysis of the role of internal and ex-ternal relatedness; Strategic Management Journal, tom 27, s. 347-367.

[12] Hurst, D.K., Rush, J.C., & White, R.E. (1989), Top management teams and organizational renewal; Strategic Management Journal, tom 10: s. 87-105.

[13] Jamali, M., Abolhassani, H. (2006), Different Aspects of Social Network Anal-ysis, 2006 IEEE/WIC/ACM International Conference on Web Intelligence.

[14] Kolev K., Haleblian J., McNamara G. (2012), A review of the merger and ac-quisition wave, [w:] Faulkner, D., Teerikangas, S., Joseph, R. J. (2012), The Handbook of Mergers and Acquisitions; Oxford University Press.

[15] Martynova, M., & Renneboog, L. (2008). A Century of Corporate Takeovers:

What have we Learned and Where do we Stand? Journal of Banking and Fi-nance, nr 32: s. 2148-77.

[16] Raisch S., Birkinshaw J., Probst G., Tushman M. (2009), Organizational Am-bidexterity: Balancing Exploitation and Exploration for Sustained Performance, Organization Science, tom 20(4), 2009, s. 685–695.

[17] Reeves M., Haanaes K., Hollingsworth J., Scognamiglio F. (2013), Ambidex-terity. The Art of Thriving in Complex Environments, BCG. Perspectives, The Boston Consulting Group, Inc.

[18] Zaleznik A. (2004), Managers and Leaders. Are They Different?; Harvard Business Review, January, HBR OnPoint 8334 by Harvard Business School Publishing.

S

Artykuł poświęcony jest zagadnieniu analizy sieci organizacyjnych w diagnozie procesów integracji potransakcyjnej. Prezentuje koncepcję ba-dań organizacji wchodzących w skład grupy kapitałowej przechodzącej dy-namiczny proces ekspansji zagranicznej. Wspomniane badania zrealizowa-ne zostały w styczniu i lutym 2015 roku a wnioski z nich płynące pozwoliły

Grzegorz Bełz 40

na wskazanie możliwości zastosowania analizy sieci organizacyjnych w im-plementacji strategii rozwoju międzynarodowego przedsiębiorstwa ze szcze-gólnym uwzględnieniem fazy integracji potransakcyjnej.

Słowa kluczowe: analiza sieci organizacyjnych, triumwirat zarządczy.

S

Managerial networks in company growth strategy

The article is devoted to the issue of organizational network analysis in the diagnosis of post-transaction integration processes. It presents a con-cept of the research focused on organizations forming the capital group undergoing a dynamic process of international expansion. These studies were carried out in January and February 2015 years and the conclusions from them helped to indicate the applicability of organizational network analysis in the implementation of international business development strategy with particular emphasis on post-transaction integration phase.

Keywords: organizational network analysis, managerial triumvirate.

PRACE NAUKOWE WWSZIP NR 32 (2)2015 ZARZĄDZANIESTRATEGICZNE

STRATEGIE SIECI I PRZEDSIĘBIORSTW W SIECI