R ELACJE SPOŁECZNE W PERSPEKTYWIE ZASOBÓW STRATEGICZNYCH Na gruncie zarządzania strategicznego zasoby warunkujące

konkuren-cyjność przedsiębiorstw określa się mianem zasobów strategicznych³³. Za-kłada się, że posiadanie w zasobowym portfolio przynajmniej jednego zaso-bu strategicznego umożliwia organizacji osiąganie szczególnej pozycji dają-cej przewagę kosztową lub przewagę w zróżnicowaniu produktów³⁴. Identy-fikacja zasobów strategicznych następuje poprzez porównanie atrybutów danego zasobu z konstytutywnymi cechami zasobu strategicznego przyjmu-jąc przy tym, że to właśnie występowanie oraz intensywność przejawiania się poszczególnych własności stanowi źródło przewagi konkurencyjnej oraz renty ekonomicznej³⁵. Najpopularniejsze podejście szkoły zasobowej zakła-da, że strategiczne zasoby charakteryzują cztery cechy: wartościowość,

28 Chua R.Y.J., Ingram P., Morris M.W., From the Head and the Heart: Locating Cognition- and Affect-Based Trust in Managers’ Professional Networks, “Academy of Management Journal”, 51(3), 2008, s. 436–452.

29 P. Klimas, Relacje…, op. cit., s. 149-160.

30 R. Krupski, Orientacja…, op. cit.

31 S.Ch. Hung, Mobilising networks to achieve strategic difference. “Long Range Planning”, 2002, 35, s. 591–613.

32 P.M. Wright, B.B. Dunford, S.A. Snell, Human resources and the resource based view of the firm, “Journal of Management”, 2001, 27(6), s. 701-721; R. Krupski, Orientacja…, op. cit.; P.

Klimas, Relacje…, op. cit., s. 149-160.

33 K. Obłój, Pasja i dyscyplina strategii. Jak z marzeń i decyzji zbudować sukces firmy, Poltext, Warszawa 2010, s. 130-134.

34 J. Rokita, Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymanie przewagi strategicznej, PWE, Warszwa 2005, s. 139-140.

35 Krupski 2011, s. 11.

Patrycja Klimas 184

rzadkość, trudność do imitacji oraz trudność do substytucji³⁶. Jednakże w literaturze zasobom strategicznym przypisuje się także inne atrybuty.

K. Obój³⁷ identyfikuje takie cechy jak: agregatowość, jakościowe zróżnico-wanie różnorodności oraz naturalny charakter. M. Peteraf³⁸ za strategiczne cechy zasobu przyjmuje: niedoskonałą mobilność, heterogeniczność w ra-mach sektora (przemysłu) oraz ograniczenia w odniesieniu do konkurencji identyfikowane zarówno ex ante (trudność antycypacji użyteczności zaso-bu), jak i ex post (odmienność możliwości konfiguracji oraz eksploatacji zasobu). Najszersze podejście w zakresie identyfikacji cech zasobów strate-gicznych prezentuje M. Bratnicki³⁹ wskazując na takie cechy jak: cenność, rzadkość, kosztowność naśladowania, trwałość, ważność, brak podatności na substytucję, skodyfikowanie, potencjał eksploatacji, własność/prawo dysponowania zasobem, wyższy poziom (jakość, wartość) zasobu w porów-naniu do analogicznych zasobów będących w posiadaniu/dyspozycji pozo-stałych uczestników rynku. Współcześnie rolę zasobów strategicznych spełniających powyższe kryteria pełnią najczęściej zasoby niematerialne⁴⁰ niejednokrotnie będące jedynymi w swoim rodzaju, niepowtarzalnymi i z natury rzadkimi zasobami⁴¹. Zawężając perspektywę poznawczą jedynie od zasobów niematerialnych okazuje się, że za najważniejsze w śród nich, ale także wśród wszystkich zasobów organizacyjnych są zasoby relacyjne w postaci relacji społecznych⁴².

Jeszcze w pierwszej połowie ubiegłego stulecia badania E. Mayo do-starczyły dowodów znaczenia wewnętrznych relacji społecznych dla funk-cjonowania organizacji. Niemal wiek później poszukuje się odpowiedzi na pytanie, czy i w jakim stopniu zewnętrzne relacje społeczne wpływają na funkcjonowanie przedsiębiorstw oraz budowanie przewagi konkurencyjnej.

Wyniki badań R. Krupskiego⁴³ wskazują jednoznacznie, że kluczowe zna-czenie dla współczesnych przedsiębiorstw mają relacje niesformalizowane.

Okazuje się, że w hierarchii ważności rzeczywistej użyteczności zasobu dla wykorzystywania okazji to relacje społeczne zajmują pierwsze z jedenastu miejsc w przypadku firm średnich, małych i mikro – jedynie w przypadku firm dużych pierwsze miejsce zajmuje wiedza. Natomiast z punktu widzenia ważności rzeczywistej użyteczności zasobu dla neutralizacji zagrożeń relacje niesformalizowane zajmują odpowiednio pierwsze miejsce w przypadku firm małych, drugie miejsce w przypadku firm dużych, piąte miejsce w przypad-ku firm średnich i mikro. Generalnie aż 39% badanych firm typuje relacje niesformalizowane jako zasób o pierwszorzędnym wpływie na

36 Barney, J. (1991), Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Manage-ment, 17(1), 99-120.

37 K. Obłój, Strategia przetrwania organizacji. PWN, Warszawa 1987.

38 Peteraf, M. A. The cornerstones of competitive advantage: A resource based view, “Strategic Management Journal”, 1993, 14(3), s. 179-191.

39 M. Bratnicki, Kompetencje…, op. cit.

40 R. Krupski, Orientacja…, op. cit.

41 A.M. Knott, D.J. Bryce, E.H. Posen, On the Strategic Accumulation of Intangible Assets, „Or-ganization Science”, 2003, 14, s. 192-207.

42 Krupski, R., O okazjach raz jeszcze. Trochę teorii i raportu z badań, „Przegląd Organizacji”, 2012, 11, s. 3-5; R. Krupski, Zasoby niematerialne…, op. cit., s. 87-98.

43 R. Krupski, Orientacja zasobowa…, op. cit.

RELACJE SPOŁECZNE PRACOWNIKÓW KREATYWNYCH JAKO

STRATEGICZNY ZASÓB ORGANIZACJI 185

wanie okazji rynkowych. Warto dodać, iż w przypadku relacji społecznych rozpatrywanych z punktu widzenia zdolności kreowania przewagi konku-rencyjnej szczególnie istotne są powiązania utrzymywane przez kadrę za-rządzającą⁴⁴ oraz przez pracowników kreatywnych⁴⁵.

Wyniki przytoczonych powyżej badań pozwalają przypuszczać, iż ze-wnętrzne relacje społeczne noszą znamiona zasobów strategicznych stano-wiących źródło okresowej, a nawet trwałej przewagi konkurencyjnej współ-czesnych przedsiębiorstw. A zatem wychodząc od Barneyowskich cech za-sobów strategicznych relacje społeczne są jednocześnie wartościowe, rzad-kie, trudne do imitacji oraz substytucji.

Po pierwsze wartość. Strategiczność zasobów relacji społecznych zasa-dzająca się na ich wartościowości wynika z faktu, iż pozwalają one zapeł-niać luki zasobowe, w tym zwłaszcza luki dotyczące zasobów informacji oraz wiedzy⁴⁶. Przyjmuje się, że w wyniku utrzymywania relacji społecznych

„najprawdopodobniej dochodzi do współtworzenia ponadprzeciętnej warto-ści”⁴⁷. Relacje społeczne utrzymywane przez pracowników organizacji dają organizacji dostęp do zasobów zakumulowanych w tradycyjnych społeczno-ściach organicznych, ale co ważniejsze także do zasobów znajdujących się w nieograniczonej wręcz cyberprzestrzeni. Organizacja pośrednio, poprzez pracownika będącego nośnikiem zasobów relacyjnych może uzyskać dostęp do zasobów zarówno profesjonalistów jak i nieprofesjonalistów funkcjonują-cych w różnych wirtualnych społecznościach (praktyki, interesu, zaintere-sowań) bez ograniczeń geograficznych, przy niższym koszcie dostępu oraz przy znacznie mniejszych ograniczeniach czasowych. Ponadto, relacje spo-łeczne okazują się być najbardziej użyteczne stanowiąc tarczę ochronną przed turbulencją otoczenia⁴⁸, umożliwiając wykorzystywanie okazji rynko-wych oraz pozwalając uniknąć zagrożeń⁴⁹. W takim ujęciu relacje społeczne nie tylko stymulują poziom efektywności, ale pozwalają także szybciej iden-tyfikować okazje rynkowe dostarczając przedsiębiorstwom przewagi czaso-wej umożliwiającej osiąganie przynajmniej okresoczaso-wej przewagi konkuren-cyjną⁵⁰. Jednakże, wyniki badań wskazują, że w przypadku polskich

44 M.H. Anderson, Social networks…, op. cit., s. 51–78; P. Klimas, Relacje…, op. cit., s. 149-160.

45 J. Primorac, Position of Cultural Workers in Creative Industries: The South-eastern European Perspective. European cultural foundation 2006; J. Allen, D. James, P. Gamlen, Formal…, op.cit., s. 179-196; S. Darchen, D.G. Tremblay, What…, op. cit., s. 225-233; S. Taylor, The meanings and problems of contemporary creative work, “Vocations and Learning”, 2012, 5(1), s. 41-57; E.L., Lingo, S.J. Tepper, Looking Back, Looking Forward: Arts-Based Careers and Creative Work.”Work and Occupations”, 2013; 40(4), s. 337-363; K. Clare, The essential role of place within the creative industries: Boundaries, networks and play, “Cities”, 2013, 34, s. 52-57.

46 A. Watson, Global music city: knowledge and geographical proximity in London's recorded music industry, “Area”, 2008, 40(1), s. 12-23; G. Parmentier, V. Mangematin, Orchestrating innovation with user communities in the creative industries, “Technological Forecasting and Social Change”, 2014, 83, s. 40-53; E. Vivant, Creatives in the city: Urban contradictions of the creative city. “City, Culture and Society”, 2013, 4(2), s. 57-63.

47 R. Krupski, Strategia współtworzenia wartości, Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, 2007, 2, s. 179.

48 J. Światowiec, Więzi partnerskie…, op. cit.

49 R. Krupski, Orientacja zasobowa…, op. cit.

50 J. Allen, A.D. James, P. Gamlen, Formal versus…, op.cit., s. 179-196.

Patrycja Klimas 186

siębiorstw zaledwie 4% badanych wskazuje relacje niesformalizowane jako pierwszorzędny typ zasobu wpływającego na nowo generowaną wartość⁵¹.

Po drugie rzadkość i trudność imitacji. Relacje społeczne utrzymywane są przez wszystkich ludzi. Zatem tak jak organizacja w ramach swoich za-sobów relacyjnych posiada wachlarz relacji społecznych utrzymywanych przez jej pracowników, tak jej obecni oraz potencjalni konkurenci dysponu-ją zasobami relacji społecznych swoich pracowników. W takim sensie moż-na uzmoż-nać, że relacje społeczne nie spełniają cechy rzadkości. Jedmoż-nakże każ-da relacja społeczna z uwagi na złożony system czynników inicjujących oraz uwarunkowań ją kształtujących jest unikatowa, jedyna w swoim rodzaju i oryginalna, a zatem w pewnym zakresie rzadka. Co więcej, niematerialna, abstrakcyjna, dynamiczna, złożona i nieobserwowalna natura relacji spo-łecznych powoduje, że w zasadzie są one niemożliwe do skopiowana. Po-wyższe rozważania znajdują potwierdzenie w wynikach badań wskazują-cych, że to właśnie relacje niesformalizowane mają charakter zasobów naj-bardziej oryginalnych i trudnych do imitacji (62% wskazań)⁵².

Po trzecie, trudność zastąpienia. Zewnętrzne relacje społeczne wraz z zewnętrznymi relacjami sformalizowanymi stanowią jedyne źródło dostępu do zasobów zewnętrznych. Zastąpienie relacji zewnętrznych jakimkolwiek innym typem zasobu organizacyjnego jest niemożliwe. Przepływ zasileń ma-terialnych, energetycznych, czy informacyjnych odbywa się tylko i wyłącznie za pośrednictwem relacji, a zatem ich brak odcina organizację od zasileń bez których w dłuższej perspektywie organizacja nie może funkcjonować.

Co więcej, brak relacji zewnętrznych izoluje organizację od klientów, a tym samym uniemożliwia jej zbyt efektów działalności. Zawężając perspektywę do zewnętrznych relacji społecznych należy dodać, iż zastąpienie ich sfor-malizowanymi relacjami zewnętrznymi jest ograniczone. Relacje społeczne stanowią kanał dostępu do zasobów zakumulowanych w niesformalizowa-nych społecznościach organiczniesformalizowa-nych i wirtualniesformalizowa-nych. Substytucja relacji spo-łecznej jakąkolwiek relacją sformalizowaną najprawdopodobniej nie pozwoli organizacji uzyskać tak szerokiego dostępu do zasobów tychże społeczności, a zakres zobiektywizowania pozyskiwanych informacji, czy danych będzie mniejszy niż w przypadku relacji społecznych. W przypadku relacji społecz-nych pozyskanie dostępu do zasobów społeczności w znacznej mierze opie-ra się wzajemnym zaufaniu, lojalności, poczuciu dobrowolności, dzieleniu doświadczeń, pasji, czy zainteresowań uczestników relacji. Sformalizowanie relacji w pewnym zakresie może ograniczyć zaufanie, lojalność, czy chęć dzielenia się wiedzą. Uczestnicy społeczności motywowani gratyfikacjami za udzielanie informacji mogą manipulować zakresem oraz treścią przekazy-wanej wiedzy, a nawet zafałszowywać treść przekazu domniemając nie-uczciwe bądź oportunistyczne motywy zawierania relacji przez organizację.

Zatem z punktu widzenia efektów relacji społecznych możliwość ich

51 R. Krupski, Zasoby niematerialne…, op. cit., s. 87-97.

Brak spójności założeń z wynikami badań empirycznych może wynikać z faktu zawężenia perspektywy badawczej do wartości ugrunowanej w innowacyjności organizacji.

52 R. Krupski, Orientacja zasobowa…, op. cit.; R. Krupski, Zasoby niematerialne…, op. cit., s. 87-97.