Mniej więcej od połowy 2002 roku w Instytucie Geografi i Społeczno-Ekonomicz-nej jednego z uniwersytetów można było zaobserwować zwiększone zaintereso-wanie studiami magisterskimi z zakresu geografi i społeczno-ekonomicznej i roz-woju regionalnego. Studenci geografi i najwidoczniej przeczuwali, że specjalizacja związana z rozwojem regionalnym w obliczu zbliżającej się akcesji Polski do Unii Europejskiej może się stać pożądana m.in. przy planowaniu i monitorowaniu wpły-wu funduszy unijnych na gospodarkę regionalną. Rosła też liczba doktorantów.
Kierujący jednostką profesor co roku na swoich seminariach spotykał studen-tów posiadających spore zdolności i motywację do praktycznego wykorzystania wiedzy zdobywanej w czasie studiów. Absolwenci wyposażeni w solidne wy-kształcenie geografi czne i umiejętności analityczne byli bardzo cenieni na rynku pracy, trafi ając m.in. do działów badawczych dużych korporacji. Część z nich zo-stawała na uczelni, pisząc doktorat pod opieką profesora.
W tym czasie do instytutu napływały z zewnątrz zapytania o możliwość świadczenia usług badawczych, doradczych i analitycznych. Choć wokół profe-sora ukształtowała się kilkuosobowa grupa młodych i zmotywowanych do pra-cy współpracowników, rosnąpra-cy popyt na usługi badawcze zaczął przekraczać możliwości organizacyjne jednostki. Realizowane były tylko niektóre, wybrane zamówienia. Wówczas po raz pierwszy w zespole pojawił się pomysł podjęcia działalności komercyjnej poza uczelnią. Po kilku latach nikt nie potrafi ł sobie przy-pomnieć, kto jako pierwszy wyszedł z taką propozycją. Dość stwierdzić, że pomysł nie doszedł od razu do skutku – brakowało osoby, która potrafi łaby przekuć ideę w czyn. Profesor tak wspominał ten okres:
Pomysł, żeby coś takiego stworzyć… taka idea, krążyła od kilku lat wśród młodszych pracowników czy doktorantów, po prostu było zapotrzebowanie na robienie tego ty-pu badań, często na zlecenie różnych instytucji samorządowych czy państwowych.
Uniwersytetowi trudno było się tego podjąć, bo trzeba się szybko zmobilizować, zgło-sić do jakiegoś przetargu, no a uniwersytet to jest strasznie ciężka struktura, która
wymaga działań powolnych. Niestety, tak działa duża machina biurokratyczna…
Stąd ten pomysł… Jest rynek, a my mamy kompetencje… Dlaczego tego nie wykorzy-stać? Nie było jednak osób, które by to przekuły w czyn, które chciałyby uruchomić ten proces.
Profesor był otwarty na komercjalizację działalności. Co więcej, dostrzegał potencjalne korzyści, jakie mogła dzięki temu zyskać prowadzona przez niego jednostka naukowa – pracownicy i studenci. W przypadku założenia działalno-ści gospodarczej jedni i drudzy mogli zyskiwać cenne doświadczenie praktyczne, współpracując przy projektach, odbywając praktyki itp. Przede wszystkim jednak miało to być szansa na wykorzystania potencjału i wiedzy zdobytej w trakcie studiów przez zdolnych, ambitnych absolwentów, opuszczających co roku mury uczelni. Dzięki fi rmie mogliby oni znaleźć atrakcyjne miejsce zatrudnienia i mieć możliwość pracy zgodnej z kierunkowym wykształceniem.
Istniały wszelkie przesłanki świadczące, że warto spróbować. W instytucie roz-mawiano na ten temat. Wstępne rozeznanie rynku wskazywało, że funkcjonuje na nim wiele fi rm „do wszystkiego” świadczących bardzo szeroki zakres usług do-radczych i badawczych, brakuje natomiast usługodawców wyspecjalizowanych.
Jako atut w kontaktach, szczególnie z administracją, można było uznać posia-danie tytułów i dorobku naukowego wzbudzających zaufanie do początkującej, szerzej nieznanej fi rmy. Przede wszystkim zaś widoczny był popyt. Nie tylko na
„jakąś” usługę pasującą do opisu zawartego w specyfi kacji zamówienia, ale na ta-ką, która spełniać będzie najwyższe standardy jakości i wykorzystywać wysoce specjalistyczną wiedzę. Jak zauważał po czasie Szymon, współtwórca RegionPlus, w ciągu ostatnich lat pojawiła się korzystna tendencja zwiększania wagi czynni-ków merytorycznych względem ceny:
(…) był do zrealizowania projekt na Śląsku i zamawiający podkreślali w specyfi kacji, że zależy im, by wykonały go osoby, które są naukowcami, bo bardziej pogłębią ten temat (…)
To Szymon, najmłodszy spośród wspólników, doprowadził ideę założenia fi r-my do realnego kształtu. Miał już za sobą doświadczenie z pracy w centrum inno-wacji oraz w urzędzie marszałkowskim. Miał tam okazję przyglądać się zarówno powstającym spółkom uniwersyteckim, jak i obserwować proces włączania uczel-ni wyższych w tworzeuczel-nie strategii rozwoju regionalnego. Jako pracowuczel-nik centrum uczestniczył w zagranicznych edukacyjnych wyjazdach studyjnych, które dawały możliwość przyjrzenia się pomysłom i rozwiązaniom w zakresie przedsiębiorczo-ści akademickiej stosowanym z powodzeniem w innych krajach. Epizod pracy
w urzędzie marszałkowskim wystarczył, by potwierdzić zapotrzebowanie samo-rządów na współpracę ze światem nauki. Zdobyty w ten sposób know-how wciąż pozostawał tylko teorią. Ostateczne podjęcie decyzji wymusiła sytuacja osobista i zawodowa Szymona, wówczas jeszcze doktoranta, oraz jego kolegi Jacka, adiunk-ta w instytucie, który również od dłuższego czasu zasadiunk-tanawiał się nad założeniem działalności gospodarczej. Właśnie ci dwaj młodzi naukowcy szybko dostrzegli, że osoby, z którymi realizowali projekty w instytucie, to w gruncie rzeczy zgra-ny zespół. Każdy z jego członków miał nieco inzgra-ny profi l i zainteresowania, które bardzo dobrze się ze sobą uzupełniały. Nie zdarzyło się też, by ktoś musiał kogoś innego poganiać, przypominać o terminach. Współpraca do tej pory wyglądała wzorowo. Wszystko to wskazywało na realną szansę praktycznego wykorzystania posiadanej wiedzy i umiejętności.
Szymon i Jacek zaoferowali, że wezmą na siebie załatwienie niezbędnych formalności. Gdy się okazało, że większość osób, z którymi współpracowali w in-stytucie przy realizacji projektów, zdecydowała się przyłączyć, decyzja zapadła.
W sumie akces do przedsięwzięcia zgłosiło, łącznie z profesorem, czterech pra-cowników instytutu i jeden doktorant. Profesor zobowiązał się wspierać młod-szych kolegów swoją wiedzą, autorytetem i radą, od początku jednak zakładał, że jego zaangażowanie w codzienne życie fi rmy, w związku z licznymi obowiązkami na uczelni, będzie ograniczone.
Pomoc profesora okazała się cenna już w początkowym stadium, kiedy trzeba było określić pozycję fi rmy względem macierzystej uczelni. Przed podjęciem roz-mów z władzami uczelni przyszli wspólnicy zdecydowali, że chcieliby stworzyć spółkę uniwersytecką, tzw. spin-out. Od zwykłej działalności gospodarczej spin-out różni się tym, że jest spółką niezależną fi nansowo i organizacyjnie od uniwersyte-tu, ale tworzoną przez jego pracowników i wykorzystującą wiedzę akademicką.
Określenie pozycji spółki względem uniwersytetu było konieczne, aby nie nastąpił konfl ikt interesów. Wspólnikom bardzo zależało na wypracowaniu ta-kiego rozwiązania, które pozwoliłoby oddzielić sprawy spółki od spraw instytutu.
W szczególności profesor, który był adresatem wielu zapytań spływających do instytutu, nie chciał, by powodzenie spółki było łączone z jego pozycją w hierar-chii uniwersyteckiej. Przyjęli więc zasadę, że spółka ma zarabiać na siebie: starać się o klientów, pozyskiwać projekty i zlecenia. Podjęli również decyzję, że siedziba spółki będzie poza instytutem, aby przyjęte rozgraniczenie było czytelne również dla innych. Teraz należało podjąć rozmowę z władzami uczelni, której tematem była forma współpracy. Odbyła się ona kilkanaście dni po rozmowach prowadzo-nych we własnym gronie. Wzięli w niej udział profesor, Szymon oraz prorektor uniwersytetu ds. rozwoju. Pierwszy wniosek, jaki wypłynął z dyskusji, był taki, że uniwersytetowi zależy w tym momencie na tworzeniu spółek technologicznych,
które poprzez sprzedaż innowacyjnych rozwiązań i patentów, adresowanych głównie do przemysłu, generowałyby zysk, w którym uczelnia miałaby swój udział.
Geografi a, zwłaszcza o nachyleniu społecznym, nie była dla uczelni atrakcyjnym polem do współpracy. Uzgodniono jednak, że – w miarę możliwości – uczelnia bę-dzie spółkę wspierać, a na pewno nie bębę-dzie przeszkadzać w jej zakładaniu.
Po uzyskaniu aprobaty od władz uczelni przyszła kolej na podjęcie kroków zmierzających do rejestracji spółki. Wiązało się to z licznymi dylematami. Pierw-szym z nich było przyjęcie odpowiedniej formy prawnej. Popularne na początku lat 90. spółki cywilne cechowały się wieloma wadami i w związku z nowelizacją
„Kodeksu spółek handlowych” od 2009 roku miały być przekształcone w spółki jawne. Taką też formę ostatecznie przyjęła założona w tym samym roku spółka RegionPlus. Zadecydowała możliwość elastycznego zarządzania fi rmą w zespole wspólników oraz brak wymagań fi nansowych związanych z założeniem fi rmy.
Nikt ze wspólników nie miał wcześniejszych doświadczeń z rejestrowaniem dzia-łalności gospodarczej, w związku z czym każdy starał się zasięgnąć rady znajo-mych: księgowych, prawników. Nie trwało to jednak zbyt długo – dużo krócej niż etap rejestracji spółki w sądzie.
Ten moment pomysłodawcy wspominali jako najtrudniejszy. Mieli problemy z uzyskaniem informacji potrzebnych do złożenia w sądzie dokumentacji. Nie ustrzegli się przez to błędów formalnych, które spowodowały, że ostatecznie re-jestracja spółki zamiast dwóch tygodni trwała dwa miesiące. Od tego momentu, już jako przedsiębiorcy, musieli się liczyć i z przeszkodami biurokratycznymi, i z ryzykiem nierentowności spółki, koniecznością ponoszenia stałych kosztów miesięcznych i innymi trudnościami. Był to jednak, jak później wielokrotnie pod-kreślał Jacek, świadomy wybór każdego ze wspólników. Pojawił się też kolejny problem – znalezienie odpowiedniej księgowej. Nie znali nikogo takiego, więc musieli się zdać na rekomendacje znajomych. Nie zawsze jednak osoby „z pole-cenia” spełniały założone kryteria. Ten etap, biorąc pod uwagę rozruch fi rmy, trwał najdłużej – znaleźli odpowiednią osobę dopiero po kilku miesiącach.
Rozpoczynając działalność, nie mieli własnego biura. Skorzystali z powierzch-ni wynajmowanej przez upowierzch-niwersytecki inkubator przedsiębiorczości, co pozwoliło na starcie znacznie ograniczyć koszty działalności. Sprzęt komputerowy z opro-gramowaniem był prywatną inwestycją każdego ze wspólników. Nie było zresztą innego rozwiązania – w przyjętej formule spółki jawnej nie mogli skorzystać z ta-kich funduszy, jakie były, przykładowo, adresowane do spółek typu start-up (tego typu przedsiębiorstwa, o profi lu przede wszystkim informatycznym, korzystały m.in. z dotacji unijnych w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospo-darka). W porównaniu z innymi dziedzinami nauki ich potrzeby w tym zakresie były jednak niewielkie i środki własne okazały się w zupełności wystarczające.
Przed przystąpieniem do działania trzeba było jeszcze było ustalić wewnętrzne reguły gry. Część z nich miała charakter bardziej formalny, a część nieformalny.
Przyjęli statut, w którym zapisali, że decyzje w sprawach strategicznych będą podejmowane głosami czterech osób, a więc większością 4 do 5. Ustalili również między sobą, że bieżącymi sprawami fi rmy będzie się zajmować osoba(y) najbar-dziej w danej momencie dyspozycyjna, posiadająca najwięcej czasu. Na początku 2011 roku „głównodowodzącymi” byli Szymon i Jacek, ponieważ pozostali dwaj koledzy pracowali nad habilitacją. Przyjmowali, że gdy oni będą pisać rozprawy habilitacyjne, ktoś inny weźmie na siebie zarządzanie sprawami bieżącymi. Dzięki takiej wymianie udawało się łączyć obowiązki naukowe i dydaktyczne z prowa-dzeniem fi rmy, a profesor, jak twierdził, nie miał do pracowników swojej jednostki żadnych zastrzeżeń. Zresztą on sam, jako kierownik instytutu, w spółce był tylko jednym ze wspólników stosunkowo najmniej zaangażowanym w codzienne spra-wy fi rmy i dlatego hierarchia uczelniana w spółce nie obowiązywała. Ustalenie ramowych zasad współpracy i dostosowanie działalności fi rmy do możliwości czasowych zespołu spowodowało, że w większości spraw wspólnicy zajmowali takie same stanowiska.
(…) wszystko, co dotychczas funkcjonowało, działo na zasadzie konsensusu, tak że właściwie nie było żadnej sprawy konfl iktowej. Nawet takiej, która by wzbudziła jakieś większe kontrowersje. Wynajdowaliśmy pewną liczbę projektów i dyskutowaliśmy, do którego się zgłosić. Bo, realnie rzecz biorąc, nie można do wszystkich, żeby potem się nie okazało, że jest więcej, niż się da zrobić. To było jedynym przedmiotem dys-kusji, ale najczęściej okazywało się, że zdecydowana większość ma określone zdanie na ten temat i nie rodziło to żadnych trudności.
Nie było też kontrowersji, jaką przygotować ofertę i do kogo ją zaadresować.
W grę wchodziła zarówno administracja państwowa i samorządowa różnych szczebli (o której wiadomo było, że potrzebuje usług eksperckich), jak i podmioty komercyjne, inwestorzy itp. Stosownie do potrzeb adresatów powstały opisy po-tencjalnych obszarów współpracy na stronie internetowej i w formie elektronicz-nych prezentacji. Przygotowany opis rozesłali m.in. do urzędów marszałkowskich, Państwowej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości, licząc co najmniej na dołączenie do listy mailingowej z informacją o przetargach. W tym czasie, nie czekając na odzew, zgłaszali się do różnych przetargów. Na początek wydawało się to najroz-sądniejszym rozwiązaniem – na podstawie Specyfi kacji Istotnych Warunków Za-mówienia (SIWZ), określającej wymagania zamawiającego względem parametrów dostarczanych produktów i usług, mogli rozpatrzyć możliwości przygotowania od-powiedniej oferty i podjąć przemyślaną decyzję, nie inwestując zbyt wiele czasu
w aktywne pozyskiwanie klientów. Zresztą prawie nikt nie odpowiedział na roze-słanie materiałów informacyjnych.
Pierwszy wygrany przetarg bardzo szybko uporządkował dalsze działania. Był ważnym sygnałem, że warto próbować. Projekt dotyczył oddziaływania środków unijnych na rozwój przedsiębiorczości w województwie lubelskim. Dobrze wyko-nane zlecenie przyniosło skutek w postaci kontaktu z zamawiającym i zaufania, które kilkakrotnie później zaowocowało otrzymaniem drogą mailową informacji na temat planowanych przetargów. Ugruntowało też w zespole poczucie pewno-ści siebie i pewnopewno-ści wybranego kierunku działań. Na razie na plan dalszy zeszła część oferty przygotowana z myślą o podmiotach komercyjnych. Pojawiły się na-tomiast kolejne przetargi ogłaszane przez różne podmioty administracji rządowej i samorządowej. Dotyczyły m.in. ewaluacji projektów realizowanych w ramach różnych programów operacyjnych. Licząc projekty wykonywane wcześniej w in-stytucie, spółka szybko zdobyła doświadczenie niezbędne do zgłoszenia udzia-łu w przetargu i w zasadzie wspólnicy musieli wybierać, w którym wziąć udział, a który „odpuścić”. Kierowali się przy tym bieżącymi możliwościami wynikający-mi z innych zobowiązań, np. na uczelni. Kontakt z zamawiającywynikający-mi utrzymywali m.in., odpowiadając na prośby o szacunkową wycenę usług badawczo-konsultin-gowych. Często prośby te były tak ogólne, że trudno było oszacować realny koszt działań. Nie to jednak było najważniejsze – liczyło się podtrzymanie kontaktu.
Dzięki takim zaproszeniom mogli wiedzieć czasami z wyprzedzeniem, że jest pla-nowany jakiś przetarg w danej dziedzinie, nawet jeśli ostatecznie nie dochodziło z braku środków do jego ogłoszenia lub zakres prac okazywał się niemożliwy do zrealizowania ze względu na ograniczenia czasowe.
Początkowe powodzenie w przetargach rozwiało co prawda część obaw, jakie mieli, zaczynając działalność, co nie znaczy, że zlikwidowało różne trudności. Jed-ną z nich była specyfi ka pracy z urzędnikami. Bardzo często (choć nie zawsze) kontakt z nimi w trakcie realizacji zadania ograniczał się do odpowiedzi na zapy-tanie ofertowe, podpisania umowy i przesłania raportu końcowego. Było to szcze-gólnie uciążliwe na etapie rozpoznania potrzeb strony zamawiającej.
(…) to było dla nas nowe doświadczenie i nie wiedzieliśmy, co za każdym razem może się pojawić… bo z urzędnikami jest taki problem, że czasami trudno się domyślić, cze-go oni oczekują… To znaczy na podstawie tecze-go, co zamawiający zaprezentuje, mamy jakieś swoje wyobrażenie na temat rezultatu badania, ale nie zawsze zgadza się to z tym, czego oni oczekują… Czasami zamawiający nie potrafi tego jednoznacznie prze-kazać. Może to my powinniśmy czasami bardziej tego wymagać, na początku, gdy jest więcej spotkań… bo sami urzędnicy rzadko to proponują, czasami w ogóle… Albo jest jakieś tam spotkanie, albo go nie ma… Trzeba ustalić jakieś wspólne wersje, bo potem
przychodzi pierwsza wersja raportu końcowego i okazuje się, że nie do końca o to chodziło. Czasami urzędy mają jakieś konkretne oczekiwania, a czasami z ich strony nie ma partnera do rozmowy. Zdarza się, że delegują urzędnika niższego szczebla…
a jemu nie zależy. Niekiedy rzeczywiście byłoby fajnie pogadać z jakimiś dyrektorami, kimś, kto podejmuje decyzje…
Nie zdarzyło się, by strona zamawiająca nie przyjęła wykonanego dzieła, zda-rzały się natomiast bardzo szczegółowe nieraz uwagi, przeważnie o charakterze formalnym, a nie merytorycznym. W takich sytuacjach wspólnicy najbardziej odczuwali brak doświadczenia związanego z wewnętrzną logiką urzędu, z obo-wiązującymi procedurami, do których wykonawca chcąc nie chcąc musiał się dostosować.
Z reguły gdy zamawiający przysyła nam uwagi, to zwykle są one bardzo techniczne i wynikają ze specyfi ki urzędu. Na przykład napisaliśmy, że to był konkurs nr KR65/23, a oni poprawiają, że to było KR65/24. Nie ma dyskusji merytorycznej… Niekiedy się zastanawiamy, czy te raporty, do których trzeba się przecież przyłożyć, są w jakiś sposób przez nich wykorzystywane. Zdarzają się też uwagi pozbawione podstaw merytorycznych. Teraz akurat muszę wytłumaczyć, że jeżeli raport ma być oddany do 15 grudnia, to nie może obejmować wszystkich wydarzeń do końca roku. Zama-wiający zgłosił uwagę, że badanie ma obejmować lata 2004–2010, ale ponieważ za-mówili je w drugiej połowie roku i do 15 grudnia trzeba było raport oddać, to około 15 października zamknęliśmy bazę danych. Ale oni twierdzą, że powinny w niej być wszystkie dane do końca roku.
Okazało się również, że nie ma większego sensu robić więcej ponad to, co zapisano w umowie lub kryteriach przetargowych. Choć po krótkim czasie Re-gionPlus mogło się pochwalić znacznym doświadczeniem w realizacji projektów eksperckich, przesyłając komplet dokumentów wraz ze zgłoszeniem do przetargu, wspólnicy ograniczali się do wymienienia dwóch–trzech projektów: akurat tyle, ile było wymagane. Wyjątek stanowiły sytuacje, gdy nie było pewności, że zrealizo-wany projekt spełnia kryteria zapisane w SIWZ. Śmiejąc się, Szymon wspominał historię, gdy realizowali projekt o wyższej niż przeciętna wartości fi nansowej:
To był raport trochę większy niż standardowy, również w sensie fi nansowym, więc stwierdziliśmy, że nie wypada za takie pieniądze oddawać zwykłych 100 stron. Napi-saliśmy więc 250 stron i pierwsza uwaga zamawiającego była taka, że chcieliby, aby raport miał jednak 150 stron. Nauczyliśmy się, że nie ma sensu na siłę udowadniać, iż jesteśmy naukowcami i potrafi my na każdy temat napisać 500 stron. Dla nich
rzeczy-wiście jest ważne, żeby raport miał 100–150 stron, żeby oni to mogli sobie przeczytać i żeby rzeczywiście było to dla nich użyteczne.
Poza dodatkową energią, jaką wyzwolił pierwszy sukces, pierwszy przetarg wy-grany pod szyldem RegionPlus odegrał jeszcze jedną ważną rolę. Mimo że wspól-nicy mieli już okazje wcześniej ze sobą współpracować, musieli uzgodnić między sobą jakiś podział zadań. W tym sensie pierwszy projekt był testem organizacyjnej sprawności fi rmy. Ustalili, że w każdym projekcie powinna być określona rola ko-ordynatora organizacyjnego i koko-ordynatora merytorycznego. W mniejszych pro-jektach role te mogła pełnić jedna osoba, większe projekty wymagały podziału ról pomiędzy dwoma osobami. Koordynator organizacyjny miał być odpowiedzialny m.in. za kontakt z klientem, monitorowanie postępów pracy zespołu i pilnowanie terminów wykonania zadania. Koordynator merytoryczny zaś odpowiadał za ostateczny kształt narzędzi badawczych, wnioski z analizy, treść raportu końco-wego i jego redakcję. Spraw organizacyjnych było raz mniej, raz więcej – w dużej mierze zależało to od konkretnego zamówienia:
W jednym przypadku, gdy realizowaliśmy większy projekt, wszystkimi kontaktami zajmował się kolega Jacek. Panie ze strony zleceniodawcy były bardzo nieufne, wy-jątkowo nieufne… Była to chyba jakaś forma kontroli, sprawdzali, czy na pewno robi-my to, do czego się zobowiązaliśrobi-my, czy na pewno pojechaliśrobi-my, czy na fokusie był catering i takie rzeczy… Sprawdzały wszystkie szczegóły.
W jednym przypadku, gdy realizowaliśmy większy projekt, wszystkimi kontaktami zajmował się kolega Jacek. Panie ze strony zleceniodawcy były bardzo nieufne, wy-jątkowo nieufne… Była to chyba jakaś forma kontroli, sprawdzali, czy na pewno robi-my to, do czego się zobowiązaliśrobi-my, czy na pewno pojechaliśrobi-my, czy na fokusie był catering i takie rzeczy… Sprawdzały wszystkie szczegóły.