na styku biznesu i nauki - Nowe perspe- kty- wy

Pierwszy kontakt Krzysztofa Brocławika ze szkolnictwem wyższym to oczy-wiście czas studiów (psychologia). Po studiach – gdy podjął decyzję, że świat nauki to będzie także jego świat – został pracownikiem Zakładu Psychologii Ogólnej Uniwersytetu Jagiellońskiego. Na początku lat 90. przeszedł do nowo powstałej Szkoły Zdrowia Publicznego, która była wspólnym przedsięwzię-ciem Akademii Medycznej i Uniwersytetu Jagiellońskiego. Skusiło go wyzwa-nie postawione przed tą instytucją: reformowawyzwa-nie systemu ochrony zdrowia.

Dyscyplinami naukowymi, którymi wtedy się zainteresował i którym pozostał wierny na wiele lat, były psychologia społeczna i zarządzanie. Napisał kilka publikacji naukowych, a największym powodem do dumy był dla niego roz-dział napisany we współpracy z Edwardem Nęcką dotyczący synektyki. Do dzisiaj nikt lepiej jej nie opisał, a to było dwadzieścia lat temu – mówił po latach Krzysztof Brocławik.

Co ciekawe jedna z pozycji w jego naukowej bibliografii dotyczyła mikro-elektroniki. Powstała we wczesnym okresie akademickiej aktywności Krzysz-tofa Brocławika, kiedy Uniwersytet Jagielloński oraz Politechnika Wrocławska (ściślej: Zakład Psychologii Ogólnej UJ i Zakład Badań Prognostycznych PW) współpracowały w ramach tzw. szkół twórczości. Współpraca polegała na tym, że w ramach sesji wyjazdowych spotykali się wrocławscy inżynierowie głowią-cy się nad problemami naukowo-technicznymi oraz krakowsgłowią-cy psychologo-wie, specjaliści od kreatywności, którzy opierając się na wypracowanych przez siebie metodach i narzędziach, pomagali kolegom z Dolnego Śląska w twór-czej pracy nad bardzo konkretnymi zagadnieniami. Był to również moment, kiedy Krzysztof Brocławik rozpoczął zgłębianie szczególnie interesujących go tematów, takich jak zjawisko kreatywności, procesy grupowe, dynamika ma-łych grup, kreatywność w mama-łych grupach, efektywność mama-łych grup, wpływ mniejszości i większości w obrębie małych grup, konformizm.

Sytuacja życiowa szybko wymusiła na młodym akademiku konieczność poszukiwania innych, pozauczelnianych źródeł dochodu.

Nauka pierwszoligowa wymaga stuprocentowego zaangażowania – mówił Krzysztof Brocławik – a ja miałem zawsze taką sytuację życiową, że nie mogłem sobie na to pozwolić. Po prostu zawsze utrzymywałem kogoś i nadal utrzymuję, zawsze potrze-bowałem dla kogoś pieniędzy i dla siebie też.

Okazało się, że powstający właśnie rynek szkoleń potrzebuje ludzi o umiejęt-nościach wypracowanych w trakcie wspomnianych wyżej szkół twórczości. Tak oto Krzysztof Brocławik rozpoczął swoją karierę trenera-szkoleniowca.

Pierwsze zlecenie szkoleniowe zrealizował dla warszawskich nauczycieli.

Współpracował wtedy z zespołem kilku innych psychologów, tematem wiodącym była twórczość, a zajęcia zakończyły się sukcesem. Następne szkolenia również opierały się na jego osobistych zainteresowaniach naukowych, tj. szeroko poję-tym zarządzaniu i psychologii, oraz uczelnianych doświadczeniach dydaktycz-nych, których nazbierało się już bardzo dużo. Szkolenia prowadził albo wprost dla organizacji, albo współpracując z instytucjami szkolącymi, realizując zlecenia dla ich klientów. W dużej mierze korzystał z doświadczeń szkół twórczości z okresu współpracy krakowsko-wrocławskiej. Dużo też wniosła w jego warsztat trenerski brytyjska inicjatywa „Matrik – Management Training for Krakow and Region”, w ra-mach której Brytyjczycy szkolili polskich trenerów. Krzysztof Brocławik chętnie uczestniczył w pięcioletnim programie; miał też okazję nauczyć się w Mancheste-rze, jak szkolenia robi się na Wyspach.

Pomimo rosnącej fascynacji szkoleniami Krzysztof Brocławik nie porzucił jed-nak swojej pierwszej pasji – nauki. Nadal czynnie angażował się w funkcjonowa-nie uniwersyteckiej społeczności, prowadził zajęcia i rozwijał naukowo, przygoto-wując się do uzyskania tytułu doktora. Praca powstała ostatecznie, kiedy nawet najbardziej życzliwi przyjaciele przestali na to liczyć, w nietypowych, czy może właśnie w typowych okolicznościach.

Siadłem na sześć tygodni i napisałem tekst – wspomina dziś dr Krzysztof Brocławik. – Ponieważ moja partnerka stwierdziła, że pracuję wyłącznie po to, żeby mieć wakacje, więc uznała, że nie pojedziemy na urlop, jeśli nie oddam pracy doktorskiej. I tak się stało! Już mieliśmy bilety na prom na Wyspy Alandzkie, na 15 sierpnia, a 14 sierpnia w nocy skończyłem doktorat.

Dr Brocławik współpracował także z wieloma uczelniami, m.in. z Uniwersyte-tem Jagiellońskim, Wyższą Szkołą Biznesu – National Louis University w Nowym Sączu, Szkołą Wyższą Psychologii Społecznej w Warszawie oraz we Wrocławiu, Wyższą Szkołą Europejską im. ks. Józefa Tischnera w Krakowie, Krajową Szko-łą Administracji Publicznej w Warszawie. W 2010 roku zorganizował w Nowym

Sączu doroczną konferencję Polskiego Stowarzyszenia Psychologii Społecznej.

Z większością wspomnianych wyżej instytucji był w ciągłym kontakcie.

Dr Krzysztof Brocławik był – jak sam o sobie mówił – naukowcem drugoligo-wym. To pochodna sytuacji, w której – z rozmaitych przyczyn, bynajmniej nie wyłączne zarobkowych – trzeba było rozdzielać swoją dobę między kilka pól ak-tywności. Pomimo potężnego dyskomfortu taki stan rzeczy pozwalał mu na obser-wację z pewnym dystansem polskiego systemu szkolnictwa wyższego. Refl eksje, jakie na podstawie tych obserwacji powstały, trudno uznać za optymistyczne. Sy-stem rozwoju naukowego, wynagrodzenia, motywacja naukowców, jakość zajęć dydaktycznych, nienadążanie za standardami światowymi, zarządzanie nauką i instytucjami naukowymi, metody studiowania, poziom intelektualny nowych pokoleń studentów… wszystkie te obszary funkcjonowania polskiego szkolnictwa wyższego wymagały – zdaniem dr. Krzysztofa Brocławika – gruntownej i realnej reformy. Mimo to z zaangażowaniem prowadził wykłady, ćwiczenia, seminaria.

Jego studenci dorobili się już kilku obronionych doktoratów, a niektórzy zdąży-li się nawet habizdąży-litować. Dużo czasu poświęcał zwłaszcza studiom i studentom podyplomowym. Jak twierdził, studia podyplomowe stworzyły się same dzięki potencjałowi wielu uczelni, a przede wszystkim dzięki potrzebom studentów. Ta specyfi czna forma studiowania, w której słuchacze szczególnie uważnie i świa-domie wybierali kierunki, wiązała się z dużym wysiłkiem merytorycznym i me-todologicznym ze strony wykładowców. Ale i partner po drugiej stronie katedry był zupełnie innym, niezwykle wartościowym studentem.

Dr Krzysztof Brocławik miał pewność, że broni się na rynku jako dydaktyk aka-demicki. Przyczynami takiego stanu rzeczy było nieustające aktualizowanie swojej wiedzy naukowej, równoległy rozwój trenerski, co pozwalało w dydaktykę zaprząc nowoczesne formy pracy stosowane w szkoleniach biznesowych, osobiste doświad-czenie z zakresu zarządzania i wreszcie – doświadczenia z życia swoich klientów.

Mam takie źródła informacji, mam takie przykłady, których akademik nigdy nie będzie miał – podkreśla dr Krzysztof Brocławik – pracuję dla takich fi rm, przedsię-biorstw i korporacji, do wnętrza których student nigdy nie dotrze. Zwłaszcza na po-ziomie zarządu. iem, jakie oni mają problemy, szkolę ich, rozmawiam z nimi.

Jak do tego doszło?

Dr Krzysztof Brocławik, naukowiec i trener, oraz Nina Dragosz, zdolna mene-dżerka i trenerka, spotkali się na jednym z kierunków studiów podyplomowych.

Choć byli wtedy po dwóch stronach katedry, szybko nawiązali współpracę w za-kresie szkoleń. Wkrótce doszli do wniosku, że – w sensie biznesowym – mogą le-piej i pełniej wykorzystać możliwości rynku oraz swój potencjał.

Jako szkoleniowiec byłem wolnym strzelcem, kiedy Nina Dragosz – moja wspólnicz-ka – uświadomiła mi pewne reguły funkcjonowania biznesu. Dobrze się złożyło, bo już mieliśmy pierwszego znakomitego klienta. To nas tak zmotywowało, że w cią-gu tygodnia założyliśmy, działającą z sukcesem od 12 lat, fi rmę szkoleniową Grupa Trenerska Mentor

– wspominał tamte czasy Krzysztof Brocławik. „W ciągu tygodnia” to nie barwna metafora. Spółka cywilna GT Mentor powstała w 1999 roku w ciągu kilku dni; kapi-tał zakładowy stanowił wtedy równowartość kompletu opon. Wspólnicy nie mieli jeszcze oczywiście biura, sprzętu, współpracujących trenerów etc., ale w branży szkoleniowej takie kwestie miały w owych, ciągle pionierskich czasach, charakter drugoplanowy. Liczyły się umiejętności, pomysły i gotowość do bardzo ciężkiej pracy. Z drugiej strony również jakość zrealizowanych zleceń oraz klienci w do-tychczasowym portfolio.

Zleceniodawca, dla którego GT Mentor zrealizowała swoje pierwsze, zinstytu-cjonalizowane szkolenia, był dawnym klientem dr. Krzysztofa Brocławika; współ-pracowali ze sobą jeszcze w czasach freelancerskich. Była to duża ogólnopolska fi rma branży elektroenergetycznej sektora publicznego. Przedsiębiorstwo to okazało się zresztą dobrym klientem i współpraca trwała długo. Po pierwszym, dużym kliencie wkrótce pojawili się kolejni: inne fi rmy z branży energetycznej, regionalne, ogólnopolska i niepubliczna stacja telewizyjna, hotel należący do międzynarodowej sieci… Doszły do tego zlecenia z uczelni – głównie niepub-licznych – dotyczące współpracy w formule studiów podyplomowych. Wzrost liczby i jakości klientów umożliwił oczywiście rozwój infrastrukturalny i perso-nalny fi rmy.

Kamieniem milowym w jej rozwoju była decyzja o rozszerzeniu działalności o realizację projektów szkoleniowo-rozwojowych dofi nansowywanych z środków europejskich. W połowie pierwszej dekady XXI w. GT Mentor przygotowała pierw-sze wnioski aplikacyjne, planując zrealizować pierwpierw-sze dofi nansowane projekty szkoleniowe. Udało się. Jednocześnie specyfi ka zarządzania projektami europej-skimi wymogła na fi rmie uporządkowanie kwestii proceduralnych, księgowych i biurowo-administracyjnych. Ale dofi nansowanie z środków Unii Europejskiej pomogło fi rmie wykonać również kolejny krok na drodze rozwoju infrastruktury oraz zasobów trenerskich. W ramach projektu staży dla pracowników naukowych, realizowanego przez Małopolską Agencję Rozwoju Regionalnego, Mentorowi udało się nawiązać współpracę z niezwykle wartościowym dla fi rmy, młodym, ale znanym i cenionym naukowcem pracującym nad inteligencją emocjonalną.

Niezależnie więc od różnych opinii na temat projektów europejskich Mentor wy-korzystywał szanse, jakie fundusze europejskie dawały.

GT Mentor SC była fi rmą małą, ale dynamiczną – brała udział w przetargach, konkursach, nawiązywała kontakty z potencjalnymi zleceniodawcami przy każdej możliwej okazji, nie wyłączając studiów podyplomowych, na których trenerzy pro-wadzili zajęcia. Po latach mogła się pochwalić silną pozycją merytoryczną, znako-mitą kadrą oraz ogromnym doświadczeniem, ale także przestronną siedzibą w Kra-kowie z dobrze wyposażonym biurem i zapleczem administracyjno-logistycznym.

Wielokrotnie konstruowano strategię fi rmy. Plany układano na nie dłużej niż 3 lata głównie ze względu na dużą dynamikę ustawodawczą w Polsce i związane z tym niespodzianki dla przedsiębiorców. Wszelkie działania i inicjatywy były na bieżą-co monitorowane i analizowane. Regularne spotkania zespołu dostarczały właści-cielom fi rmy dodatkowego feedbacku. Wszelkie zmiany w funkcjonowaniu spółki były więc wprowadzane na bieżąco i w odpowiedzi na realne potrzeby. System się sprawdzał. Każdy kolejny rok był lepszy – pod względem inicjatyw i sukcesów – od poprzedniego. Firma rozwija się więc na drodze ewolucji, a nie rewolucji.

Niezależnie od kierunków rozwoju w GT Mentor najważniejszym obszarem było samodoskonalenie trenerów. Nie możesz być niedouczony, jak chcesz uczyć innych – powtarzała często Nina Dragosz. Firma nie organizowała rekrutacji, lecz sama wyszukiwała dobrych trenerów; jednym z najważniejszych warunków pod-jęcia współpracy była chęć trenera do ciągłego rozwoju. GT Mentor stwarzał zresz-tą atmosferę sprzyjającą poszerzaniu kompetencji personelu: właściciele fi rmy zachęcali nie tylko słowem i własnym przykładem, ale również chętnie wspierali pracowników fi nansowo lub pozafi nansowo, jeśli jakaś inicjatywa mogła być dla fi rmy korzystna. Pracownicy Mentora mogli więc liczyć na dofi nansowanie, wolny lub elastyczny czas pracy w przypadku uczestniczenia w programach szkolenio-wych, pisania prac na stopień naukowy czy naukę na studiach podyplomowych.

Kadra trenerska starała się też być na bieżąco z wszelkimi nowościami ze świata szkoleń, i to nie tylko w kraju, ale również w skali międzynarodowej. Członkowie zespołu korzystali z okazji do wyjazdów zagranicznych, fi rma wykupywała zagra-niczne licencje na narzędzia szkoleniowe, trenerzy poznawali gry menedżerskie, prenumerowane były czasopisma i publikacje.

Gdyby przyjrzeć się kategoriom kosztów w GT Mentor, to można wskazać trzy głów-ne – opowiadała Nina Dragosz, współwłaścicielka GT Mentor – pierwszy koszt to wynagrodzenia, drugi to benzyna, bo szkolenia wiążą się z licznymi i dalekimi po-dróżami, trzeci to książki.

Dążenie do nieustającego rozwoju dotyczyło także merytorycznej strony ofero-wanych usług. I tak na przykład we współpracy z Wyższą Szkołą Europejską im. ks.

J. Tischnera uruchomiony został nowatorski kierunek studiów podyplomowych

„Coach i Trener”. Trenerzy GT Mentor opracowali i uruchomili Akademię Mistrzów Treningu, a w tym specjalną formułę szkoleń dla doświadczonych trenerów. Tre-nerzy i współpracownicy zrealizowali projekt poświęcony inteligencji emocjo-nalnej – przeprowadzony dzięki wsparciu środków europejskich. Wdrożyli nowe narzędzia szkolenia trenerów, takie jak poligon dla początkujących, etiudy szko-leniowe dla szkolących się czy zaadaptowane z praktyki terapeutycznej na po-trzeby szkoleń superwizje. Przykładów nowych rozwiązań było wiele. Wszystkie innowacje miały jednak wspólny mianownik: choć w linii prostej nie pochodziły ze świata nauki, zawsze były z nim związane.

GT Mentor oferowane przez siebie szkolenia budowała na solidnym fundamen-cie naukowym. Dr Krzysztof Broclawik na pytanie, jak blisko (w skali 1–5) fi rma współpracowała z nauką, odpowiadał bez wahania: Mentor – na 4. Trenerzy wy-chodzili z założenia, że skoro poznanie naukowe ma przybliżać ludzkość do do-skonałości, to wykorzystywanie nauki do uczenia ludzi jest oczywiste. Na pytanie, z jakich dyscyplin naukowych fi rma czerpała najczęściej, dr Krzysztof Brocławik wskazywał wprost: psychologia społeczna, psychologia, psychologia kliniczna, zarządzanie, socjologia, ekonomia.

GT Mentor nie był zwykłą fi rmą na rynku szkoleń – od początku miał ambicje, by wyznaczać standardy i wytyczać nowe szlaki. Chociaż nieustającym proble-mem dla zarządu fi rmy była wciąż za mała aktywność trenerów w zakresie publi-kacji, to zespół Mentora był aktywny w środowisku trenerskim. Firma była współ-założycielem Polskiej Izby Firm Szkoleniowych, zaś jej pracownicy angażowali się w funkcjonowanie rozmaitych organizacji branżowych w tym m.in. Stowarzysze-nia Konsultantów i Trenerów ZarządzaStowarzysze-nia MATRIK.

Czy niewątpliwy sukces GT Mentor mógł powielić każdy naukowiec? Właści-ciele Mentora nie byli zgodni. Dr Krzysztof Brocławik twierdził, że do działalno-ści biznesowej predyspozycje ma raczej mniejszość niż większość naukowców, co wiąże się z pewnymi cechami charakteru warunkującymi przedsiębiorczość.

Nina Dragosz z kolei uważała, że każdy naukowiec ma szanse zrobienia kariery również poza uczelnią, pod warunkiem że podejmie wysiłek sprzedania swojej wiedzy i dokonań naukowych osobom, grupom i organizacjom, które mogą z tego skorzystać. Korzyść będzie obopólna. Znany w nauce jest „efekt ferrari”. Pierwszy ferrari, który pojawia się na parkingu uniwersyteckim, działa cuda. Motywuje na-ukowców uczelni do zwiększonego wysiłku mierzonego liczbą publikacji, grantów, tempem zdobywania stopni naukowych, bo wszyscy chcą mieć swoje ferrari!

Spójne u założycieli GT Mentor były natomiast opinie dotyczące rozpoczyna-nia działalności gospodarczej: według nich najważniejszy był dobór współpracow-ników – ludzi na których można polegać – a także determinacja i odwaga w podej-mowaniu decyzji oraz realizacji planów.

Żeby się nie bać i nie zrażać trudnościami – radził dr Krzysztof Brocławik. – To jest wiadoma sprawa. Pierwsze 30 lat trzeba zapieprzać, potem można wyluzować: to dotyczy nauki i biznesu w równym stopniu.

Obowiązki uczelniane, obowiązki wobec fi rmy, obowiązki wobec klientów, obowiązki rodzinne… Nie da się ukryć, że taki tryb życia nie należał do najspokoj-niejszych.

Nie mam w gruncie rzeczy życia prywatnego – przyznawał Krzysztof Brocławik – nie mam życia kulturalnego, pracuję na okrągło, w czasie wakacji mam dwa tygodnie wolnego. To jest cena, którą się płaci. Przejeżdżam 50 tys. km rocznie samochodem.

Tyle co taksówkarz w małym miasteczku, czyli samochód mam zdarty po 5 latach, muszę go wymienić, bo się do niczego nie nadaje.

Współpraca z klientami w całej Polsce wymagała dużej mobilności i dynamiki działania. Odbijało się to także – niestety – na zdrowiu niezależnie od ciągle podej-mowanych prób regularnego pływania, biegania czy uprawiania innych ćwiczeń.

Jak twierdził sam zainteresowany, taki tryb funkcjonowania jest możliwy dzięki:

końskiemu zdrowiu i motywacji. Jak się okazało, mam bardzo odporny organizm, te-raz widoczne są pewne symptomy zużycia, ale w sumie jestem niezwykle odporny.

Rzadko choruję, mało śpię, umiarkowanie rozbijam samochody. Nie jest tak, że nie rozbijam, rozbijam. Ale stosunkowo rzadko. No i mam motywację.

Komentarz

Historia Niny Dragosz i Krzysztofa Brocławi-ka oraz Grupy Trenerskiej Mentor to cieBrocławi-kawy przykład kilkukrotnego krzyżowania się dróg świata akademickiego i biznesu z pożytkiem dla wszystkich zainteresowanych stron.

Ciekawe, że – planowo czy dziełem przypad-ku – wzajemne relacje naukowo-biznesowe funkcjonowały bardziej na zasadzie selek-cji pozytywnej niż negatywnej. Do świata

akademickiego przepływały więc elemen-ty nowoczesnych metod szkoleniowych, aktualne i realne przykłady z praktyki bi-znesowej czy doświadczeni trenerzy. W dru-gą stronę transferowane były wyniki badań i najnowsze teorie z interesujących trene-rów dyscyplin naukowych.

Trochę okoliczności historyczno-loso-we, a trochę przypadek sprawiły, że młody

niejsze – być jednym z liczących się graczy w swojej branży na rynku.

Dobry pomysł, determinacja, talent, do-świadczenie, mnóstwo wysiłku, trochę szczęścia… Z punktu widzenia tak pracują-cych osób istotne są jednak także koszty ta-kiej działalności – zawodowe (niespełnione do końca ambicje naukowe) i prywatne (ob-ciążający tryb życia). Wybrana ścieżka oka-zuje się prowadzić przez terytoria na grani-cy dwóch światów (biznesu i nauki). Z jednej strony z każdego z nich można skorzystać, zachowując jednocześnie dość dużą dozę swobody zawodowej i intelektualnej. Jed-nocześnie trzeba jednak większej uwagi, by rozumieć logikę obydwu „światów”, i więk-szego wysiłku, by w obydwu sferach odno-sić sukcesy, tak jak to się działo w przypad-ku dr. Krzysztofa Brocławika i GT Mentor.

Studium przypadku i komentarz:

Łukasz Leszczyński naukowiec musiał podjąć radykalne kroki,

których celem było zwiększenie stabilizacji fi nansowej i uniezależnienie się od stosun-kowo skromnego wynagrodzenia akademi-ckiego. Doszło do sytuacji, w której osoba zajmująca się na co dzień naukami społecz-nymi postanowiła na nich uczciwie zarobić (cel pragmatyczny), jednocześnie aplikując je do praktyki gospodarczej (cel misyjny). To sytuacja interesująca, bo taki tok wydarzeń bardziej typowy jest w przypadku nauk ści-słych, technicznych czy biologicznych.

Istotną przewagą konkurencyjną fi rmy GT Mentor było stawianie na naukę jako moc-ny fundament realizowamoc-nych szkoleń. Za-pewne doraźnie nie zawsze się to kalkulo-wało fi nansowo, szczególnie w porównaniu z konkurencją, która często funkcjonowała bardziej odtwórczo i zachowawczo. W ska-li strategicznej pozwalało jednak fi rmie bu-dować profesjonalny wizerunek i korzyst-nie się wyróżniać. I – co zapewne

najważ-Będąc uczniem dobrego warszawskiego liceum, Tomasz Jędrkiewicz czytał między innymi Lévi-Straussa i bardziej przystępne pozycje z zakresu psy-chologii społecznej. Czytałem, podobało mi się. Wydawało mi się, że jest to faj-ne, trafiało w mój poznawczy temperament, bo ciekawości świata nigdy mi nie brakowało. Wybór socjologii jako kierunku studiów był czymś oczywistym i wiązał się z wizją pracy w agencji reklamowej – ta branża na początku lat 90. XX wieku przedstawiała się wyjątkowo atrakcyjnie. Jak wspominał później Jędrkiewicz:

Była taka super „hej do przodu”, wydawało się, że otworzył się niesamowity, zupeł-nie nowy świat. Zupełzupeł-nie nowe przestrzezupeł-nie funkcjonowania społeczeństwa i ryn-ku. Nagle pojawił się rynek, masowa komunikacja, reklamy. To było coś bardzo nowoczesnego i aspiracyjnego. Wydawało się, że można tam zarabiać gigantyczne pieniądze. Z jednej strony ciekawe, z drugiej nowoczesne, z trzeciej – no właśnie, opłacalne po prostu. I jakoś mi tak wyszło, że gdy skończę socjologię, to będę miał odpowiednie przygotowanie, żeby zajmować się czymś takim jak reklama.

Pierwszy rok studiów był czasem odkrywania, poznawania i wielkiej fascy-nacji socjologią oraz antropologią. Nagle ukazało się mnóstwo nowych możli-wości, mnóstwo interesujących tematów, którymi można było się zająć, oraz wspomagających poznanie narzędzi. Wówczas powstawały pierwsze autorskie pomysły i inicjatywy zmierzające do opisywania w sposób

W dokumencie Nowe perspe- kty- wy (Stron 174-200)