i jego drużyna - Nowe perspe- kty- wy

Nowy start

W październiku 1999 roku w Instytucie Socjolo-gii UJ zaszły poważne zmiany. Z Zakładu Gospo-darki i Edukacji, prowadzącego specjalność „so-cjologia gospodarki i badania rynku”, przeszedł do nowo powstałego Wydziału Zarządzania i Komunikacji Społecznej dotychczasowy szef prof. Jan Jerschina. Razem z profesorem ode-szli właściwie wszyscy jego współpracownicy – z wyjątkiem dr. Jarosława Górniaka.

Jarosław Górniak miał wtedy 37 lat. Swoją przygodę z socjologią rozpoczął kilkanaście lat wcześniej, w pierwszej połowie lat 80. Był w trakcie swoich pierwszych studiów na kra-kowskiej Akademii Ekonomicznej, choć po-łączenie obu kierunków wynikało już wtedy z jego intuicji badawczych.

Nie powiem, żeby sam pomysł studiowania socjo-logii był we mnie od początku, ale żywiłem zainte-resowania społeczne. Zainteresowanie problema-mi społecznyproblema-mi spowodowało, że poszedłem na

ekonomię. Miałem przekonanie, któremu do dziś jestem wierny, że rozumienie zasad gospodarczych jest potrzebne, aby dobrze rozumieć to, co się dzieje w społeczeństwie.

(Jarosław Górniak)

Górniak od początku miał szczęście do promotorów naukowych. Zaraz po stu-diach na Akademii Ekonomicznej rozpoczął pracę jako asystent stażysta na zapro-szenie prof. Jerzego Altkorna, ówczesnego rektora AE specjalizującego się w tema-tyce przedsiębiorstw handlowych. Aktywnie współpracował też z prof. Jerzym Mikułowskim-Pomorskim, zarówno naukowo, jak i w ramach organizacji AIESEC.

Pomysł studiowania socjologii powstał m.in. pod wpływem zajęć prowadzonych w AE przez ówczesną dr Annę Karwińską. Po zakończeniu w 1986 roku rocznego stażu Górniak przeniósł się do Instytutu Socjologii UJ, zachęcony przez kierowni-ka Zakładu Socjologii Wychowania prof. Jana Jerschinę. Górniak poznał Jerschinę na wykładach dotyczących wstępu do socjologii oraz problemów współczesnego społeczeństwa polskiego. Znajdujące się w nazwie zakładu Jerschiny „wychowa-nie” nie było zresztą bez znaczenia dla aktywnego byłego instruktora harcerskie-go w stopniu harcmistrza, działająceharcerskie-go m.in. w NZS czy samorządzie studenckim.

W późniejszym okresie zainteresowania Jerschiny ewoluowały w stronę kwestii ekonomicznych, co było zgodne z zainteresowaniami Górniaka, a także z wyda-rzeniami w Polsce – początkiem transformacji i reformami Balcerowicza. W poczet swoich akademickich mistrzów Górniak zaliczał jeszcze profesora Piotra Sztomp-kę, konsekwentnie wybierał wszystkie prowadzone przez niego kursy.

Zaraz po przedterminowo zakończonych studiach socjologicznych, w marcu 1987 roku Górniak wyjechał na stypendium GFPS do Kolonii, gdzie zetknął się z prof. Renate Mayntz, wybitną niemiecką socjolog organizacji. Jej seminarium zainspirowało temat pracy doktorskiej, którą napisał o innowacjach w organi-zacjach gospodarczych, a więc znowu na styku socjologii i ekonomii. Górniak zresztą bywał w Niemczech już wcześniej, zaliczając praktyki w ramach studiów ekonomicznych, m.in. w Deutsche Bank, co znalazło odzwierciedlenie w jego pracy magisterskiej dotyczącej antyinfl acyjnej polityki pieniężnej niemieckiego banku federalnego w świetle teorii monetarystycznej. Ta naukowa fascynacja pie-niądzem znalazła później swoje zwieńczenie w habilitacji Górniaka – monografi i My i nasze pieniądze. Górniak podróżował też do USA, gdzie realizując projekty, poznawał metodologiczne nowinki.

Jednak w 1999 roku przyszły założyciel Centrum Ewaluacji i Analiz Polityk Publicznych był jeszcze bez habilitacji (rozprawę napisał już w roku 1997, ale nie miał czasu na poprawki, zaangażowany w międzynarodowe projekty w UNU/WI-DER i UNDP) i bez zespołu. Kuratelę nad rudymentarnym „zakładem” sprawował przez rok prof. Krzysztof Frysztacki.

Praktyka

W 2000 roku Górniak uzyskał habilitację i objął kierownictwo zakładu. Szybko ściągnął dwie młode współpracowniczki – jedna miała się zająć jakościowymi me-todami badań społecznych (dr Barbara Worek), druga – zaproszona z warszawskiej SGH – tak zwaną „ilościówką” (dr Jolanta Perek-Białas).

Górniak i Worek byli zaprawieni w badaniach rynku i opinii społecznej. Do-świadczenie w tym zakresie gromadzili, współpracując z założoną przez prof.

Jerschinę na początku lat 90. fi rmą badawczą Instytut Badań Rynku i Opinii „CEM”

(skrót od Central European Market), a Górniak, po rozstaniu z CEM w 1996 roku, został m.in. konsultantem fi rmy SPSS, wchodzącego na polski rynek czołowego producenta oprogramowania do statystycznej analizy danych. Ta współpraca miała charakter badawczo-rozwojowy, Górniak współtworzył m.in. nowe rozwią-zania analityczne dla biznesu. Prowadził też szkolenia i był współautorem pod-stawowego podręcznika do obsługi programu. Napisał go wspólnie z Januszem Wachnickim, wcześniej swoim studentem, a później dyrektorem SPSS Polska ds. konsultingu i szkoleń. Wysiłek dydaktyczny zakładu był wtedy zorientowany na podtrzymanie w Instytucie Socjologii specjalności badawczo-gospodarczej, przekształconej następnie w specjalizację „badania społeczne i analiza danych”

na studiach II stopnia, co również w naturalny sposób wpłynęło na wybór tema-tów badawczych.

Z perspektywy Centrum szczególnie istotne było jednak zaangażowanie Gór-niaka w ważny projekt UNDP. W 1999 roku (wtedy jeszcze) dr Jarosław Górniak zo-stał zaproszony przez główną kwaterę UNDP w skład międzynarodowego zespołu sześciu ewaluatorów światowego programu walki z ubóstwem Poverty Strategies Initiative. Był to efekt jego wcześniejszej pracy w ramach projektu w helsińskim Światowym Instytucie Badań nad Ekonomiką Rozwoju Uniwersytetu Narodów Zjednoczonych (UNU/WIDER).

To było pierwsze praktyczne zetknięcie się z problematyką ewaluacji i dostrzeżenie jej znaczenia. Dało mi to poczucie, że zajmując się analizą polityk publicznych, rze-czywiście mogę szukać rozwiązania bardzo istotnych problemów. Moje harcerstwo było tu nie od rzeczy, bo ono mnie zawsze ukierunkowywało na to – może trochę staroświeckie – myślenie.

(Jarosław Górniak)

Propozycja z ministerstwa

Doświadczenia w pracy badawczej i doradczej na rzecz sektora publicznego Górniak rozwijał od początku swojej aktywności naukowej, równolegle do za-interesowań badaniami rynku i zachowań konsumenckich. Jeszcze pod okiem prof. Jerschiny pracował m.in. nad projektami reformy oświaty i badaniami opinii publicznej. Realizował też projekty zorientowane na sektor publiczny we współ-pracy z Małopolską Szkołą Administracji Publicznej (MSAP) Akademii Ekonomicz-nej w Krakowie. Jej założyciela prof. Jerzego Hausnera poznał jeszcze podczas studiów ekonomicznych i był przez niego wielokrotnie zapraszany do udziału w projektach badawczych i rozwojowych w obszarze administracji, gospodarki i polityk publicznych. MSAP realizowała m.in. fi nansowany przez Bank Światowy pionierski projekt dla samorządów pod nazwą Program Rozwoju Instytucjonal-nego, którego celem był wzrost efektywności działania urzędów administracji terytorialnej. Niedługo potem ruszyła ewaluacyjna gorączka.

Byłem przygotowany na ten moment, oczekiwałem, kiedy nasze polityki publiczne zwrócą się ku ewaluacji. Wejście Polski do Unii Europejskiej to przyspieszyło. Ocze-kiwałem też pewnego procesu spontanicznego, choć to jednak pokazuje, że przemia-ny, które następowały w polskiej administracji publicznej, były silnie indukowane zewnętrznymi bodźcami. Ja natomiast byłem gotów na problematykę ewaluacji, po-nieważ zetknąłem się z nią w UNDP.

(Jarosław Górniak)

W 2006 roku do Górniaka zwróciło się Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Po-lityki Społecznej z prośbą o przeprowadzenie ewaluacji wdrażania Sektorowego Programu Operacyjnego Rozwój Zasobów Ludzkich przez publiczne służby za-trudnienia. To było małe zlecenie z minimalnym budżetem, jednak zostało zreali-zowane formalnie przez Uniwersytet Jagielloński i zaangażowało obie wspomnia-ne panie adiunkt oraz kilkoro studentów. Już po kilku latach wspomnienie tego doświadczenia miało charakter mitu założycielskiego Centrum.

Gdy pisaliśmy raport końcowy z tego projektu, to siedzieliśmy na Gadu-Gadu w swo-ich domach w trybie konferencyjnym, pracując niemal na okrągło. Pojawiały się ko-mentarze (młodszych koleżanek), że „muszą się chwilę przespać”. Odpadały, wracały za chwilę do komputera, bo kończyliśmy, robiąc jeszcze ostatnie poprawki redakcyjne w dokumencie. Więc to miało taki bardzo założycielski charakter w głębokim sensie tego słowa.

(Jarosław Górniak)

Mimo trudnego budżetu i napiętego kalendarza wszystko poszło dobrze, ra-port został bardzo pozytywnie przyjęty. To po tym projekcie zaangażowane oso-by wspólnie zdecydowały o powołaniu w ramach UJ Centrum Ewaluacji i Analiz Polityk Publicznych (CEAPP).

Centrum

Dlaczego nie zdecydowali się wtedy na założenie zewnętrznej fi rmy badawczej? Po latach odwoływali się do kilku argumentów: etosu i pasji naukowca, prestiżu związa-nego z zawodem i zamiłowaniem do dydaktyki. Jednak najistotniejszy wydawał się argument związany z misją uniwersytetu. UJ mógł szkolić i wypuszczać na rynek pracy specjalistów od badań i ewaluacji, ale żeby robić to dobrze, trzeba mieć stały kontakt z praktyką, „w boju” formować własną kadrę szkoleniową. W tym sensie uniwersytet był celem sam w sobie, bo zapewniał utrzymanie standardów jakoś-ciowych pracy i dawał jej dłuższą, samopodtrzymującą perspektywę.

Nie mieli gotowego wzorca, na którym chcieli się oprzeć. Już po założeniu Cen-trum byli na wizycie studyjnej w podobnym, tylko bardziej biznesowo zoriento-wanym centrum w Edynburgu. Tę wizytę zorganizowało CITTRU (Centrum Inno-wacji, Transferu Technologii i Rozwoju Uniwersytetu). Inspiracją była też pierwsza faza działalności MSAP AE w Krakowie. Centrum powstało jako jednostka wydzia-łowa. Reprezentowało specyfi czny obszar działalności badawczej, świadomie ko-rzystało z marki Uniwersytety Jagiellońskiego, ale równocześnie tworzyło wize-runkową nową jakość. Było też racjonalne z organizacyjnego punktu widzenia.

To jest sposób na wyodrębnienie pewnego miejsca powstawania kosztów, o którym wiadomo, jakie projekty są realizowane, jest bardzo klarowna sytuacja, jeżeli chodzi o środki pieniężne, które napływają. (…) Regulamin Centrum stanowi, że nie może ono być fi nansowane z żadnych dotacji, czyli ani na działalność statutową, ani na działalność dydaktyczną, tylko musi być fi nansowane z środków, które pozyskuje z projektów (…). To było zmaterializowanie mojego przekonania, że tego rodzaju dzia-łalność, która jest związana z badaniami stosowanymi, z realizacją usług badawczych, uniwersyteckich, konsultingowych, eksperckich na zewnątrz, powinna być aktywnoś-cią wewnątrz uniwersytetu, nie powinna być spontaniczną aktywnośaktywnoś-cią, gdzie my się wynajmujemy na zasadzie prywatnej (…), wykorzystując markę uniwersytetu, tylko mamy zinstytucjonalizować tę naszą działalność w obrębie uniwersytetu.

(Jarosław Górniak)

Jednak Centrum rozwijało się spontanicznie, opierając się na tworzących je osobach i nowych projektach badawczych. Dr Barbara Worek wspomina, że

była wtedy znużona działalnością stricte komercyjną, że w pewnym momencie przestała się uczyć, podkreślając równocześnie dobre doświadczenia związane z pracą w sektorze biznesowym. Działalność Centrum dawała jednak szansę na realizację coraz to nowych, bardziej zaawansowanych i przez to interesujących projektów. Tematyka polityk publicznych była szansą, która przyszła z zewnątrz:

jeśli nie pierwszy okres programowania środków UE, może poszliby bardziej w stro-nę biznesu? Przez pierwsze kilka lat działania Centrum nie wytworzyło specy-fi cznej struktury. Działało metodą projektową i opierając się na zespołach za-daniowych, choć pojawiły się dwie osoby zajmujące się formalną i fi nansową stroną projektów.

Centrum jest strukturą, powiedziałabym, dość elastyczną. Na razie nie jest mocno zin-stytucjonalizowane i nie ma wyodrębnionych funkcji, na przykład osoby zarządzają-cej… To znaczy można powiedzieć, że strategicznym zarządzaniem zajmuje się profesor Górniak. No i pełni funkcje i reprezentacyjne oraz merytoryczne.

(Barbara Worek)

Centrum powstało na bazie zakładu, nie było jednak z nim tożsame. Cechą wspólną obu bytów był zasób ludzi – prawie wszyscy członkowie zakładu, łącz-nie z doktorantami, byli zaangażowani w działalność Centrum. Część projektów badawczych była nadal realizowana w ramach zakładu, nie Centrum, np. projekt z VII programu ramowego UE kierowany przez dr Perek-Białas. Dobra recepcja projektu założycielskiego postawiła wysoko poprzeczkę. Górniak wiedział, że jego zespół stać na najbardziej ambitne zadania.

Wz rost

Decyzja o działalności zorientowanej na otoczenie w ramach uniwersytetu wiąza-ła się z pewnymi wyzwaniami. Centrum zaraz na początku musiało się zmierzyć z regułami administracyjnymi typowymi dla uczelni publicznej, choć w opinii za-łożycieli poszło łatwiej, niż wynikałoby to ze stereotypowych przekonań. Górniak był wtedy prodziekanem, co nieco ułatwiało współpracę.

To miało również swoje konsekwencje dla samego uniwersytetu, który dostosowy-wał się do takich możliwości współpracy i obecnie wygląda to całkiem dobrze. Gdy zaczynaliśmy, różne decyzje były podejmowane w trybie szczególnym. W tej chwili wypracowane są procedury regulujące określony sposób postępowania, co znakomi-cie ułatwia sprawę i czyni wszystko bardzo przejrzystym.

(Barbara Worek)

Jako kierownik Centrum, powoływany przez rektora na okres 4 lat, Górniak miał stosunkowo dużą autonomię działania. Ciągle nie mógł podpisać „właściwej”

umowy w imieniu UJ, ale dysponował pełnomocnictwami ułatwiającymi admi-nistrowanie. Wybór strategii działania, selekcja projektów i zleceń zależały od je-go decyzji, choć zwykle podejmowali je kolektywnie, całym zespołem. Kolejne projekty powstawały, jeśli znalazł się lider merytoryczny gotowy je koordynować oraz zespół chętny do realizacji.

Pojawiły się problemy wzrostu. W 2010 roku niektórzy pracownicy Centrum zaczęli myśleć o ograniczonej reformie, ponieważ skala i liczba podejmowanych projektów zaczęły przekraczać dotychczasową, nieformalną i płaską (profesor i jego zespół) strukturę zarządzania. Na początku 2011 roku CEAPP realizowało m.in. Bilans Kapitału Ludzkiego w partnerstwie z PARP-em, badanie Regionalnych Obserwatoriów Rynku Pracy we współpracy z Pracodawcami Rzeczypospolitej (dawniej KPP), projekt dotyczący zastosowania kryterium użyteczności w ewalu-acji dla Ministerstwa Rozwoju Regionalnego, metaewaluację raportów poświęco-nych kryteriom wyboru wniosków w programach operacyjpoświęco-nych, również dla MRR, oraz rozpoczynano prace diagnostyczne i koncepcyjne nad wytycznymi strategii równego traktowania wspólnie z Kancelarią Prezesa Rady Ministrów. Wystąpiły też pierwsze zaburzenia stabilności zespołu. Jedna z osób po obronie doktoratu nie dostała pracy w UJ i zatrudniła się na innej krakowskiej uczelni. Zatrzymanie doświadczonych członków zespołu stało się jednym z głównych wyzwań dla Gór-niaka, który nie chciał tracić swoich najlepszych ludzi.

Opóź niony efekt naukowy

Pracownicy CEAPP nie ukrywali, że są tak zaangażowani w prace projektowe, iż nie zawsze starcza im czasu na działalność stricte naukową, w tym publikacje.

Generowali w projektach bardzo duży wolumen wiedzy, jednak nie zawsze mieli czas, żeby ją uporządkować i upublicznić, a doktoraty rzadko kończyły się w cią-gu standardowych czterech lat (ich przedłużanie stawało się jednak powszech-ne również w innych zakładach Instytutu Socjologii). Pocieszali się, że przyjdzie moment, kiedy to nadrobią, jednak zawsze ważniejszy był deadline złożenia raportu z kolejnego badania. Do tego dochodziły obciążenia dydaktyczne, gdyż przedmioty z zakresu badań społecznych cieszyły się rosnącą popularnością na UJ i innych uczelniach. Problem został jednak dostrzeżony i pojawiły się pomysły oraz narzędzia zaradcze.

To jest jeszcze kwestia pewnego okresu inkubacji. Rozwijamy tę aktywność dość intensywnie od pewnego czasu. Myślę, że zgromadziliśmy wiele doświadczeń, które

zaowocują teoretycznymi czy metodologicznymi rozwiązaniami, ale to wymaga czasu. (…) Tworzymy jakieś nowe pomysły rozwiązań metodologicznych, także w dziedzinie ewaluacji. (…) W tej chwili np. z Katedrą Gospodarki i Administracji Publicznej UEK zainicjowaliśmy wspólne seminaria teoretyczne poświęcone zagad-nieniom teorii i metodologii badań społecznych, ponieważ oba zespoły dojrzały do takiej refl eksji.

(Jarosław Górniak)

Praca w Centrum w odczuciu zaangażowanych rozwijała metodologicznie, wpływała również na ich subiektywną defi nicję naukowości.

Mam dosyć pragmatyczne podejście. Nie w takim sensie, że wszystko ma mieć war-tość aplikacyjną, ale że część sporów teoretycznych to spór o nazwy i w gruncie rze-czy nie warto ich prowadzić. Jeżeli je odnosimy do badań, to znarze-czy, że możemy dyskutować itd., ale gdy należy rozwiązać jakiś problem empiryczny, to często ludzie się zasklepiają na tym sporze o nazwy i to jest dla nich, że tak powiem, naukowe.

(Seweryn Krupnik)

Zlecenia

Centrum rzadko pozyskiwało projekty w sposób aktywny. Niechęć do uczest-nictwa w otwartych przetargach brała się w dużej mierze z tego, że zdaniem pracowników rynek był psuty przez małe komercyjne fi rmy badawcze gotowe przyjąć każdy projekt za każde pieniądze, ze szkodą dla jakości. Specyfi ka ba-dań naukowych jest taka, że czasami po prostu nie da się czegoś zrobić, i CEAPP o tym otwarcie informowało, w odróżnieniu od części konkurencji. Ta dbałość o naukową rzetelność badań stała się świadomie podtrzymywanym etosem Centrum.

Ja wiedziałem, że muszę tych ludzi mieć w obrębie instytucji akademickiej, że oni muszą mieć kontakt ze studentami, muszą się także jednocześnie kształtować jako nauczyciele akademiccy, muszą być badaczami. Badaczami takimi, którzy z perspek-tywy akademickiej i opierając się na standardach akademickich będą te badania wy-konywać, nawet jeżeli to będą badania stosowane. Przez całe życie, także w okresie mojej pracy w fi rmie badawczej, reprezentowałem przekonanie, że badania stosowa-ne – czy to są badania marketingowe, czy dla potrzeb administracji publiczstosowa-nej, czy ba-dania ewaluacyjne – to są baba-dania przeprowadzane na podstawie metod naukowych i jeżeli mają być uczciwe, wiarygodne i przydatne, to muszą być prowadzone w ten sposób. Z drugiej strony zdawałem sobie sprawę, jak duża jest presja wywierana na

fi rmy, które konkurują w sytuacji, gdy standardy pod wpływem różnych faz koniunk-turalnych podlegają także wahaniom koniunktury.

(Jarosław Górniak)

Dlatego bardzo ważny okazał się dialog z zamawiającym. Administracja często miała jedynie intuicje dotyczące wiedzy, której potrzebowała, do szczegółów trze-ba było dojść wspólnie. Ten dialog musiał być prowadzony nie tylko na początku, ale cały czas w trakcie realizacji projektu. Pomagało w tym rosnące wzajemne zaufanie między CEAPP a zamawiającymi: różnymi ministerstwami, Państwo-wą Agencją Rozwoju Przedsiębiorczości, administracją regionalną. W odczuciu pracowników Centrum, wbrew obiegowym opiniom, urzędnicy z tych instytucji pracowali w profesjonalny sposób, często sami mieli przygotowanie badawcze, co znacznie ułatwiało komunikację.

Drużyna

Centrum było rozwinięciem formuły zakładu, który w momencie „zresetowania”

obejmował jednoosobowo Jarosława Górniaka. Po zrobieniu przez niego habili-tacji podstawową metodą koophabili-tacji nowych członków stały się studia doktoran-ckie. Do większości osób z propozycją pracy nad doktoratem Górniak zwracał się osobiście po obserwacji ich postępów na specjalizacji, w niektórych wypadkach wystarczyła otwartość na pomysły samych zainteresowanych. W ten sposób do drużyny dołączył w 2005 roku Seweryn Krupnik.

To było chyba na II lub III roku studiów. Chodziłem do niego na zajęcia ze statystycz-nej analizy danych i zdawałem u niego egzamin. Później przebywałem na stypen-dium zagranicznym, pisałem pewien projekt i zwróciłem się do niego z prośbą o kon-sultację. Odpowiedział, że rzecz jest bardzo ciekawa i że bardzo chętnie itd., było też kilka uwag szczegółowych, które wskazywały, że faktycznie to przeczytał. No i tyle.

Ja napisałem do niego, on odpisał, potem, gdy wróciłem, chwilę porozmawialiśmy.

Prawda jest też taka, że profesor stosunkowo szybko sugerował mi przeorientowanie się. To była propozycja do odrzucenia, że tak powiem. W pewnym momencie rzeczy-wiście dokonałem w ogóle zmiany tematu pracy doktorskiej, tak żeby to się wiązało z analizą polityk publicznych.

(Seweryn Krupnik)

Krupnik napisał wtedy maila do Górniaka. Umiejętność „wyłuskiwania” zdol-nych studentów stała się znakiem rozpoznawczym profesora. W momencie po-wołania Centrum funkcję pierwszego „sita” pełniło działające przy zakładzie koło

naukowe studentów. Górniak zlecał mu realizację mniejszych i prostszych pro-jektów badawczych, np. dla gmin czy regionalnych ośrodków pomocy społecz-nej. Nadzorował je merytorycznie lub prosił o to swoich bardziej doświadczonych współpracowników, następnie wspólnie typowali osoby, które warto zaprosić na rozmowę do gabinetu. Te rozmowy, toczone w serdecznej, acz poważnej atmosfe-rze, prawie zawsze kończyły się powstaniem projektu doktoratu. Profesor świado-mie korzystał z uświado-miejętności, których nabył wcześniej jako drużynowy – zgodnie ze starą harcerską zasadą, że formacja odbywa się przez przykład i pozytywną motywację. Pracownicy Centrum prowadzili też aktywne życie towarzyskie i tu-rystyczne, jeździli wspólnie w góry, muzykowali. Co istotne, Górniak troszczył się nie tylko o naukowy aspekt ich życia.

Wiedziałem, że musimy realizować projekty, dlatego że doktoranci w Polsce byli w bar-dzo trudnej sytuacji. Będąc ludźmi dorosłymi, byli pozbawieni możliwości zatrudnienia na uniwersytecie, mieli jakiś status studenta, taki trzeciego stopnia. My na naszym wy-dziale usiłowaliśmy stworzyć jakieś możliwości stypendialne, ale to nie były wysokie stypendia, biorąc pod uwagę, że to są ludzie, którzy zakładają rodziny. Więc trzeba było pomyśleć o tym, co zrobić, żeby z jednej strony oni mieli możliwość zarabiania

W dokumencie Nowe perspe- kty- wy (Stron 93-104)