P OWSTANIE , ISTOTA I OGRANICZENIA TRADYCYJNYCH SYSTEMÓW BIZNESOWYCH

W związkach przedsiębiorstwa i otoczenia, doszukiwać się można istoty działalności biznesowej. Z biegiem czasu, natura tych związków oraz ich znaczenie dla działań podejmowanych w przedsiębiorstwie ulegały zmia-nom. Wnikliwej analizy tego zagadnienia dokonał K. Polanyi i jak zauważa, pojawienie się gospodarki rynkowej oznaczało fundamentalną reinterpreta-cję związków sfery gospodarczej i społecznej³. Sfera aktywności gospodar-czej została „rozłączona” od sfery społecznej. Zaczęła być traktowana jako samodzielny system, składający się z konsumentów i ich potrzeb, oczekują-cych na zaspokojenie ze strony producentów, natomiast relacje między nimi zyskały charakter transakcji. Wyodrębniony obszar wiedzy ekonomicznej, zapożyczył inspirację oraz terminologię swoich kluczowych modeli z fizyki i mechaniki, w których dominowały założenia o obiegu energii w systemach zamkniętych. Jak konkluduje sam Polanyi, od czasu pojawienia się katego-rii rynku masowej konsumpcji, tj. przez około 200 lat, sposób myślenia o istocie działalności gospodarczej nie uległ większej zmianie. Nadal cele przedsiębiorstw podporządkowane są dyktatowi zaspokajania potrzeb klien-tów „lepszej, szybciej i taniej” niż konkurenci.

Idea te przyświeca zmianom struktury przedsiębiorstw - inkremental-nej, radykalnej albo projektowej – w zakresach dotyczących projektu pro-duktów albo/i systemów produkcyjnych albo/i łańcuchów wartości. Sima-nis i Hart zajmując się problemem innowacji organizacji biznesowych, przy tej okazji scharakteryzowali znaczenie relacji jakie przedsiębiorstwo utrzy-muje z innymi organizacjami dla dokonywanych w strukturze zmian.

3 K. Polanyi, The Great Transformation, Boston Press, Boston, 1957.

SYSTEMY BIZNESOWE W ZŁOŻONYM OTOCZENIU 97

ki charakterystyki takiego układu opatrzyli tytułem „Structural Innovation Paradigm”⁴. Charakterystykę relacji między przedsiębiorstwem i otocze-niem, łatwo rozpocząć od tych, które łączą przedsiębiorstwo z klientami.

Relację tą kształtuje przekonanie, iż społeczeństwo posiada całą piramidę nie zaspokojonych potrzeb (w różnej hierarchii). Zadaniem korporacji jest ciągłe ich odkrywanie i tworzenie na tej podstawie najlepiej dopasowanych, nie tylko produktów ale całych modeli biznesowych. Zadanie to dla przed-siębiorstw bywa wyjątkowo trudne, gdyż wiele z potrzeb warunkowanych jest czynnikami kulturowymi czy psychologicznymi, których niejawna natu-ra spnatu-rawia, iż są trudne do wystarczająco ostrego uchwycenia. Sposobem radzenia sobie z tym problemem jest wykorzystywanie rozbudowanych, mających podstawy antropologiczne, metod. Ich zastosowanie jest czaso-chłonne i dość kosztowne, a rezultatem są modele zachowań wąskich grup społecznych wysoce związanych z kontekstem uwzględnionym w badaniu.

Druga podstawowa grupa relacji wiąże przedsiębiorstwo z innymi przedsiębiorstwami, z którymi konkuruje ono na bazie wartości tkwiącej w produktach i usługach. Wartość tą ocenia ekonomicznie racjonalny klient na podstawie stosunku wartości i ceny. Produkty są „agregatem wartości”.

Wartość powstaje w całej sieci biznesowej przedsiębiorstwa – w jego łańcu-chu wartości, który obejmuje wszystkie działania, dzięki którym możliwe jest dostarczenie produktów społeczeństwu. Wartość ta uwalniania jest w chwili konsumpcji jakiej dokonuje klient – tak więc obie kategorie stoso-wać można zamiennie. Konwencjonalne rekomendacje strategiczne dla przedsiębiorstw, zalecają zajęcie pozycji i stosowania zgodnej z nią strategii generycznej, przywództwa kosztowego albo wyróżniania. Strategie te pocią-gają za sobą nakłady inwestycyjne w systemy produkcyjne i operacyjną sprawność albo w R+D oraz kompetencje marketingowe. By zinterpretować konsekwencje dla przedsiębiorstwa jakie rodzą te założenia, odnieść je na-leży do istoty relacji jakie łączą przedsiębiorstwo z klientem, a dokładniej ich transakcyjnej natury.

Transakcyjne zaangażowanie w relacje dotyczy właściwie wszystkich in-teresariuszy. Przedsiębiorstwa bowiem angażują się w relacje z zewnętrz-nymi interesariuszami dla pozyskania wiedzy, zasobów i kompetencji leżą-cych poza przedsiębiorstwem, które podniosą atrakcyjność i konkurencyj-ność oferty. Domykanie luki oznacza więc de facto wiedzę dającą wgląd w potrzeby funkcjonalne klientów. W przypadku zasobów, niwelowanie luki odbywa się przez pozyskiwanie aktywów fizycznych (np. technologii czy sieci dystrybucji) jak i niematerialnych (jak kapitał społeczny, zaufanie). Luka kompetencji może tkwić we wnętrzu organizacji (efektywne zarządzania łańcuchem dostaw) jak i poza jej granicami (zarządzanie kontraktami otrzymywanymi drogą zleceń publicznych). Wybierane sposoby uzupełnia-nia niedoborów wpływają na formy zaangażowauzupełnia-nia interesariuszy. Rozpro-szone kompetencje, niematerialne lub milczące zasoby, których nie sposób oddzielić od właściciela wymagają intensywnej i bezpośredniej współpracy.

Wiedza i zasoby, które są możliwe do oddzielenia od interesariusza,

4 E. Simanis, S. Hart, Innovation From The Inside Out, “MIT Sloan Management Review”, 2009, 50, s.77-87.

Agnieszka Dziubińska 98

niane są na zasadach bliższych arm`s lenght. W każdym jednak przypadku relacje z interesariuszami mają charakter obustronnej wymiany – każda ze stron oferuje „coś” i dostaję „coś” w zamian.

Oceniając skutki działania takiego układu biznesowego w krajach naj-bardziej rozwiniętych można powiedzieć, iż symbiotyczne relacje konsument – producent podporządkowane bezwzględnej zasadzie „więcej za mniej”

przynosiły jej uczestnikom spore korzyści. Klienci cieszą się wysoką stopą życia a korporacje dużymi zarobkami. Potwierdzony praktyką sukces pod-suwa kuszącą myśl by uznać ten układ biznesu na najlepszy z możliwych.

Wątpliwości jednak pojawić się muszę gdy pod uwagę wziąć zaskakujący przebieg zespołu procesów określanych często jednym pojęciem – globaliza-cja, oraz towarzyszące jej dramatyczne zmiany w poziomie wskaźników uznawanych za podstawowe barometry sytuacji gospodarczej i społecznej – kryzysy. Uwzględnienie w zakresie analizy tych zjawisk pozwala dostrzec sprzeczności kryjące się w założeniach scharakteryzowanego wyżej systemu biznesowego. Sprzeczne wskazania do decyzji, układają się wzdłuż dwóch związanych ze sobą wymiarów. Pierwszym jest długi i krótki horyzont cza-su, drugi wynika z granic przedsiębiorstwa.

Zaspokajanie potrzeb klientów wymaga działań i inwestycji przynoszą-cych rezultaty w długim okresie czasu, natomiast firmy orientują się na uzyskiwanie efektów w krótkich okresach czasu. Jednym z powodów jest fakt, iż współcześnie przedsiębiorstwa osiągnęły wysoki poziom wprowa-dzania ulepszeń i koniecznych zmian. Innowacje mają cykliczny charakter, dobrze opracowane oprzyrządowanie do ich implementacji i kontroli oraz zdiagnozowane zagrożenia. Wysoki poziom innowacyjności stanowi dziś zaledwie warunek konieczny do tego by dołączyć do populacji konkurują-cych firm, przy czym każde poprawienie rezultatów przez konkurentów wy-maga od przedsiębiorstwa kolejnych, kosztowych wysiłków. Sytuację tą pogarszają relacje z interesariuszami, których wzajemne zaangażowanie sięga tak daleko jak określa to zawarta umowa. Interesariusze zgodnie z ekonomiczną racjonalnością wykazują zachowania maksymalizujące swo-ją wartość i nie można spodziewać się ich długoterminowego przywiązania do przedsiębiorstwa. Mówiąc inaczej, kontrahent nie ma powodu lokować własnego kapitału w długoterminową wizję rozwoju przedsiębiorstwa.

Podobnie z resztą wygląda relacja z (oczekującym „więcej za mniej”) klien-tem. Jeśli w jego zasięgu pojawi się tańszy odpowiednik możliwe dla firmy stają się dwa wyjścia, obniżka kosztów (spadek rentowności i/lub ryzyko posunięć odwetowych rywali) albo utrata partnera. Globalizacja rynków, ich deregulacja z umowami o wolnym dostępie i równym traktowaniu, drama-tycznie wzmacniają tą tendencję.

Interesujące wnioski w zakresie możliwości tworzenia systemów bizne-sowych pozbawionych wspomnianych sprzeczności rzucają wyniki badań nad rozwojem działalności w warunkach rynków wyłaniających się i naj-biedniejszych⁵. Niskie dochody populacji w tych krajach oraz brak

5 Zobacz np. wyniki inicjatywy naukowo-badawczej pt.: BoP Protocol, zainicjowanej przez Cen-tre for Sustainable Global EnCen-treprise na Conrnell University, New York. [http://www.johnso n.cornell.edu/sge/research/bop_protocol.html].

SYSTEMY BIZNESOWE W ZŁOŻONYM OTOCZENIU 99

struktury” dojrzałego rynku praktycznie uniemożliwiają rozwój tradycyj-nych systemów biznesowych⁶. Skuteczny rozwój działalności biznesowej wymaga zatem porzucenia utartych schematów. Otoczenie tych rynków stwarza sytuację, którą K. Polanyi nazwałby koniecznością ponownego za-nurzenia systemu biznesowego w szerszym systemie społecznym. Pod tym względem jest to powrót do stanu sprzed pojawienia się gospodarki rynko-wej, gdy działalność gospodarcza stanowiła, choć istotny to tylko jeden z wielu, aspektów życia społecznego. Intrygującym pozostaje pytanie o moż-liwości koincydencji systemu biznesu i systemów społecznych w XXI w.